第七章第二招式安定化生产人员的安定

解决方案
提高员工福利待遇，建立激 励机制，提供职业发展机会 ，加强企业文化建设，提高 员工归属感和忠诚度。
生产效率问题
生产效率低下
由于设备老化、工艺落后、操作 不规范等原因，导致生产效率低 下，影响企业盈利能力和市场竞
争力。
成本压力大
在竞争激烈的市场环境下，低生产 效率可能导致企业成本压力增大， 难以保持竞争优势。
制定完善的福利制度，包括五险一金、带 薪年假、节日福利等，提高员工的工作满 意度和生活质量。
员工关怀
激励效果的评估
关注员工的身心健康和家庭状况，提供必 要的关怀和支持，增强员工的归属感和忠 诚度。
对激励和福利制度的效果进行评估，及时 调整和完善制度，确保其合理性和有效性 。
人员沟通与协调
沟通渠道建立
02
人员安定管理
人员招聘与培训
招聘标准
制定明确的招聘标准，确保招 聘到的人员具备必要的技能和
素质，能够胜任工作。
培训计划
根据员工的岗位需求和职业发 展规划，制定个性化的培训计 划，提升员工的专业技能和知 识水平。
培训实施
定期组织内部培训、外部培训 和在线培训，确保员工能够及 时获取最新的知识和技能。
VS
详细描述
实施安定化生产需要从以下几个方面入手 ：1. 人员培训：加强员工的安全意识和 技能培训，提高员工的素质和能力；2. 设备维护：建立完善的设备维护和保养制 度，确保设备的正常运行；3. 工艺优化 ：不断优化生产工艺，提高生产效率和产 品质量；4. 环境管理：加强环境管理， 减少生产过程中的环境污染；5. 质量管 理：建立完善的质量管理体系，确保产品 质量符合要求。
培训评估
对培训效果进行评估，及时调 整培训计划，确保培训的有效

53、精益知识——精益生产的四化管理精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

精益生产求精的方法可以总结为四化管理。

那么什么是四化管理呢，下面精益生产咨询专家为大家介绍如下：一、精益生产之流线化生产1流线化生产的意义2流线化生产与批量生产的差异3流线化生产的八个条件4流线化生产的步骤5流线化生产的设计原则6流线化生产的设计要点二、精益生产之安定化生产1、人员的安定(1)标准化作业(2)多技能工训练技巧(3)动作经济原则2、设备的安定(1)可动率才重要(2)自主保全与零故障(3)TPM的几大步骤(4)TPM推进的关键点(5)TPM案例讲解与讨论：3、品质的安定(1)现场品质的意识和三不政策(2)品质管理的八条原则和五项战术(3)六西格玛品质改善技术4、物量的安定(1)突破传统思维，经济批量不经济(2)快速切换的基本方法和原则5、管理的安定(1)现场管理的安定法则，人定胜天(2)如何形成现场改善自律机制(3)对日常管理病开药方，5S(4)目视管理，让问题看得出来三、精益生产之平稳化生产(1.5H)1、什么是平稳化生产2、平稳化生产的技巧3、混流生产是平稳化生产的最高境界4、运用约束理论突破流程瓶颈四、精益生产之超市化生产(4H)1、JIT交货与JIT生产2、生产节拍的计算方法3、推系统与拉系统，前推后拉方式如何实现4、如何应对订单波动，平衡生产5、如何预测市场需求，掌握生产主动权。

陈鹏老师简介讲师资历深圳市生产师资团队成员中国制造型企业成本研究中心主任深圳市中小型企业发展研究会副主任香港企业家协会荣誉会员国内资深的企业运营系统改善专家精益生产专家、IE改善专家，实战型生产管理顾问实践/学术背景理光（日资）工业发展有限公司理光系制造部、改善推进部部长中国有色第六冶金部工程师、车间主任、厂长深圳市福禧达实业有限公司总经理万基药业集团公司培训总监陈老师从事生产现场管理近17年，其中外资企业管理实务10多年，尤其在世界著名的理光公司（日资）从事了多年的生产现场实务管理并去日本学习深造。

率先把5S管理和单元生产引入中国大陆的顾问师之一。

曾获“三个第一”荣誉：1、当月改善提案第一（曾一个月提改善提案97项）；2、首位最年轻部长；3、连续三届荣获一等奖（在担任改善推进部长期间，连续三届荣获总公司主办的改善事例发表会全工厂滑道平稳改善个案、模具不变向改善个案及组件静电毛刷浮起改善个案三项一等奖）。

