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基业长青基业长青是一个经常被讨论的商业目标，它代表着一个企业能够持久稳定地经营下去并保持长期盈利。
在当今竞争激烈的商业环境中，很少有企业能够实现基业长青。
然而，有一些成功的企业通过一系列的战略和经营决策，不仅在起步阶段取得了成功，而且在后续的发展中也能够保持持续增长。
本文将探讨一些实现基业长青的关键要素以及相应的策略。
品质与创新企业要想实现基业长青，品质与创新是至关重要的要素。
品质是企业生存和发展的根本，只有提供卓越的产品和服务，企业才能在市场竞争中占据优势地位。
同时，创新是企业持续成长的动力。
只有不断推陈出新，不断研发新产品和解决方案，企业才能在市场中立于不败之地。
战略与规划战略与规划是实现基业长青的必要条件。
企业需要根据市场趋势和竞争环境来制定明确的发展战略，并在实施过程中进行有效的规划和管理。
有一个明晰的目标和规划，有助于企业更好地应对市场的变化，并做出正确的决策。
客户导向客户导向是实现基业长青的关键。
企业需要紧密关注客户需求，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
只有通过不断满足客户的期望，企业才能够建立忠实的客户群体，并保持竞争力。
人才管控人才是企业发展的核心资源。
企业应该注重人才的培养和发展，建立合理的人才管控机制，吸引和留住优秀的员工。
同时，企业也需要营造开放和创新的组织文化，激发员工的潜能，并提供良好的发展机会。
合作与创新合作和创新是实现基业长青的重要策略。
企业可以通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和研发新技术，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要鼓励内部创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业的持续发展。
可持续发展基业长青需要企业在发展过程中注重可持续性。
企业应该积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用的可持续性，同时注重经济效益和社会效益的平衡。
只有追求可持续发展，企业才能真正实现基业长青。
总而言之，实现基业长青是每个企业都向往的目标，但它并不是一蹴而就的。
想基业长青？四步提炼你的团队价值观！Managershare：价值观如何形成并变为组织行为产生绩效？中国式企业价值观大致有三种来源形式。
一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。
第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。
第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。
需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。
要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。
海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。
不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。
问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。
不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。
其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。
首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。
这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。
管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。
核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。
衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：•（1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。
企业使命、愿景以及核心价值观一、综述我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。
是故政治之隆污，系乎人心之振靡。
吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。
”孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。
”革命事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。
美国的克拉克•科尔教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。
而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。
如果要想使得我们恒联做大做强做久，我们今天要共同思考一个基本问题：恒联要做成一个什么样的企业？恒联的领导者要将恒联集团引导做成一个什么样的企业？我们应该共同遵从什么样的价值准则才能迈向一个又一个成功,才能使恒联成为具有国际竞争力的永持经营的世界级企业?这样对企业文化我们就需要有一个清晰的了解。
企业文化可以分为四个层面：价值观、制度、行为和形象。
为了便于理解这种关系，我们将它比喻为树来形容。
价值观是根根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。
实际上，价值观就是企业立身安命的根本。
具体而微到一个员工，大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。
企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。
塑造企业文化使命、愿景和价值观企业文化是企业的灵魂，是企业发展的基石。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要通过塑造企业文化来凝聚员工的向心力，提升企业的凝聚力和竞争力。
其中，企业的使命、愿景和价值观是企业文化的核心，是企业发展的指导原则和行为准则。
本文将探讨如何塑造企业文化的使命、愿景和价值观，以实现企业的长期发展目标。
使命是企业存在的意义和价值所在，是企业为社会和客户创造的核心目标和意图。
一个明确的使命能够激励员工的工作热情，引领企业持续向前发展。
在塑造企业文化的过程中，企业的使命应该具有鲜明的特色和独特性，能够凸显企业的核心竞争力和服务宗旨。
使命宣言要简洁明了，能够被员工理解和内化，激发员工的自豪感和责任感。
通过不断强调和传播企业的使命，可以使员工在工作中始终保持对企业使命的认同和追求，从而实现企业的长期发展目标。
愿景是企业未来的发展方向和目标，是企业对未来的美好憧憬和期许。
一个积极向上、富有激励性的愿景能够激发员工的创新和进取心，引领企业不断超越自我，实现更高的发展目标。
在制定企业的愿景时，企业需要考虑行业发展趋势和市场需求，确立具有前瞻性和可实现性的愿景目标。
愿景宣言要具有感染力和号召力，能够激励员工为实现愿景目标而努力奋斗。
通过将愿景融入企业文化建设的方方面面，可以使员工在工作中始终保持对未来的信心和期待，为实现企业的长期发展目标而共同努力。
价值观是企业文化的灵魂和行为准则，是企业员工共同遵循的道德规范和行为规范。
企业的核心价值观应该体现企业的文化特色和核心竞争力，能够引导员工的行为和决策，塑造良好的企业形象和品牌价值。
