新产品开发中R&D — 营销界面集成度的实证研究

第３８卷第４期２００８年７月浙江大学学报（人文社会科学版）ＪｏｕｒｎａｌｏｆＺｈｅｊｉａｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（ＨｕｍａｎｉｔｉｅｓａｎｄＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ）Ｖｏｌ．３８，Ｎｏ．４Ｊｕｌｙ２００８［收稿日期］２００７１０２４［基金项目］国家自然科学基金资助项目（７０５７３０９２）；教育部新世纪人才资助项目（ＮＣＥＴ０４０５４８）；浙江省哲学社会科学２００６重大招标项目（０６ＺＤＺＢ２２ＺＤ）［作者简介］１．吴晓波，男，浙江大学管理学院教授，博士生导师，管理科学与工程学博士，主要从事技术创新与企业战略、全球化制造、信息技术与组织变革研究；２．章威，男，浙江大学管理学院博士研究生，主要从事技术创新与企业战略研究；３．裘丽萍，女，浙江大学管理学院硕士研究生，主要从事技术创新与市场营销研究。

ＤＯＩ：１０．３７８５／ｊ．ｉｓｓｎ．１００８‐９４２Ｘ．２００８．０４．０１８新产品开发中Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度的实证研究吴晓波　章　威　裘丽萍（浙江大学管理学院，浙江杭州３１００５８）［摘　要］企业不同职能部门尤其是Ｒ＆Ｄ与营销部门之间有效的界面集成，已成为新产品开发成功的重要条件。

新产品开发中的Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度，与信息推动、组织激励和环境驱动等三类影响因素以及新产品开发绩效之间存在如下作用机制，即信息推动和组织激励因素对ＩＴ企业Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度和新产品开发绩效有着显著的正效用，环境驱动因素经由信息推动因素与组织激励因素对Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度产生一定的间接影响，Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度对新产品开发绩效存在着显著的正效用。

由此可见，ＩＴ企业为提升新产品开发绩效应从相应的影响因素着手，改进Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度。

［关键词］Ｒ＆Ｄ—营销界面；集成度；新产品开发ＡｎＥｍｐｉｒｉｃａｌＳｔｕｄｙｏｎｔｈｅＲ＆Ｄ‐ＭａｒｋｅｔｉｎｇＩｎｔｅｒｆａｃｅＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｉｎＮｅｗＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＷｕＸｉａｏｂｏ　ＺｈａｎｇＷｅｉ　ＱｉｕＬｉｐｉｎｇ（ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＺｈｅｊｉａｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｈａｎｇｚｈｏｕ３１００５８，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｅｆｆｉｃｉｅｎｔｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｃｒｏｓｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ‐ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅＲ＆Ｄａｎｄｍａｒｋｅｔｉｎｇｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ‐ｗｉｔｈｉｎｆｉｒｍｓｈａｓｂｅｃｏｍｅａｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｆａｃｔｏｒｆｏｒｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＮＰＤ）．ＩｎｔｅｒｍｓｏｆＮＰＤ，ｔｈｅｍｅｃｈａｎｉｓｍｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅＲ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ，ｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｆａｃｔｏｒｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｍｐｔｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｎｇａｎｄｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｄｒｉｖｉｎｇｆａｃｔｏｒｓ，ａｎｄｔｈｅＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｆｕｎｃｔｉｏｎｓａｓｆｏｌｌｏｗｓ：ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｍｐｔｉｎｇａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｆａｃｔｏｒｓｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅＲ＆Ｄ‐ＭａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆＩＴｆｉｒｍｓ．ＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｄｒｉｖｉｎｇｆａｃｔｏｒｓｅｘｅｒｔａｃｅｒｔａｉｎｉｎｄｉｒｅｃｔｉｍｐａｃｔｏｎＲ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｍｐｔｉｎｇａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｆａｃｔｏｒｓ，ｗｈｉｌｅＲ＆Ｄ‐ＭａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｈａｓａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ＩＴｆｉｒｍｓｐｕｒｓｕｉｎｇｂｅｔｔｅｒＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｒｅａｄｖｉｓｅｄｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｉｒＲ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｂｙｍａｎａｇｉｎｇｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｔｆａｃｔｏｒｓ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｒ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅ；ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ；ｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ技术变革和用户需求的动态性等不确定因素，使新产品开发成为一个日益复杂的过程，单个职能部门在其中很难独自胜任，需要其他职能部门的支持与配合，这也使得界面管理的重要性日益凸现。

Ｒ＆Ｄ—营销界面管理研究在国内尚处起步阶段，大多数研究皆采用定性描述方法对Ｒ＆Ｄ—营销界面的障碍、驱动因素等进行探讨，而对于界面集成度、界面集成度的影响因素、新产品开发绩效三者关系的实证研究涉及甚少，且缺少体系化的模型框架，难以对Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素和界面集成度两者之间的相互作用机理及其对新产品开发绩效的影响作较完整和深入的剖析。

本文在相关文献的基础上，从信息推动因素、组织激励因素、环境驱动因素三方面对影响Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度的重要因素进行了梳理，提出了新产品开发中Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素及其与新产品开发绩效关系模型，并通过问卷调查与结构方程模型的方法进行了实证研究。

一、Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度模型（一）Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度界面（ｉｎｔｅｒｆａｃｅ）一词本是工程技术领域的专业用语，主要用于描述各类仪器、设备、部件及其他组件之间的接口，即各类组件相互结合时所形成的连接部位。

