内部培训手册—我们如何开展项目
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学习资料-内部培训手册——好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的 。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种 情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定 的时间内为客户取得高效的改善。
对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客 户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们 能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当 访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准 ，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设 性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项 目管理了。
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
4）报告 5）实施
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组 织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析 和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对 变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩效 和前景
在的变 •寻找有可 •客户能否展
化；徽 能获得竞争 开竞争；竞
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种 情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定 的时间内为客户取得高效的改善。
对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客 户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们 能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当 访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准 ，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设 性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项 目管理了。
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
4）报告 5）实施
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组 织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析 和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对 变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩效 和前景
在的变 •寻找有可 •客户能否展
化；徽 能获得竞争 开竞争；竞
项目部培训计划内容
项目部培训计划内容一、培训目的项目部培训计划的目的是为了提升项目部成员的专业能力和团队协作能力，以提高项目的质量和效率。
二、培训内容1. 项目管理理论知识项目管理是现代企业管理中的一项重要工作，是完成组织战略目标的重要手段。
培训内容将涉及项目管理的基本理论，包括项目生命周期、项目管理知识体系、项目团队建设、项目风险管理等方面的知识。
2. 项目管理工具现代项目管理依赖于各种工具的支持，比如项目管理软件、项目进度计划软件、项目协同工具等。
培训内容将涉及这些工具的使用方法和技巧，以帮助项目部成员熟练运用这些工具来提高工作效率。
3. 沟通和协作能力团队协作是项目成功的关键因素之一，而良好的沟通和协作能力是实现团队协作的基础。
本章培训内容将包括沟通技巧、团队协作方法、团队建设等方面的内容，以帮助项目部成员提高沟通和协作能力。
4. 项目风险管理项目风险管理是项目管理中的一个重要环节，对项目的顺利实施和结果具有重要的影响。
培训内容将包括项目风险管理的基本理论、方法和实践经验，以帮助项目部成员更好地进行项目风险管理。
5. 团队领导力团队领导力是团队协作的重要保障，是推动团队朝着共同目标前进的内在动力。
培训内容将包括团队领导力的相关知识和技巧，以帮助项目部成员成为具有良好领导力的团队成员。
6. 项目经验总结项目经验总结是项目管理中的一个重要环节，是为了更好地借鉴以往的项目经验，不断改进项目管理实践。
培训内容将包括项目经验总结的方法和技巧，以帮助项目部成员更好地进行项目经验总结和总结。
三、培训形式1. 理论培训理论培训将采用课堂教学的形式，由专业培训机构的专家讲授相关理论知识，以帮助项目部成员建立扎实的理论基础。
2. 实践培训实践培训将采用案例分析、模拟操作等形式，通过实际操作来巩固所学知识，提高项目部成员的实际操作能力。
3. 应用培训应用培训将采用现场辅导、一对一辅导等形式，由专业培训师对项目部成员进行个性化培训和辅导，以帮助项目部成员将所学知识应用到实际项目中。
企业内部培训操作手册
