关于扭亏增效的初步思考
作者：孙淑兰
来源：《财经界》2010年第05期
[摘要]目前项目管理虽日益完善，但亏损项目却依然存在，结合工作体会浅谈施工企业扭亏增效的重要意义，分析项目亏损的原因、扭亏增效存在的不足及提高创效能力的几点思考。
[关键词]施工企业扭亏增效提高企业核心竞争力
一、引言
作为建筑领域的施工企业。
如何降低施工成本、减少项目亏损、追求效益最大化是其经营管理的重要目的。
一个企业如果长期亏损，必然会造成企业经济实力降低、净资产减少、资金短缺、人才流失，丧失竞争能力，最终被无情淘汰。
企业要发展，必须在满足安全、质量、工期、环境保护的前提下获取最大限度的利润。
按照“利润=收入一支出”的会计恒等式，若想扩大利润就必须努力抓好增加收入和减少支出两个方面。
进一步完善扭亏增效的各项制度、措施及部门的职能划分。
树立现代经营管理理念，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，提高经济运行质量和效益，增强企业核心竞争力。
下面结合工作体会谈点个人看法。
二、项目亏损的主要原因
2.1客观原因
2.1.1概、预算不足、标底下浮后低价中标。
这是项目亏损的主要原因。
2.1.2设计变更或“三边”工程等导致工程量增加或是工程无法施工造成误工，而追加索赔又得不到业主批复。
此原因在亏损项目中占有一定比例。
2.2管理原因
2.2.1管理人员能力欠缺。
部分项目经理及项目主要管理人员的综合能力、素质及责任心与其岗位要求尚有差距，对施工过程缺乏科学合理的预测与管理，致使项目成本加大、效益流失。
2.2.2管理手段过于粗放。
停工、误工、计时工比例较大，致使人工费远远超出投标价或是概预算价；材料管理流于形式。
无收发记录、丢失浪费、“管吃管填”现象较为严重；机械设备存在台班浪费，没有真正发挥设备作用。
造成租赁费用增加。
2.2.3协作队伍选择不当。
有的协作队伍要了预付款后无力完成相应工程量，有的协作队伍经常以停工相要挟多要工程款等。
而我们项目有的没有合同，有的虽有合同却不严密或缺少约束力。
造成非常被动的局面。
或超付工程款、或大额补偿清退。
2.2.4规章制度执行不严。
分包及劳务结算存在着结算手续不完善、部门审核制度坚持得不好，超结或超付工程款现象时有发生。
2.2.5安全质量成本加大。
由于管理能力及客观因素影响，致使有的工程质量达不到设计要求，造成返工、返修甚至于出现不合格品当时即毁掉重建的严重问题。
导致工、料、机等费用的增加。
2.2.6合理工期不能保证。
有些工程因各种原因不能保证在合同工期内完成施工生产任务，因工期延长造成管理费及各种费用的增加。
2.2.7机构设置不尽合理。
有的工程项目不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排。
造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。
2.2.8项目人员变动频繁。
项目负责人变动有的缺乏过程审计，管理人员变动交接不及时、不全面。
导致工作不连续，关系网中断，造成很多无形的损失和浪费。
三、扭亏增效存在的不足
施工企业虽然在管理意识上不断提高，管理手段日趋完善，但在成本管理、增收创效工作上还存在不足之处。
3.1项目管理机制和控制手段滞后于市场形势的发展和扩张的需要，有的项目只重进度和质量，不考虑成本，只管干活不管算帐和决算工作。
3.2施工组织设计与施工方案缺乏时效性、针对性、指导性，施工组织设计不能真正指导项目施工。
3.3责任成本管理在项目上开展不到位。
表现在项目实施过程中对责任成本的测算、分解、控制、核算方面不规范、不及时、不深入：在工程分包及物资采购方面，有关政策办法制定和落实不到位。
3.4对增收创效工作重视程度不够。
项目相关责任人员交工后还未决算即已转入下一个工程。
经常以忙新工程为由而推卸自己所管的已竣未结项目的增收创效工作，给企业增收创效工作带来难度。
四、企业提高增收创效能力的几点思考
增收创效工作，是事关企业发展的一件大事，是企业经营管理的一项综合性工作。
因此，要实现企业效益最大化，应在项目经理部严格控制责任成本，努力抓好二次经营的基础上，充分发挥每名参建人员、管理人员及企业职能部门的作用。