中国制造型企业成本研究中心主任、深圳市中小型企业发展研究会副主任、香港企业家协会荣誉会员，企业生产管理专家，现场绩效改善专家，精益生产专家、IE改善专家、国内著名的企业运营系统改善专家，实战型生产管理顾问。

在某大型日资、法资企业任职多年，曾先后参与多项重大生产现场改善项目和提案改善专案，主管过生产环节中的以下部门：生产部门、品质部门、销售部门等，熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。

对工厂的运作流程相当熟悉，深谙企业生产运作流程和管理运作特点，对生产现场改善管理技术培训、工厂生产管理体系改造、IE 、LP 管理运作有丰富的实践经验和管理心得。

培训风格● 以实战培训为导引，以实地辅导改善为主线（现场授课+实战辅导）● 特别注重培养学员解决实际工作中问题的能力，以会使用和会应用为目的，以现场辅导为启迪，以实地改善为主线，不只是传授管理方法与工具，更引领学员分析与总结管理工具背后的思维习惯。

7.1流线化生产线为改善活动之始NPS实施的第三个技法，就是安定化的生产方式。

前文中所介绍的将传统的批量生产方式及水平布量，改变为单件流线的生产方式，严格来说，还谈不上是改善的活动，只是修正的活动。

因为，我们只是将旧的生产线，重新再作安排，将物流批量变少，以及人员配置的观念修正过来而已。

而对影响整个生产活动的人员动作品质，机器设备的可动率，产品的品质保证等等尚未具体加以改善。

如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后，就是整个改善活动的结束，那苦头就马上会跟着来临。

其实，将传统的生产方式改为流线化生产线只是改善活动的开始，为什么呢？我们不妨综合一般生产现场常见的现象加以说明。

首先，就机器设备来说，机器会有故障。

故障一旦发生，生产活动当然必须跟着停下来。

在传统生产方式的观念里，都是以在制品库存的方式，来减少对后制程的影响。

维修的人员可以慢慢地修理，短则数十分钟，长则数小时甚或数天。

然而，在流线化的生产方式里，机器设备已改为依制程顺序衔接在一起，中间的在制品只有有一个或数个甚至没有，因此，只要其中有一台设备发生故障，整条生产线必然跟着全部停下来。

设备衔接越多，整条生产线停线的机会也就越多，停线时间也越长。

这种状况如果不加以改善，很可能整条生产线，一天将做不到几个小时。

许多人也就因为顾虑到这种问题，而认为无法实施流线化的生产。

但这是失败者的想法，因为他是以在制品库存的方式来隐藏机器设备故障就绪的问题。

表面上看挺合理，停机期间用库存在制品维持后续制程的生产，而实际上的代价却是故障率的居高不下。

NPS的观念就是要以降低库存量的方式，将潜在的总是暴露出来，促使问题暴露，就必然要全心来降低设备的障率。

其次，就是人员的动作品质。

人的工作是很有弹性的，不像机器设备仅能固定做某一动作。

但是，人的动作时间不稳定，时长时短，不像机器设备那样固定。

这种不稳定，除了人与人之间的熟练度差异之外，同一个作业员，每一次的作业时间也不会完全都一样。

少量多样订单型生产管理实务对于少量多样订单型生产管理实务，首先要从观念上进行认识，面对“少量多样生产”应有的心理准备：管理是需要升级的，没有基础是无法升级的；会碰到很多的反抗或阻力；供应商的配合（S。

C。

M管理）；必定会碰到全员改善的问题。

（QIT），只有这些问题得到克服才会得到效果。

少量多样订单的生产管理所考量的四要素：人；管理；流程；设备。

改善的重要性（改善的最大敌人是观念）：持续改善是做好合理化生产必备的工具；人最大的缺点是难以改变旧有的观念；改善必须打破现状，先改变人的观念后才能改变人的做法、物的做法、设备的做法等如此才能获得成果。

少量多样订单型企业面临的问题：企业经营环境变化很大，面临国际化及内在的生产成本增加，员工变得频繁等种种问题；现在的市场已走向需求多样化，个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是少量多样的生产形态；除了要具有竞争力的价格及质量外，必须以有限的人力、资源，迅速地以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。