企业内部培训操作手册第1章培训概述与目的 (4)1.1 培训背景 (4)1.2 培训目标 (4)1.3 培训流程 (4)第2章员工入职培训 (5)2.1 入职引导 (5)2.1.1 员工入职流程 (5)2.1.2 员工入职须知 (5)2.2 企业文化培训 (5)2.2.1 企业文化概述 (5)2.2.2 企业文化传承与弘扬 (5)2.3 岗位职责与技能培训 (5)2.3.1 岗位职责 (6)2.3.2 岗位技能培训 (6)2.3.3 岗位安全培训 (6)2.3.4 岗位职责与技能考核 (6)第3章岗位技能提升 (6)3.1 岗位技能要求 (6)3.1.1 基本技能要求 (6)3.1.2 高级技能要求 (7)3.2 技能提升方法 (7)3.2.1 在职培训 (7)3.2.2 自我学习 (7)3.2.3 实践锻炼 (7)3.3 实战演练 (7)3.3.1 模拟演练 (7)3.3.2 项目实战 (7)3.3.3 案例分析 (7)第4章团队协作与沟通 (8)4.1 团队建设 (8)4.1.1 团队目标共识 (8)4.1.2 角色定位与职责分配 (8)4.1.3 团队凝聚力培养 (8)4.1.4 团队激励机制 (8)4.2 沟通技巧 (8)4.2.1 倾听 (8)4.2.2 表达 (8)4.2.3 非语言沟通 (8)4.2.4 沟通渠道的选择 (8)4.3 冲突解决 (8)4.3.1 冲突识别 (8)4.3.3 冲突解决策略 (9)4.3.4 冲突后总结 (9)4.3.5 建立冲突预防机制 (9)第5章职业素养与礼仪 (9)5.1 职业道德 (9)5.1.1 定义与内涵 (9)5.1.2 职业道德规范 (9)5.1.3 职业道德培养 (9)5.2 职场礼仪 (9)5.2.1 定义与重要性 (9)5.2.2 职场礼仪规范 (10)5.2.3 职场礼仪培养 (10)5.3 个人形象 (10)5.3.1 定义与作用 (10)5.3.2 个人形象管理 (10)5.3.3 个人形象提升策略 (10)第6章企业管理体系 (10)6.1 企业组织架构 (10)6.1.1 股东大会 (10)6.1.2 董事会 (11)6.1.3 总经理 (11)6.1.4 副总经理 (11)6.1.5 部门 (11)6.2 部门职责划分 (11)6.2.1 行政部 (11)6.2.2 财务部 (11)6.2.3 市场部 (11)6.2.4 技术部 (11)6.2.5 生产部 (11)6.2.6 采购部 (11)6.2.7 销售部 (11)6.3 企业制度与流程 (11)6.3.1 人事管理制度 (12)6.3.2 财务管理制度 (12)6.3.3 市场管理制度 (12)6.3.4 生产管理制度 (12)6.3.5 采购管理制度 (12)6.3.6 销售管理制度 (12)第7章质量管理 (12)7.1 质量意识培养 (12)7.1.1 培训目的 (12)7.1.2 培训内容 (12)7.1.3 培训方式 (12)7.2.1 培训目的 (13)7.2.2 培训内容 (13)7.2.3 培训方式 (13)7.3 质量改进措施 (13)7.3.1 培训目的 (13)7.3.2 培训内容 (13)7.3.3 培训方式 (13)第8章安全生产 (14)8.1 安全意识培养 (14)8.1.1 安全生产重要性 (14)8.1.2 安全培训与教育 (14)8.1.3 安全生产责任制 (14)8.1.4 安全生产文化建设 (14)8.2 安全操作规程 (14)8.2.1 设备操作安全 (14)8.2.2 作业场所安全 (14)8.2.3 个体防护 (14)8.2.4 危险化学品管理 (14)8.2.5 消防安全 (15)8.3 应急处理与逃生 (15)8.3.1 应急预案 (15)8.3.2 应急演练 (15)8.3.3 现场急救 (15)8.3.4 逃生与疏散 (15)8.3.5 应急物资与设备 (15)第9章企业信息化建设 (15)9.1 信息化系统介绍 (15)9.1.1 企业资源规划（ERP）系统 (15)9.1.2 客户关系管理（CRM）系统 (15)9.1.3 供应链管理（SCM）系统 (16)9.2 常用办公软件操作 (16)9.2.1 文字处理软件 (16)9.2.2 电子表格软件 (16)9.2.3 演示文稿软件 (16)9.2.4 通讯软件 (16)9.3 信息安全与保护 (16)9.3.1 信息安全基本概念 (16)9.3.2 常见信息安全威胁 (16)9.3.3 信息安全防范措施 (17)第10章员工职业发展规划 (17)10.1 职业规划概述 (17)10.2 职业晋升通道 (17)10.2.1 管理序列 (17)10.2.3 专业序列 (17)10.3 培训与成长机会 (17)10.3.1 在职培训 (17)10.3.2 外部培训 (17)10.3.3 学历提升 (18)10.3.4 师徒制 (18)10.3.5 职业生涯规划咨询 (18)第1章培训概述与目的1.1 培训背景市场经济的发展和企业的竞争加剧，企业对人才的需求越来越高。
内部培训管理手册
内部培训管理手册1. 简介内部培训是组织内部为员工提供的一种学习和发展机会，旨在提升员工技能和知识水平，促进员工个人和职业成长。
本手册旨在为公司的培训管理人员提供一系列的指导原则和最佳实践，以确保内部培训的有效性和高效性。
2. 培训需求评估在进行任何培训之前，培训管理人员应该进行全面的培训需求评估。
该评估可以通过以下几个步骤进行：2.1 员工调研：通过调查问卷、面谈等方式了解员工对培训需求的反馈和建议。
2.2 绩效评估：通过评估员工的工作表现和绩效，确定他们需要提升的技能和知识。
2.3 职业发展计划：与员工合作，了解他们的职业发展目标，并确定培训可以帮助他们达到这些目标的方式。
3. 培训设计与计划基于培训需求评估的结果，培训管理人员应该进行培训设计与计划。
以下是具体的步骤：3.1 确定培训目标：明确定义每个培训项目的目标和预期结果。
3.2 制定培训课程：根据培训目标，设计符合员工需求的培训课程，包括教学内容、学习方法和评估方式等。
3.3 制定培训计划：确定培训的时间表、地点和参与人员，确保培训计划的顺利执行。
4. 培训实施与管理在培训开始之前，培训管理人员应该做好以下几方面的准备工作：4.1 员工通知：提前通知员工有关培训的时间、地点、课程内容等信息。
4.2 培训资源准备：准备培训所需的教材、设备和其他资源，确保培训的顺利进行。
4.3 培训师资选拔：选择具有相关专业知识和培训经验的讲师进行培训。
4.4 培训记录与反馈：记录培训过程中的重要信息和员工的反馈，以便评估培训效果和改进培训计划。
5. 培训评估与改进培训完成后，培训管理人员应该进行培训评估，并根据评估结果进行改进。
以下是具体步骤：5.1 培训效果评估：通过测试、问卷调查等方式评估培训的效果和员工的学习成果。
5.2 培训反馈收集：收集员工对培训的反馈和建议，了解他们对培训的满意度和改进建议。
5.3 培训改进计划：根据评估结果和员工反馈，制定培训改进计划，以提升培训的质量和效果。
内部培训手册—我们如何开展项目77页文档
内部培训手册—我们如何开展项目
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
部门内部培训年度计划范文