在建立企业的价值观时，企业需要注重价值观的内涵和外延，确保员工能够理解和接受企业的核心价值观，并将其内化为自己的行为准则。
通过不断强调和践行企业的核心价值观，可以使员工在工作中始终保持对企业文化的认同和遵循，为实现企业的长期发展目标而共同努力。
综上所述，塑造企业文化的使命、愿景和价值观是企业文化建设的重要内容，是企业发展的内在动力和外在表现。
企业若想基业长青先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，要从哪9个企业文化的构建法则开始呢?下面为大家解答一下，希望能帮到您!构建企业的第一点是首先要明确什么是企业文化，企业文化为何如此重要。
我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。
一个企业，若想要基业长青， ___保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。
尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。
这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，正所谓「你方唱罢我登台，各领 ___三五年」，它们从「明星」很快变成了「流星」。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。
我觉得，这主要有两点原因：1) 中国体制的原因;2) 企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。
许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的「内功」练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。
我认为，所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事;「术」则是Do things right，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢?我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。
什么是企业的愿景、使命、价值观什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
举例1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、腾讯愿景：成为最受尊敬的互联网企业使命：互联网服务提升人类生活品质价值观：正直、进取、合作、创新5、百度愿景：成为全球知名的搜索服务商使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求/用科技让复杂的世界更简单价值观：简单可依赖6、联想愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想使命：为客户利益而努力创新价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直7、万科愿景：成为中国房地产行业持续领跑者使命：让建筑赞美生命价值观：创造健康丰盛的人生8、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二，人和动物最大的区别是什么？梦想！深知精准营销既要落地，也要梦想。
打造基业长青的企业，做基业长青的老板打造基业长青的企业，做基业长青的老板作者：刘永中（众行集团总裁）在《三人行》杂志的创刊号上，我写了一篇《如何提升培训管理者的影响力》，陆续收到一些反馈。
在文章中，我画了四个圈，从知识引入——解决问题——体系建立——企业文化。
其中，企业文化的外延最广，它被提得做多，但也操作最难。
如何建立和管理自己企业的企业文化，值得探讨。
关于企业文化，有上百个定义，近千种说法。
爱德加·沙因的概括最为精辟：“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
”柯林斯在《基业长青》提出，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。
只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。
那么，如何建立和管理优秀的企业文化，使得企业基业长青呢？在多年的管理咨询工作中，曾经和客户一起感受过这种困惑。
关于这方面的理论，我们已经听得够多。
我们认为，必须要有也肯定会有系统的工具和方法来帮助企业去解决这个问题。
俗话说，越平凡，越不简单。
这两年静下心来整理之前所有的经验，我发现很多时候我们都把这个问题复杂化了，或者说，这个问题本身就不复杂。
上图是我所总结出来的企业文化经络模型。
以古代铜人为模型，将企业文化的建设分为四个层次：确立使命和愿景（大脑）；提炼核心价值观（心脏）；企业文化的传播（左腿）；企业文化的落地与执行（右腿）。
1．确立使命和愿景我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么；愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。
根据我们的研究，中国企业一般发展到10年左右的时候，才开始认识到企业文化的重要性，才开始确立自己的愿景和使命。
比如华为，海尔，这些优秀的国际化大公司，都是在这个阶段开始建立企业文化，并且投入巨大。
引言--一个企业总是要有一点精神的。
10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业靠文化.让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理结构不可或缺的任务。
人总是要有点精神的，一个企业也是如此。
这种精神的东西，不是公司的规章制度,不是公司的营销策略,也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。
正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。
公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂,它就会失去生命。
—-没有文化的企业是愚蠢的企业；-—企业家的性格决定企业的性格。
美国总统布什上台后为了刺激经济发展，提出了一揽子减税计划，其中包括10年内废除遗产税。
如果取消遗产税，对美国有钱人将十分有利。
但有意思的是，很多美国富翁对政府此举并不感恩戴德。
2001年2月，120位最有钱的美国富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税,以造福穷人。
这些人包括金融大鳄索罗斯、著名投资家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔?盖茨等。
巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手."——2000年1月，比尔？盖茨和妻子梅林达创办盖茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己60％的资产共计256亿美元捐给了慈善事业,并立下遗嘱,去世后将把自己98％财产捐给盖茨基金会；-—2006年6月，巴菲特将85%的身家,约370亿美元捐给5家慈善基金，绝大部分捐给了盖茨基金会。
中国不缺少好企业，但缺少的就是具有这种精神的企业家.企业家如何使用他的财产,任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一个很有爱心的企业家，肯定会为他的人生加分。
企业家不是普通人，也不应把他们当作普通人看待,他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；“天将降大任与斯人也,必先劳其筋骨、饿其体肤、苦其心智、空乏其身”；“天下兴亡，匹夫有责”。