（竞争力3R）；改变一般（习惯性）生产形态，面对市场需求形态的改变，一落千丈般制造业的生产形态要提高质量以及缩短交期时间，对应少量多样的生产订单，往往会造成制造成本的增加，为了突然这种困境，必须改变成不同的生产形态来克服。

企业永续生存根基“心、技、体”：现在的企业要能在国际市场上经得起激烈的竞争和考验不论何种行业、规模大小，都必以全球观的水平来衡量企业经营的绩效及成果。

生产单位如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。

虽然有卓越的研究开发可使新产品进入市场但仍需依赖卓越的生产活动，才能永续生存。

（流程执行力）“心、技、体”的具体内容是什么呢？“心”从事意识改革，先做组织变动，“技”分成四招式：第一招“流水线化生产”；第二招“安定化生产”；第三招“平稳化生产”；第四招“超市化生产”。

对应多样少量订单的生产管理的实现必须逐步从第一招技巧学习演练到第四招。

NPS现场操作手册【台湾】许文治著精益生产领域公认经典之作全面改善生产方式，提升竞争力态度变则思想变思想变则行为变行为变则习惯变习惯变则人生变目录NPS新生产技术导论 (1)意识篇1 浪费的认识 (4)1.1 钱在哪里 (4)1.2 真的不浪费了吗 (5)1.3 劳动改善胜过劳动强化 (6)1.4 七种浪费 (7)2 效率的认识 (10)2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢 (10)2.2 每个人做得越多越好吗 (12)2.3 要动则动，该停则停 (13)3 库存是企业的墓场 (15)技法篇4 第一招式——流线化生产：流线化生产线 (18)4.1 流线化生产的意义 (18)4.2 流线生产与批量生产的差别 (20)4.3 流线化生产的八个条件 (21)4.4 流线化生产的建立 (25)4.5 设备布置的三不政策 (28)4.6 有弹性的生产线布置 (29)4.7 流向生产线布置要点 (30)4.8 一笔画的工厂布置 (32)5 第一招式——流线化生产：设备设计考虑之原则 (35)5.1 容易被差遣的设备 (35)5.2 设备要裸体才好 (36)5.3 设备也要流动 (37)5.4 设备要能屈能伸 (38)5.5 有弹性的设备 (39)5.6 作业面力求狭窄 (40)5.7 机器的“三不”原则 (41)5.8 把输送带变成“成长带” (43)6 第一招式——流线化生产：改善实例 (45)6.1 印刷电路板插件时间减半实例 (45)6.2 精密铸造工厂缩短交货期实例 (46)6.3 家具工厂生产效率倍增实例 (48)6.4 电子零件不良率降低实例 (49)6.5 运动器材工厂空间减半实例 (50)7 第二招式——安定化生产：人员的安定 (52)7.2 人员安定取决于“标准作业” (53)7.3 产距时间 (54)7.4“标准作业”的其他两大要素 (56)7.5由“水蜘蛛”来做“非标准作业” (57)7.6 “少人化”有利于人员的安定 (58)7.7 生产流线化有助于“多制程操作” (60)7.8 “多能工”实施要点 (61)7.9 实施“多能工”要讲究技巧 (62)7.10 动作的“三不政策” (63)7.11 动作改善的二十个原则 (64)8 第二招式——安定化生产：机器的安定 (70)8.1 不要为设备而生产 (71)8.2 可动率才重要 (72)8.3 错误的维修观念 (73)8.4 全员生产保全 (75)8.5 自主保全 (76)8.6 故障时故意的障碍 (79)8.7 迈向零故障 (80)8.8 减少瞬间停机 (81)9 第二招式——安定化生产：品质的安定 (82)9.1 追求零不良 (82)9.2 品质的三不政策 (83)9.3 不良有三种 (85)9.4 零不良的原则 (86)9.5 零不良源流管理的战术 (87)10 第二招式——安定化生产：物量的安定 (89)10.1 经济批量不经济 (89)10.2 生产切换的型态 (90)10.3 快速切换的四个阶段 (92)10.4 快速切换的思想步骤 (93)10.5 快速切换的法则 (94)11 第二招式——安定化生产：管理的安定 (96)11.1 人的管理最重要 (96)11.2 丰田的人聪明吗 (98)11.3 有自律神经的现场 (99)11.4 目视管理的道具 (100)11.5 现场照妖镜 (101)11.6 五清运动 (102)12 第三招式——平稳化生产 (104)12.1 走在平坦的路上多轻松呀 (104)12.2 生产计划要像寿司一样 (105)12.3 为什么要平稳生产 (106)12.4 平稳化的技巧 (107)13 第四招式——超市化生产 (112)13.1 自动仓库不用了 (112)13.2 “后拉式”生产法 (114)13.3 用传票来削减库存 (115)13.4 传票生产的条件 (116)13.5 传票生产的规则 (117)13.6 传票的种类 (119)实践篇14 自主实践活动 (121)14.2 丰田公司的秘密武器——自主研究会 (121)14.3 自主研究会的运作方式 (122)14.4 自主研究会的基本态度 (124)14.5 自主研究会的改善精神守则 (125)NPS新生产技术概念图解 (127)NPS新生产技术导论目前，企业所面临的情况有：生产形态多样少量目前，工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件，而且在国际化及自由化的开放政策下，更要应对许多外来的竞争，这些都是我们所面对的内在问题。