部门内部培训年度计划范文
根据公司发展和部门业务需求，制定了部门内部培训年度计划，旨在提升员工的专业技能和团队协作能力，推动部门整体发展。
具体计划如下：
一、技能培训
1. 员工岗位技能培训：针对不同岗位的员工，安排相关的技能培训课程，提高员工的专业能力和工作效率。
2. 新技术应用培训：针对部门最新的技术应用，开展相关的培训课程，帮助员工掌握新技术，提高工作水平。
3. 沟通与表达能力培训：通过沟通与表达能力培训，提高员工的沟通技巧和表达能力，增强团队协作效率。
二、团队协作培训
1. 团队合作意识培训：组织团队合作意识培训课程，提高员工的团队意识和协作能力，促进团队建设。
2. 沟通与冲突解决培训：通过沟通与冲突解决培训，提高团队成员之间的沟通效率，有效解决团队内部的矛盾和冲突，保持团队和谐稳定。
三、管理能力培训
1. 领导力培训：组织领导力培训，提高管理人员的领导技能和团队管理能力，帮助其更好地带领团队。
2. 团队激励与激励培训：通过团队激励与激励培训，提高管理人员的激励团队成员的能力，激发团队成员的工作激情。
以上是部门内部培训年度计划的具体内容，希望通过此计划能
够提升员工的整体素质和团队协作能力，为部门的持续发展贡献力量。
项目实施手册-内训项目(完整版)完整
银行内训项目实施手册
目录
一、培训项目概述 (1)
1.项目组组织架构： (1)
2.项目负责人的工作职责: (1)
二．项目负责人的实施细则： (2)
一、培训项目概述
1.项目组组织架构：
2.项目负责人的工作职责:
项目负责人在内训项目中承担重要角色，其工作职责包括项目前期的所有准备工作，项目总体组织和协调，控制项目中的整体物资使用和财务记录，能对突发事件采取及时有效的处理。
核对和确认项目组的老师的行程，安排老师的接送和食宿，做好老师上课物资的准备。
负责受训学员的日常管理，对学员的学习和生活做合理安排。
项目结束时，做好相关的物品和资料的回收和整理，并根据安排做好培训总结。
及时将信息与公司内部相关部门进行沟通总结。
二．项目负责人的实施细则：
前期准备
精选文档
精选文档
精选文档
精选文档
项目开始
精选文档
精选文档
精选文档
精选文档
项目总结
精选文档
精选文档。
培训项目计划内容包括哪些
培训项目计划内容包括哪些一、项目背景根据公司发展需要和员工的技能提升需求，公司决定开展一场全员培训项目，以增强员工的专业能力和团队协作能力，提升整体绩效水平。
二、项目目标1. 提高员工的专业技能，使其更好地适应工作需要；2. 培养员工的团队合作意识和沟通能力；3. 增强员工的自我管理能力，提高工作效率；4. 提升员工的绩效水平，提高企业整体竞争力。
三、项目内容1. 员工技能培训：根据员工的工作岗位和需要，开设技能培训课程，包括但不限于专业知识培训、职业技能提升、软件操作技能等。
2. 团队合作培训：组织各种形式的团队合作培训活动，培养员工的团队合作意识和协作能力。
3. 沟通能力培训：开展沟通技巧培训，提高员工的沟通能力和表达能力。
4. 自我管理能力培养：组织时间管理、情绪管理、自我激励等方面的培训活动，提高员工的自我管理能力和工作效率。
四、项目执行计划1. 确定培训需求：通过员工问卷调查、个人面谈等形式，确定员工的培训需求，为后续培训内容的确定提供参考。
2. 制定培训计划：根据培训需求和公司实际情况，制定培训计划，包括培训内容、培训时间、培训方式等。
3. 确定培训形式：根据培训内容和员工的实际情况，确定培训形式，包括线下培训、在线培训、集中培训、分散培训等。
4. 确定培训师资：选聘具有相关专业知识和丰富教学经验的培训师，保证培训质量。
5. 组织培训执行：按照培训计划和时间表，组织培训活动，确保员工能够参与到培训中来。
6. 跟踪评估：通过考核、测评等方式，对培训效果进行跟踪评估，发现问题及时调整培训方向。
五、项目预算1. 员工培训费用：包括培训师薪酬、培训场地租赁费、培训材料费、培训设备费等。
2. 培训宣传费用：宣传员工培训项目，包括制作宣传资料、宣传活动费用等。
3. 其他支出：项目管理费、差旅费等。
六、项目效果评估1. 通过考核、测评等方式对员工的培训效果进行评估，发现问题并及时调整培训方向。
2. 必要时可以邀请第三方评估机构对培训效果进行评估，形成可信的评估报告。
PPT文档-内部培训手册——好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目
因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他 人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非 常高的沟通能力和敏感度。
图表1－2
Total Operational Performance
Focus：提高成本/质量/服务的绩
阶效段0
1
产生2
为项目 作准备
•确定项目 的这个设 计
•挑选并培 训管理团 队
•个 目确T组定O的P每建数项任一立据库•、分活析并 估 决 案动目评解方和标
务
终点产品
•确定支持 •产生第一
上述目标 轮的解决
•建立TOP 项目和基 本预算
的每一个 方案
活动
•评估这些
•确定最终 方案
•计划沟通 的日程
•建立持续 的人力资 源计划
产品和服 务
•估算每一 个最终产 品的成本
3 再次评 估方案 并•与作更最高层 终次的结管论理
者、供应 商和客户 验证方案 •TOP项目 组的管理 者向管理 委员会作 讲解
•委员会评 估方案并 决策
4 对已达成 的结论制 定实施计 划•委员会将
同意的方 案与TOP 小组沟通 并由其制 定实施计 划
•实施计划 交给管理 者以获得 批准
5
实 施
•TOP项目 小组实施 •阶段进展 向高级管 理者汇报
4与：客户流是程伙设伴关计系者，及“能协力助构者建（Capability-building
）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持 战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务 竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个 学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不 仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助 个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新 行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上 向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程 重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
