家乐福采购手册

家乐福采购细节如金收货退货1、收货验货供货商大都会要求家乐福约定固定的商品交货期，如商品交货期为两天等。

家乐福收货组在在收货时，要求供货商提交一份订单，用于查实同一订单号码对应的订单在系统中为有效订单。

家乐福收货组确认商品名称、、数量等于或小于订单后，提供一份签名盖章的收货单给供给商。

然后家乐福收货组员工使用店内配备的扫码枪进行商品清点，该扫码信息与店内的系统同步，这样保证收货精确而快速。

如果员工没有按规定程序收货，家乐福规定由店长受理供货商投诉员工违规操作。

2、关于退货依据不同厂家而有所不同，例如：A公司可能与家乐福总部合约中约定，不接受未售出商品的退货，在年底按净进货金额〔不含税〕肯定百分比给予门店补偿；对于过期或公司决定不再销售的产品，可换货。

B 公司对于终止单品可退货；对于破损产品可退货；促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。

价格治理1、进价调整各公司一般都会在第—次与家乐福签订合约的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。

当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价风格整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。

然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，预防家乐福门店毛利损失及市场价格影响。

2、价格维护家乐福设定的经营原则之一是“每日低价〞。

家乐福一般会按门店覆盖商圈内X零售价销售商品。

但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。

家乐福的商品依据零售价格操纵权限，分为绿色单品和红色单品。

绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。

比方某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为X2。

6元，任何门店都无权修改；但是在X，由于某仓储超市该商品的零售价为X2。

1元，在X各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在X某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、 业务操作流程图及说明（一） 业务操作流程图（二） 流程图说明① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。

商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。

全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。

② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。

验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。

验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。

③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。

家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。

④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。

错误发票将退回康佳。

⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。

二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。

合同每年度签订一次，有效期从每年1月1日到12月31日。

当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1月1日。

未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。

（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。

在产品进入系统以后，门店可以开始订货。

只有商品部有权限增加新的单品。

任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。

（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。

连锁经营案例22 家乐福的商品采购策略一、家乐福的商品品类家乐福的商品大致分三类:赚取利润的，如某些进口商品,赚取销量的，如某些周转快的商品,获得费用的，即你的商品在家乐福销售的并不是很好，但是，你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品。

这三类的大概比例是1?4?5。

杂货部是一个比较大的部门，约占50%,60%的总销量。

杂货部和生鲜部是家乐福很重视的部门，通常处长都是法国人。

以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门开辟出一块地方，集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问,促销人员,进行销售工作，因为这使家乐福可以赚取较多的利润和获得费用。

当然，如果你的产品更趋向于大众化，可以把产品陈列在货架上销售。

二、家乐福的商品采购凡是和家乐福打过交道的人都说:‚你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会‘坚持就是胜利’这句话是多么的正确?。

其实，家乐福一直在培养它的员工养成一种‚进攻型?的态度，来面对它的供应商。

这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑。

1,让销售员对得起他们的工作，让他们出汗永远不要忘记:在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。

2,对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见采购员的反应是:‚什么?或者‚你该不是开玩笑吧,?从而使对方产生心理负担，使他们认清形势，并降低自己的谈判标准和期望。

3,永远要求那些不可能的事情对于你要谈判的事，要求的越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合,这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间，并帮助做出最小的让步，并让你的对手感觉似乎已经从谈判中‚得到了?我们的让步。

4,告诉供应商:‚你需要做得更好?不断地重复这个说法，直到供应商开始认为他们现在做得真的很差,在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。

本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。

关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。

（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。

（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。

采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。

问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。

在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。

针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。

在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。

3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。

家乐福进货成本降低策略经验一、强势的谈判策略1.那就是一定要打谈对手逼到墙角2.然后在最后一刻往后退那么一点点来结束谈判。

二、家乐福的谈判理念1.家乐福奉行上下游竞争哲学，把供货商当成了竞争对手。

2.家乐福的思维是：“谈判与讨价还价，充在我们每一天的生活当中，这就是动力”3.竞争实际上是在供货商之间与零售商之间的，你每天必须要争取做最好的零售商。

4.这就是生活：“如果没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”5.家乐福这样培训他们的采购：“要把销售人员（厂商）做为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价，让销售员（厂商）乞求，不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的”6.这种强势采购策略从家乐福以下的采购培训中就可窥见一斑：第一条：让厂商出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直保持怀疑态度，显得对于所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。

第二条：“永远否决对于供货商第一次提出的条件”“永远要对第一次出价持反对意见”采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧”从而使对方产生心里负担/降低谈判标准和期望第三条：“永远要那些不可能的事情，对于要谈判的事，要求越离谱越好！”也就会和供货商的内心条件比较温和，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小让步，并且让对手感觉视乎已经从谈判中“得到了我们的让步”第四条：告诉供货商“你需要做的更好”，不断重复这个说法，知道供货商开始认为自己做的真的很差；在我们眼中，这些供货商永远不可能做的最好。

第五条：“把第一次的谈判结果拖延到下一次解决”在谈判要结束时，采购员要声称需由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新提出下一次的议价方案第六条：采取“去皮原则”：80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈开始时厂商提出的要求可以被忽略7.将供货商拖进坚苦的谈判，每一次逼到墙角，容易造成紧张的上下游关系，但也能因此造成议出的价差空间。

8.家乐福对于供商的挤压更多的是要在销售端让利给消费者，也就是采取尽量低的价格，家乐福的内部对于毛利并不是要求越高越好，只要达到预算即可。

家乐福的集中采购1 家乐福简介成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。

家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过40万人。

在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。

2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。

集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市(Hypermarket)、超市(Supermarket)、以及折扣店(Hard Discount Store)。

另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。

家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。

家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质量和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。

家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。

2 家乐福的集中采购制调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的 60%。

采购中节省的每一元钱都会转化为利润。

在当今这样一个零售业的微利时代，低成本成了零售企业共同追求的经营目标。

采购管理在零售企业的经营过程中起了很大的作用，降低采购成本已经成为零售企业追求低成本的一部分。

作为成功的零售企业的代表，家乐福之所以能够取得丰硕的经营成果，与它拥有一套完善的采购管理系统有很大的关系。

家乐福采取的是集中采购制，即所有商品的采购皆由总公司采购部门统一采购与管理。