自序NPS新生產技術,基本上是衍生自日本的丰田生產方式(Toyota Production System) ,簡稱為TPS.本書基本上是以TPS的內容為主幹,但就說明及體系上的實踐做法而言,實在是溶入了筆者八年來的心路歷程及實務經驗的心血重新整理出來的,並且以國人的思想觀念及民族性為背景,將一些容易發生錯誤的地方,用大家日常生活中所熟悉的道理,來詮釋說明NPS的原理所在,使大家容易接受吸收這種新觀念,新技法及新的實踐技巧.在輔導的過程中,經常有人會問筆者一個問題:”在現場改善活動中最大的問題是什麼?”. 筆者的回答就是:”有些人的觀念難以改變,總是抱著傳統的觀念在工作.” NPS所強調的是要透過不斷改善的活動,以提高企業的體質,創造利益,持續生存成長.而改善就字面解釋,就是指要改變成較為良善的做法.所以,要改善必須要能改變現狀,例如改變人的觀念之后,才能改變人的做法,物的做法,機器的做法等等,也才能獲得成果.如果什麼都不能改變的話,那只好永遠都站在原地不動,怎麼會有進步可言呢?因此,NPS新生產技術與其說是一門學問,倒不如說是一門功夫來得恰當.NPS基本上是從實務的改善中所創造出來的新穎生產管理技術,是丰田汽車公司歷經四十幾年在現場不斷追求改善的過程中,遭遇到無數的困難,而創造出許多解決並克服困難的技巧總成.大野耐一自己也說過:”NPS 具有實踐重於理論分析,實績與效果重於過程的色彩.”它可以說是由實踐的過程中歸納出來的體系,而不是先有理論的依據,再去找出証明理論存在或解決的技巧.所以,我們將NPS視為一門功夫來看待.功夫是要講求實踐的,不是僅看看書,或是看看別人的示範實例就會的,是必須自己下場實地動手去做做看,才能學會的.做得愈多,功夫自然就愈精進.因此,這本書出版的主要目的就是要能先改變我們許多傳統的生產觀念,並且設法實踐.尤其是近年來,國內企業經營環境變化很大,面臨外在的自由化,國際化及內在的生產成本增加,勞工缺乏等種種問題,使得企業經營日益困難,獲利下降,如果企業本身對生產的做法再不改變的話,恐怕難逃被淘汰出局的惡運了.NPS新生產技術可以說是一個具有創新及包容性的生產管理技術,那一家公司先做,就先跑在有利的領先地位上.筆者從事現場改善工作已有二十年的時間,到現在才真正佩服NPS的功夫,因為它是確實可以實踐出來的功夫,而且能很快地改變企業的體質,創造更多的利益.有句流行話說:”好東西要與好朋友分享.”但是,這句話並不全適用於NPS上.因為,有些好朋友並不能完全相信NPS的魅力,NPS只能與有緣的人分享.所謂有緣的人就是讀者諸君,您現在手上正在讀這本書,開始認識NPS,並且能夠接受它的新觀念產生信仰而努力去實踐．我的日本老師經常告訴我一句話,就是作為NPS的指導老師必須要有：“來者不拒,去者不追”,如佛家所說的一切隨緣的胸懷.因為,日文的漢字“儲”,就是賺錢的意思.儲字可拆成二個字是為“信者”,意思是信仰它的人,就會賺錢了.對於不相信的人也用不著去苦追了,因為他根本不想賺錢,多談無益.至於,相信它而想去實踐的人,我們不可拒絕他,而必須接納他並協助他完成心愿.那麼,就讓我們看看是否能有緣千里來相會,一切隨緣吧!許文治序於高雄．台新企業管理顧問公司1993年1月1日前言: NPS新生產技術的導論生產型態多樣少量就全球經濟活動方面而言,現在的市場是走向需求多樣化,個性化及高級化,以市場主導型的時代,也就是所謂多樣少量的生產型態.所以,制造業也必須改變觀念,從原來制造產品的行業轉變成制造服務的行業.因此,除了要有具競爭力的價格及品質外,實必須以有限的人力,資源,迅速地以更短的時間,適時地送達客戶或消費者少量多樣的產品.