图表1－2
Total Operational Performance
Focus：提高成本/质量/服务的绩
阶效段0
1
产生2
为项目 作准备
•确定项目 的这个设 计
•挑选并培 训管理团 队
•个 目确T组定O的P每建数项任一立据库•、分活析并 估 决 案动目评解方和标
务
终点产品
•确定支持 •产生第一
上述目标 轮的解决
•建立TOP 项目和基 本预算
的每一个 方案
活动
•评估这些
•确定最终 方案
•计划沟通 的日程
•建立持续 的人力资 源计划
产品和服 务
•估算每一 个最终产 品的成本
3 再次评 估方案 并•与作更最高层 终次的结管论理
者、供应 商和客户 验证方案 •TOP项目 组的管理 者向管理 委员会作 讲解
•委员会评 估方案并 决策
4 对已达成 的结论制 定实施计 划•委员会将
同意的方 案与TOP 小组沟通 并由其制 定实施计 划
•实施计划 交给管理 者以获得 批准
5
实 施
•TOP项目 小组实施 •阶段进展 向高级管 理者汇报
4与：客户流是程伙设伴关计系者，及“能协力助构者建（Capability-building
）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持 战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务 竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个 学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不 仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助 个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新 行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上 向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程 重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
项目管理培训手册
项目管理培训手册第一章：项目管理概述项目管理是指在特定的资源限制下，通过计划、组织、领导和控制项目活动，以实现项目目标的一种综合性管理方法。
本章主要介绍项目管理的基本概念、原则和目标，以帮助读者对项目管理有一个全面的了解。
1.1 项目管理的定义项目管理是指在有限的时间、成本和资源条件下，通过计划、组织、领导和控制项目活动的过程，以达到项目预期目标和利益相关方期望的一种管理方法。
1.2 项目管理的原则有效的项目管理应遵循以下原则：1) 目标导向：项目的每个活动都应与项目目标紧密相连。
2) 综合管理：项目经理需要协调各个领域的资源和活动。
3) 风险管理：充分识别和应对项目可能面临的风险。
4) 沟通与合作：项目团队之间及与利益相关方之间要进行高效的沟通与合作。
5) 持续改进：不断总结和反思项目管理过程，进行经验教训的总结并对项目管理过程进行改进。
1.3 项目管理的目标项目管理的主要目标包括：1) 提供清晰的项目目标和方向，并确保各参与方对项目目标的理解和认同。
2) 有效管理项目的时间、成本和资源，确保项目按计划进行，并满足项目的质量要求。
3) 保持项目团队的高度协作和沟通，提高项目绩效。
4) 风险可控，及时应对项目中的风险和问题。
5) 不断改进项目管理过程，提高项目管理的效率和效果。
第二章：项目管理的关键要素本章将详细介绍项目管理中的关键要素，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目沟通管理等。
2.1 项目范围管理项目范围管理是确保项目按照预期的范围进行规划、执行和控制的过程。
该部分将介绍项目范围的定义和分解、需求管理、变更控制等内容。
2.2 项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的过程。
本章将介绍项目时间管理的关键步骤和工具，如项目进度计划、工期控制、里程碑管理等。
2.3 项目成本管理项目成本管理是确保在项目预算范围内完成项目的过程。
本章将介绍项目成本管理的关键内容，如成本估算、成本控制、成本绩效等。
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*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance People Process
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“△P” 的核心要素
图表1－5（续）
△P
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1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
2）项目启动
•向客户介绍项目团队和项 目
4）报告
5）实施
•召开项目启动会
•结构化工作
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1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
6
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
海南会展 19
