《关键绩效指标kpi》PPT课件

企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%

实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。

KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。

三、关键绩效指标体系的构成和设计思路
KPI指标体系的思考
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩 和效 率）如何衡量？ 找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要的就是“KPI指 标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 2、关键绩效指标（KPI）是怎么来的？ 企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI 企业日常主要需要做什么? →做好的标准是什么？ →KPI 企业哪些工作做得不好？ →怎样做好？ →做好的标准是什么？ →KPI
11完整版课件pptkpi1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核kpi指标修正修正修正反馈明确组织目标自上而下逐级确认增值产出绘制客户关为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定使用的指标类型利用smart原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息kpi体系12完整版课件ppt4113完整版课件ppt4111增值产出原则
4.2 考核指标的建立
4.2.1 KPI的类型
指标类型 举 例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场时间 供货周期
证据来源
业绩记录 财务数据 生产记录 上级考核 客户考核 财务数据 同级考核 客户考核
数 量
质 量
成 本
时 限
4.2.2 KPI的建立原则（SMART）
☆ 在付出努力的情况下可民 ☆ 过高或过低的目标 以实现 ☆ 期间过长 ☆ 在适度的时限内实现
现实的 Realistic
有时限的 Time-bound
☆ 可证明的 ☆ 可观察的

详细描述
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。

助于推动组织战略的实施
略关系不大
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8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
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某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中

激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金

3.组织类指标: 如满意度水平、服务效率等。

SMART 原则：
1.具体的（Specific，S） 2.可度量的（Measurable，M） 3.可实现的（Attainable，A） 4.现实的（Realistic，R） 5.有时限的（Time-bound，T）

执行原则：企业应该形成强有力的执行
文化。（執行力）

顾客导向原则：『如何为客户创造价值
』是企业首要任务。
构建KPI体系的程序
1.确定工作产出 〃明确组织目标，自上而下逐级确任增值 产出。 〃绘制客户关系图。 〃为各项工作产出划分权重。
2.设定考核指标 例： 〃数量：产量、销售额、利润 〃质量：破损率、独特性、准确性 〃成本：单位产品的成本、投资回报率 〃时限：及时性、完成时间、供货周期
‧激励体系：主要表现在绩效考核结果与价值
分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧， 绩效考核的效果越明显。
‧约束体系：主要包括---员工的绩效考核投诉
机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管 负责的二级考核体制等。
第11章 基于平衡計分卡的考 核体系


傳統的財務衡量體系，無法對無形資產 進行有效評估。 1990年，哈佛大學商學院的卡普蘭( Robert S. Kaplan)教授和波士頓資詢公 司的資詢顧問諾頓(David P. Norton)共同 創建了平衡計分卡。
平衡計分卡的基本內容

平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC) BSC的四個角度： 1.財務 2.顧客 3.內部流程 4.學習與發展


BSC的成功取決于它的簡潔性，即只要 15~20個績效指標就可以。 目前國內應用BSC的本土企業有： 萬科、魯能、聯想、格蘭仕、用有、 美的、科龍等。

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013年7月13日
指标体系示例
指标类别
财务指标
指标侧重
财务效益指标 资产运营指标 偿债能力指标 价格指标
指标名称
净资产收益率、资本保值增值率…… 总资产周转率、应收帐款周转率…… 资产负债率、流动比率…… 价格波动比率、…… 产品上架率…… 客户满意度、促销效益比率…… 正品率、工艺达标率……
新产品市场维持时间
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013年7月13日
常见部门KPI（客服）
客户总数量 大客户数量 大客户占有率 客户满意度 客户投诉率 事件响应时间 解决问题时间 新增客户数/率 客户服务成本 客户拜访/上门费用
客户服务覆盖率
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013年7月13日
常见职能KPI（招聘）
偷不去，买不来，拆不开，拿不走
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013年7月13日
核心能力独有的特征
价值性（即收益成本比）：组织获取和拥有核心竞争力 要素的收益成本比必须大于1。 独特性：竞争要素的独一无二特征，它决定组织之间的 异质性和效率差异性。 不可替代性：独特性特征在深层意义上的延伸，意味着
核心力是唯一的、难以模仿的。
第六章 关键绩效指标KPI
key performance indicators
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013年7月13日
帕累托法则
1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一 件奇怪的事情：19实际英国人的财富分配呈现一种不平
衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人手里。
帕累托法则由此产生
帕累托法则——“二 · 八”法则
某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率
设立目的
计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式

部门/个人。 • （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
• 效果
• （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； • （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价
和控制，可引导正确的目标发展； • （3）集中测量公司所需要的行为； • （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评
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logo 9.设计误区
当进行KPI系统 设计时，设计者被 遵循SMART原则。
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关键绩效指标法KPIppt优秀课件精品 课件培 训课件 培训教 材
• (2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级 主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
• (3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键 绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好 的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
估。
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logo 4.要点
建立KPI指标的要点 在于流程性、计划性和系 统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分 析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴 法找出这些关键业务领域 的关键业绩指标(KPI)， 即企业级KPI。
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logo 5.特征
• 二八原理为绩效考核指明了方 向，即考核工作的主要精力要 放在关键的结果和关键的过程 上。于是，所谓的绩效考核， 一定放在关键绩效指标上，考 核工作一定要围绕关键绩效指 标展开。
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logo 2.特点
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logo 3.作用
• 用途
• （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 • （2）监测与业绩目标有关的运作过程 • （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应