改變傳統生產型態在面對市場需求型態的改變,傳統制造業的生產型態的應變能力也就日感困難了.因為,以傳統的生產型態,要提高品質以及縮短交期時間,和對應多樣少量的生產,往往會造成制造成本的增加.為了突破這種困境,必須用與傳統不同的生產型態來克服, “新生產技術”(New Production Skills)於焉誕生.NPS是導源於日本的丰田生產方式,或是一般所稱的“及時生產”(Just-In-Time).由早期與丰田生產方式的創始者大野耐一一起開發,實施的一群人,退休之后,將其內涵及應用范圍加以改進,而推廣應用汽車業以外的許多不同規模的行業.尤其是,一般的中小企業也能適用,而且做得成功.NPS的最終目的就是籍著消除隱藏在企業內的各種浪費,以獲取更多的利益.NPS的主要特點,就是它的改善成果快速,而且是多方面性的.只要依照NPS改善的方式進行下去,就能同時達成勞動生產力的提升,不良率的降低,在庫存量的減少,生產制程時間的縮短,節省生產空間的需求,提高機器設備的可動率等等.更可貴的是,它所花費的金錢投資非常地低.企業永續生存根基生產活動與企業的營運目標有密切的關連.生產單位如果不夠強壯的話,將無法在世界性的市場中競爭.雖然卓越的研究開發可使新產品進入市場,但仍需依賴卓越的生產活動,才能永續立足於市場.NPS就是改善生產過程的最佳利器.這是因為NPS的改善成果是一氣呵成的,同時能夠達成品質,成本,交期,空間,在庫的改善.具體內容:心,技,體NPS的具體內容,可分為三大部份,即“心,技,體”.“心”即表示思想觀念方面必須要建立起來,NPS的思想是與傳統的生產觀念有很大的不同,必須先從事意識改革.“技”即表示技法的意思,就是要應用什麼樣的技法,才能將思想做出來.就技法而言,可分成四個招式,第一招是“流線化生產”,第二招是“安定化生產”,第三招是“平穩化生產”,第四招是“超市化生產”.NPS的實現必須逐步從第一個招式演練到第四個招式,才能確實達到目標.“體”即表示體驗,實踐的意思.NPS可以將它當做新生產的功夫.學習功夫的方法,除了先要有正確的思想(心),以及功夫的招式(技)之外,還必須加以體驗,天天親自練習,磨練,體會出來,功夫才能學成.NPS的實踐就是有賴“自主研究會”的運作模式,來帶動整個NPS成功的秘訣所在.僅知道了前面二個部分而不實踐,就落入了所謂“知而不行”的空談處境.唯有知道之后立即加以行動,才能具體實現出來,這也正是王陽明學說的“知行合一”的觀念.建立全體員工共識從傳統的生產型態,要走向NPS的卓越生產型態,首先要全公司的所有員工,從董事長,總經理,經理,到現場基層幹部,先加以教育,認識市場型態的演變,新生產技術的思想,使全體員工有相同的意識.然后要對NPS有堅強的信念,信任它會帶給我們巨大的改善成果,持續不斷,不怕挫折努力地改善下去.NPS不是理論的東西,它是從實務中演練出實際成果的功夫.第一章浪費的認識在勞動強化與勞動改善中已提到,NPS中要做的是有附加價值的動作,但哪些是無附加價值的浪費動作?NPS中,可將所有浪費歸納成七種:一.等待的浪費.二.搬運的浪費.三.不良品的浪費.四.動作的浪費.五.加工的浪費.六.在庫的浪費.七.制造過多(早)的浪費.七種浪費之一: 等待的浪費等待就是閑著沒事,等著下一動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的.而會造成等待的原因通常有:作為不平衡.安排作業不當.缺料.待料.品質不良……等.另外一種等待是NPS特有的見解,就是[監視機器]的浪費,有些工廠買了一些速度快,價格高的自動化機器,為了安心或其他原因,例如:排除小故障.補充材料等等,通常還會另外安排人員站在旁邊監視.