国美电器人才梯队建设简介

零售业人才梯队建设计划背景随着零售业竞争的加剧和消费者需求的不断变化，构建一个强大的人才梯队成为了零售企业取得成功的关键要素。

本文档旨在提出一个具体的零售业人才梯队建设计划，以帮助企业招揽、培养和保留高素质人才。

目标- 招揽具有零售业经验和专业知识的人才；- 培养员工的领导能力和团队协作能力；- 提升员工的零售业专业技能；- 建立一套有效的人才激励机制；- 保持员工的工作积极性和忠诚度。

实施步骤1. 招聘计划- 制定详细的人才需求分析，包括岗位要求和技能要求；- 设定合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等；- 设计并执行有效的面试和评估流程，以筛选出最合适的候选人。

2. 培训计划- 为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识和销售技巧等方面；- 提供定期的岗位培训和职业发展计划，以提升员工的专业能力；- 组织内部和外部培训活动，以扩大员工的知识和技能领域。

3. 领导发展计划- 为中高级管理人员制定个人发展计划，包括培养其领导能力和管理技能；- 提供领导力培训和导师计划，以提升管理层的领导才能；- 定期进行绩效评估和反馈，帮助管理人员了解自己的发展需求。

4. 激励机制- 设计合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金和福利待遇等；- 提供具有竞争力的福利和员工关怀计划，以增加员工的满意度和忠诚度；- 发挥员工的潜力，提供晋升和职业发展机会。

5. 员工保留计划- 创建良好的工作环境和企业文化，提升员工的归属感和凝聚力；- 提供良好的工作平衡和职业发展机会，以满足员工的个人需求；- 定期进行员工满意度调查和离职调查，了解员工的需求和反馈。

结论通过执行上述人才梯队建设计划，零售企业可以有效地招揽、培养和保留高素质的人才。

这将有助于提升企业的竞争力和业绩，实现可持续发展。

国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。

国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。

如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。

表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。

因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。

国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。

而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。

1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。

在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。

由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。

但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。

此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。

时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。

人才梯队建设与管理在当前互联网时代，各行各业的竞争都极其激烈，成为未来的赢家需要拥有优秀的人才梯队。

如何构建一支高效率，高稳定性的人才梯队也成为了企业发展不可忽视的因素。

因此，人才梯队建设与管理被越来越多的企业所关注。

一、梯队类型与构成企业内部的人才梯队分为三类，分别是领导梯队、专业梯队和管理梯队。

领导梯队包括公司高层管理者和中层管理者，他们是负责企业整体规划与决策的核心人员。

专业梯队包括研发、技术、营销等各行各业的专业人才，他们是企业业务的核心力量。

管理梯队包括各种管理人员，他们是协调企业内部各业务流程的关键角色。

一个完整的人才梯队需要有初级、中级、高级、高层四个级别的人才，共同构成了人才梯队的全貌。

初级人才是指刚刚进入企业或者相关行业的员工，需要在实践中逐渐熟练掌握技能。

中级人才则是指已经拥有一定经验的员工，需要通过实践提高效率。

高级人才是指已经成为业务的专家，对业务进行深入理解和创新性创新。

高层人才是企业管理层面的核心人才，他们负责企业的战略规划以及管理。

二、人才梯队建设的重要性人才梯队建设对于企业来说是非常重要的，其重要性主要体现在以下几个方面：（一）保障企业的发展人才梯队建设可以保障企业的长期发展。

与人才梯队实力强大的企业相比，人才梯队实力相对较弱的企业在经过一段时间的发展后面临的是业务停滞和示弱。

一个优秀的人才梯队能够为企业的不断发展注入源源不断的人才血液，使企业始终处于竞争优势地位。

（二）提高企业的效率与运营能力人才梯队建设可以提高企业的效率与运营能力。

优秀的人才梯队可以更快地完成企业任务，提高企业的工作效率。

同时，高素质的员工能够更好地适应环境的变化，做出更快速而准确的决策，从而提高企业的运营能力。

（三）优化企业内部业务流程人才梯队建设可以优化企业内部业务流程。

企业需要不断地将符合自身营销策略的流程逐渐优化，才能及时地提供高质量的服务并追求长期的发展。

拥有一支优秀的人才梯队可以更好地结合业务流程，从而推动企业的优化进程。

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。

可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。

对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。

一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。

国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。

通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。

国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。

未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

人才梯队建设方案名称**机密** 空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司人才梯队建设方案人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要一）建设类别为了支持公司服务品质的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库。

因此，我们制定了以下三个针对不同层次梯队人才的建设计划：1.针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；2.针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；3.针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。

二）建设原因1.公司发展战略要求。

为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。

2.职业团队建设要求。

通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。

3.人才状况。

我们发现学历水平和高级职称员工比例较低，离职率较高，因此需要建设一支高素质的人才梯队。

三）建设目的1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

四）建设原则1.选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2.持续性原则。

后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。

3.共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。

4.人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。

推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5.“三个性”。

需要体现层次性，由低级向高级逐步深化、逐渐递进性，层级间的系统性。

五）组织形式1.公司XXX负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。

2.各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合XXX实施相关人才培养工作。

3.具体分工为：公司XXX负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。

国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。

其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。

下面是国美管理制度的简要介绍。

一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。

总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。

不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。

二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。

从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。

三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。

同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。

四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。

新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。

同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。

五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。

同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。

六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。

公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。

七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。

公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。

总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。

在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。