在企业管理领域，通常将界面理解为两个自主的系统为了达到更高的系统目标而相互合作、相互依赖和相互作用时的接触点（ｃｏｎｔａｃｔｐｏｉｎｔ）。

Ｒ＆Ｄ—营销界面是指Ｒ＆Ｄ职能与营销职能在各种工序流程、信息沟通、文化共享、利益分配等方面的相互关系和相互作用。

集成，泛指两个或者多个主体间的共生关系。

新产品开发中的Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度界定为界面双方即Ｒ＆Ｄ与营销职能在新产品开发过程中，在感觉、动机、意图、知识、情报信息上交流与沟通的有效性。

新产品开发中的Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度一般可以从三个维度进行衡量：１．Ｒ＆Ｄ与营销关系的融洽度。

Ｒ＆Ｄ与营销关系的融洽度通常被定义为职能之间保持有效协作联系的程度。

有研究表明，融洽的关系是有效的知识整合的关键前提，而职能间商谈的创造性本质则必须源于组织成员间关系的良好性［１］。

Ｓｏｕｄｅｒ和Ｍｏｅｎａｅｒｔ发现，近６８％的跨职能不和谐的新产品开发项目最后失败了，这也从反面证明了Ｒ＆Ｄ与营销关系的融洽度对新产品开发绩效的重要性［２］。

本研究从三方面对Ｒ＆Ｄ与营销关系的和谐程度进行度量，即相互的责任与承诺意识、对关系的满意度和开放的交流。

２．Ｒ＆Ｄ与营销之间流转的信息质量。

Ｒ＆Ｄ与营销之间流转的信息质量，是指信息在跨越职能边界之后，所具备的准确性、可信性与及时性。

信息在跨越职能边界后的质量将决定其被使用与否［３］。

职能间有效的信息传递不仅便于两者进行联合的设计活动，而且有利于确保所有新产品开发成员的活动都同时进行，由此减少再设计成本，缩短产品上市的时间。

通常高质量的信息具有准确性、可信性与及时性［４］。

５５１第４期吴晓波　章　威　裘丽萍：新产品开发中Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度的实证研究６５１浙江大学学报（人文社会科学版）第３８卷３．Ｒ＆Ｄ与营销相互参与创新程度。

Ｒ＆Ｄ与营销相互参与创新程度是指在新产品开发过程中，某职能对其他职能所负责的任务的参与程度。

跨职能的合作参与不同于跨职能关系融洽度或跨职能信息传递，因为它是职能间的并肩合作活动。

通过联合参与创新，各个职能都能积累第一手的跨职能知识以及经验［５］。

此外，职能间的合作活动有利于各职能间相异观点的交流，培养企业内部富有创新性的工作氛围［６］。

（二）Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素综合现有研究，Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素大致可归纳为信息推动、组织激励和环境驱动三方面因素。

１．信息推动因素（１）信息共享准则：Ｆｉｓｈｅｒ等将信息共享准则定义为鼓励职能间信息自由交换的方针与期望［７］。

在信息共享准则的指引下，各职能不仅寻求与其他职能互动沟通的机会，而且积极推动双向的信息流，以确保有效的信息交换。

推动双向的信息流有利于克服由于术语差异、文化差异等因素所引发的沟通障碍，从而确保职能间流转的信息质量［８］。

（２）学习型组织：Ｎｏｎａｋａ等认为，创新过程是一个知识产生与分享的过程［９］。

培育组织的学习文化，建立学习型组织，开展持续的跨职能知识交换，可以加强职能间合作，增进相互了解。

创建不同职能之间的共同语言，便于界面双方之间沟通与了解，也便于增加界面的和谐程度。

（３）非正式社会网络：不同职能之间的文化差异为相互间的沟通协作设置了障碍，而非正式社会网络的建立，鼓励了职能间开放的交流，提供新产品开发团队内部以及开发团队之外各职能间一个联络的机会［１０］。

（４）信息沟通技术：信息沟通技术泛指诸如Ｅｍａｉｌ、因特网、宽带等用于跨职能沟通的新型技术。

它正成为跨职能集成的重要手段之一［１１］。

在新产品开发过程中，作为“硬件”技术的信息沟通技术，使得企业内部信息更为有效地流转，是企业信息与新知识产生的源泉，也将对新产品开发绩效产生直接影响。

就信息推动因素对界面集成度和新产品开发绩效的影响，本研究提出如下假设：假设１（Ｈ１）：信息推动因素对Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度有显著正效用。

假设２（Ｈ２）：信息推动因素对新产品开发绩效有直接的显著正效用。

２．组织激励因素（１）目标一致性：互相竞争的个体目标将会导致职能冲突，而统一的高级别目标的引入会改善这种情况，增加跨职能协作和组织的整体产出。

在一些新产品开发的文献中，共同的目标被证明与新产品开发成功相关［１２］。

（２）权责明晰性：权责明晰性是指企业在文本政策、新产品开发程序以及岗位描述中，是否清晰地描述了各职能的权力与职责［１３］。

权责的明晰阐明了Ｒ＆Ｄ与营销职能各自所应负的责任，与此同时也突出了它们之间的相互依存性。

在一个权责高度明晰的组织内，各职能更易注意到其他职能所持有的有用信息，也更易共同参与到开发过程中去［１４］。

（３）联合绩效评价体系：联合绩效评价体系，即从组织整体的维度而非单个职能部门的维度来衡量产出，促使各职能部门共同效力于公司目标［１５］。

Ｗａｌｔｏｎ和Ｄｕｔｔｏｎ从反面证明，倘若非正式与正式的绩效评价系统都只注重职能本身的绩效而忽略与企业整体绩效相挂钩，那么将导致职能间因利益而起纷争［１６］。