所以,雖是自動設備,但仍需人員在旁照顧,特稱之為[閑視]的浪費.七種浪費之二: 搬運的浪費搬運是事處無效的動作,大部份的人皆會認同,但有些作業同仁在觀念上,卻會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何作下一個動作?有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大錢,減少體力的消耗,但對搬運本身的浪費並沒有消除,反而被隱藏起來.搬運的浪費若分解開來,又包含反置.堆積.移動.整列等動作的浪費.通常造成搬運浪費的主要原因是,工廠布置采用批量生產,依工作站別集中的水平式布置所致.缺乏NPS流線生產的觀念.七種浪費之三: 不良品的浪費產品制造過程中,任何的不良品產生,皆造成材料.機器.人工等的浪費.或者必須修補及選別都是額外的成本支出.NPS的生產方式,能及早發掘不良品,容易確定不良的來源從而減少不良品的產生.七種浪費之四: 動作的浪費要達到同樣作業的目的,有不同的動作,那些動作是不必要的呢?是不是要拿上.拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉的動作?有沒有必要有步行的動作?有彎腰的動作.對准的動作.直角轉彎的動作……等,若規劃得好,有很多浪費的動作皆可被消除哩!七種浪費之五: 加工的浪費在制造過程中,為了達到作業的目的,有一些加工程序是可以省略.替代.重組或合並的,若是仔細的加以檢討,你將可發現,又有不少的浪費,等著你去改善.七種浪費之六: 庫存的浪費在存貨管理中有一句名言即是[庫存是必要的惡物].然而在NPS中,卻大膽的說:[庫存是萬惡的根源].這是NPS對浪費的見解與傳統的見解最大不同的地方,也是NPS能帶給企業很大利益的原動力.因為庫存會造成下列的浪費:產生不必要的搬運.堆積.放置.防護處理.找尋等浪費的動作.●使先進先出的作業困難.●損失利息及管理費用.●物品之價值會減低,變成呆滯品.●占用廠戶空間.造成多餘的工場.倉庫建設投資的浪費.另外因庫存所造成的無形損失絕不亞於上述的有形損失,NPS認為庫存會隱藏問題點,而問題在NPS中被認為是寶藏,問題如果能不斷的被發現、解決,則利益便會不斷的產生.而庫存會隱藏問題點,而造成下列的結果:●沒有管理的緊張感,阻礙改善的活性化●設備能力及人員需求的誤判七種浪費之七: 制造過多(早)的浪費上文提到庫存是萬惡之原,而制造過或提早完成.在NPS中則被視為最大浪費.NPS所強調的是要[適時生產],也就是必要的東西在必要的時候,做出必要的數量.此外都是屬於浪費.制造過多是浪費,制造過早同樣也是浪費.以上七種浪費,都是橫亙在我們面前的敵人,我們對它了解的越多,將來獲得的利益也越多.第二章效率的認識假效率與真效率一般而言,所謂效率,就是指在同樣的時間內,若產出量越多的話,就認為效率越高了.就理論而言,這樣的效率指標,飄流當然是愈高愈好了,而且這樣的思想觀念,長久以來都被視為理所當然,也被每一個人所接受.只是,回到現實的世界里,我們常常會發現到,怎么效率提高了,但是利潤不但沒有增加,反而又虧損了.這到底是什么原因呢?說穿了,就是對效率的意義,並沒有真正的掌握住.許多公司所謂效率的提高,以NPS的眼光來看,是屬於假效率的提高.如果具備NPS正確的浪費意義,尤其是庫存及生產過多(早)的浪費觀念的話,就能立即明了主要的原因所在---即忽略了市場的需要量的問題.因為一天的需要數量是100個,現在同樣的人員能做出125個,也就是多做出了25個.這25個產品東西還沒買出去,不但毫無利潤收入可言,又須暫時擺入在倉庫內等待賣出.