4.1增收创效工作需要全员参与
不管是决策层、协调层、执行层、还是操作层，每个人的工作岗位都直接或间接地与收入和支出有着密切的关联，都与企业最终的利润有着直接或间接的关系。
所以，企业的增收创效工作决不仅仅是哪个单独部门的事情，也不是少数几个人的事情，而是全体员工的事情。
我们应广泛宣传，使“人人创效、个个节约”的思想深入人心，从决策层、协调层到执行层、操作层都能明确自己的创效责任，齐心协力，必将出现一个增收创效的崭新局面。
4.2各部门联合工作全过程控制
充分发挥各职能部门的联动作用，按照“事前、事中、事后”三个阶段，分别有重点地加强成本控制，使增收创效工作真正提升到一定的管理水平。
4.2.1事前控制：
一是开发部门要努力做好对预中标项目的前期跟踪调查及现场实地考查，在工程概算中把相应的预算做足做大。
二是在投标报价前成本管理等相关部门要积极配合开发部做好成本测算。
为投标报价提供依据。
在成本测算时，可由成本部作为牵头部门，物资设备部对项目的材料采购及设备的租赁情况进行详细的统计与调查：人力资源部要提供相应的人员配置、制定薪酬发放标准；工管部要制定出合理、科学、操作性强、能够真正指导现场施工的、优化后的施工方案；安质部、党群等部门要提供在安全文明施工及标准化建设等方面需要的资金投入。
这样编制出来的责任成本才能够科学、合理，为项目创效提供前提与保障。
中标后应及时下达责任成本、及时签订目标责任书，使项目的成本在事前得到控制。
4.2.2事中控制：
事中控制也是过程控制，主要是在项目实施过程中随时掌握经营管理动态。
对亏损苗头及时制定整改措施、加以控制，杜绝“积重难返”和“秋后算账”情况发生。
在过程控制中，各要素部门要充分发挥各自的职能作用，依靠综合治理的力量达到效益最大化。
4.2.2.1成本管理中心：定期牵头组织对项目经营情况进行检查分析，真正掌握项目的经营及盈亏情况，对造成或可能造成成本加大的问题及时提出并协助制定改进措施。
4.2.2.2工程管理部：要不断在施工过程中优化施工方案、提出合理化建议，对现场发生的设计变更、技术签证等要及时签字确认，杜绝无手续变更、无手续施工问题发生，为工程调概与索赔工作积累合格完备的文字资料。
4.2.2.3物资设备部：一要按照“量价双控”原则严把材料关，通过比质比价选择质优价廉的材料，大宗材料要通过招标形式选用资信好的材料供应商，节约材料采购成本。
二要严格检查，对现场材料要实行限额领料，合理控制材料消耗。
三要根据现场实际情况做好大型设备及机具的调配工作，加强周转设备材料管理，有效发挥其作用，减少设备租费，降低消耗。
4.2.2.4安质部：要加强对管理及作业人员的安全质量意识教育，加大对工程安全质量的检查与监督，防止不合格品及工程返工、返修现象的发生，杜绝因安全质量事故而增加成本。
4.2.2.5人力资源部：要知人善任，正确选聘项目经理及项目管理人员：严格执行劳务分包准入制度，杜绝因缺乏诚信或施工能力不强而无法完成施工任务及清退补偿；加快复合型人才培养，做到一专多能、一人多岗，减少管理费支出。
4.2.2.6财务部：要严把资金支出关，对于不合理的支出和资金走向应认真查处，防止资金流失。
同时做好应收帐款的清收工作，保证资金及时、有效回笼和企业资金的良性循环。
4.2.2.7法律事务部：严密各类合同文本质量。
及时签订各类合同，依靠合同的法律效力约束对方，维护企业合法权益不受损害。
4.2.2.8内控审计部：要定期进行项目的中期审计，防止个别人员利用职务之便，做出有损项目利益和企业利益的事情。
防止国有资产流失。
4.2.2.9党群部门：要努力加强对全体员工的思想教育，坚持正确的价值观，不断提高人员素质，调动各方面的积极因素；要结合工程特点，抓好文明施工和企业文化建设，树立企业良好形象，创造和谐的内外部环境。
4.2.3事后控制：
主要是项目结束后的总结、考核与兑现。
4.2.3.1是认真做好项目的最终决算工作，确保收入不漏项(即增收)，以获取效益最大化。
4.2.3.2是要健全和完善激励约束机制，按照已签订的《项目管理目标责任书》和《项目承包考核兑现管理办法》之规定，认真考核，及时兑现。
赢利的要大张旗鼓地予以奖励，以调动所有项目积极性；对亏损项目，要认真调查，分析原因，视其情节予以处理。