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个 MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项 目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为 客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需 要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的 问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此 支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达 成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们 确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执 行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业
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1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
9
图表1－3
1.评价绩 效和前景
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’ 7.由上向下 的行动计 划 • 领导力 • 创造能力 • 关注能力 • 提升学习 4.重新定义重 要工作 • 确认 • 新/旧行为 5.设计技能 培训计划 • 系统 • 结构 • 员工 • 风格 • 共同价值
5
图表1－1
阶段一
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析
五六测试不同的七实施八
调整
目标
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
4
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
12
不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
顶层领导
职员
3.跨职能的流程重 组。 • 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本、 质量/时效管理的 新突破
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
11
任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目 文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相 关的。
20
撰写项目建议书
在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM 会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但 也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建 议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同 ”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同， 譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明 以下几点： （见下页）
2
产生并 评估解 决方案
3
再次评估 方案并作 最终结论
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 •委员会评估 方案并决策
4
对已达成的 结论制定实 施计划
•委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 •实施计划交 给管理者以 获得批准
18
公司咨询项目的主要来源： • • ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式
•
其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实 施
3
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
海南会展 7
图表1－2
阶段0
为项目 作准备
•确定项目的 这个设计 •挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算 •计划沟通的 日程 •建立持续的 人力资源计 划
1
建立 数据库
•确定每一个 TOP项目组 的任务 •确定支持上 述目标的每 一个活动 •确定最终产 品和服务 •估算每一个 最终产品的 成本
2.研究战略 • 价值特征（what?） • 价值传递（how?） 3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
10
图表1－4
1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 • 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核
13
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance People Process
14
“△P” 的核心要素
图表1－5（续）
△P
15
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
2）项目启动
•向客户介绍项目团队和项 目
4）报告
5）实施
•召开项目启动会
•结构化工作
16
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
6
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
海南会展 19
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个 MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项 目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为 客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需 要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的 问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此 支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达 成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们 确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执 行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业
0
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
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图表1－3
1.评价绩 效和前景
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’ 7.由上向下 的行动计 划 • 领导力 • 创造能力 • 关注能力 • 提升学习 4.重新定义重 要工作 • 确认 • 新/旧行为 5.设计技能 培训计划 • 系统 • 结构 • 员工 • 风格 • 共同价值
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图表1－1
阶段一
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析
五六测试不同的七实施八
调整
目标
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
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客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
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不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
顶层领导
职员
3.跨职能的流程重 组。 • 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本、 质量/时效管理的 新突破
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
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任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目 文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相 关的。
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撰写项目建议书
在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM 会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但 也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建 议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同 ”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同， 譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明 以下几点： （见下页）
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产生并 评估解 决方案
3
再次评估 方案并作 最终结论
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 •委员会评估 方案并决策
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对已达成的 结论制定实 施计划
•委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 •实施计划交 给管理者以 获得批准
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公司咨询项目的主要来源： • • ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式
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其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实 施
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相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
海南会展 7
图表1－2
阶段0
为项目 作准备
•确定项目的 这个设计 •挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算 •计划沟通的 日程 •建立持续的 人力资源计 划
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建立 数据库
•确定每一个 TOP项目组 的任务 •确定支持上 述目标的每 一个活动 •确定最终产 品和服务 •估算每一个 最终产品的 成本
2.研究战略 • 价值特征（what?） • 价值传递（how?） 3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
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图表1－4
1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 • 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核