由此所衍生的額外倉儲管理成本增加,以及可能的過時折價損失,更是一般人所沒注意到的地方.因此,這樣的假效率提高,造成了沒有增加利潤,反而使成本增加的現象.什麼才是NPS的真效率呢?以同樣的例子來說,首先要把握住一天的需要量是100個,如果能改善從10個人減少到8個人來生產出同樣的100個產品,就效率而言當然也是提高了,更重要的是沒有庫存品,這就是所謂真效率.簡而言之,假效率是指固定的人員做出更多產品的方式.真效率是指以最少的人員,僅做出市場需要量的產品方式,企業要獲取更多的利潤,就必須朝真效率努力,而不是提高假效率.個別效率與全體效率從原材料或零件開始,要完成一個產品,必須經過一連串不同的制造程序.機器設備以及工作方法,才能完成一個產品.由於早期的工業發展是由手工作業開始,產品的品質及效率,大都受到作業員手藝的好壞,以及學習曲線理論的影響,認為重復從事同一件工作,會使作業者的效率提高.所以許多工廠仍然一直保持著這樣的想法,將一件工作盡可能細分成許多小工作,讓每一位作業員僅從事一件細分的工作,同時為了激勵效率,又設定了各種激勵獎金,這種以個別作業員為效率獎勵的對象,就稱之為個別效率.生產的活動既然是要經過許多的制程來完成,那麼效率追求的重點,就應當擺在一個完整的生產整體效率.也就是要看最后的完成品量的多少,以及配置人員的多少來衡量,即所謂勞動生產力的意義.這才是所謂全體效率.經常在公司內,會聽到這樣的抱怨,責備員工個人主義太濃,缺乏團隊精神.可是回頭看看,我們在現場的獎勵個別效率,不就是在鼓勵個人主義嗎?作業員是無辜的,要使作業員之間有團隊精神,能夠相互協助,管理者就必須改變效率衡量的對象,從個人改成全體才是.同時也要創造出能夠使作業員相互協助的生產環境.那就必須打破現在的水平式及離島式的生產線布置,改變成依制程順序,將設備一部緊接著一部啣接起來的所謂“流線化生產方式”.稼動率與可動率稼動率是用來表示機器設備運用的效果指標.傳統的定義大都是以該設備一天的實際生產能量,除以該設備一天的最大生產能量所得的百分比,來表示設備運用效率的成果.NPS的思想中,最重要的就是僅生產能賣得出去的數量,不做庫存的生產,也不做過多過早的生產.所以,在NPS中雖然也使用稼動率,但其意義是不同的.NPS的稼動率是以市場的需要量,除以該設備的最大生產能量而得.NPS對設備運用效率的評估方式,是以可動率的方式來衡量.所謂可動率的意義就是指當設備要被使用時,它都能被使用的有多大.總之,NPS對機器設備運用的目標,是稼動率不追求到100%,但可動率卻要追求到100%.第三章庫存是企業的墓場在NPS的意識篇中,一再強調,庫存是萬惡之根源.它的原因是什麼呢?NPS對庫存造成的原因,歸納出十一個理由,說明如下:理由一: “時代錯誤”的庫存理由二: “積習難改”的庫存理由三: “產能不均”的庫存理由四: “制程集結”的庫存理由五: “消化不良”的庫存理由六: “候鳥作業”的庫存理由七: “討厭換模”的庫存理由八: “月底趕貨”的庫存理由九: “基准沒改”的庫存理由十: “顧及安全”的庫存理由十一: “季節變動”的庫存第四章第一招式---流線化生產:流線化生產線一.流線化生產的意義NPS的流線化方式,是依產品別將機器設備依制程加工順序,一部緊接著一部連接起來的方式來布置.此種布置方式稱為[垂直式布置],所以生產線的區域名稱,一般是以產品別來稱呼.此種方式就稱之為流線化生產.二.流線生產與批量生產的差別(一)合理化的方向批量生產設備是以水平式布置為主,合理化的方向自然就以一個人操作多台同一功能機器為改善的目標,此種方式也稱為“多機台作業”.與此相對的,流線生產方式的合理化方向,是以一個人去操作數個不同制程的機器設備為改善的目標.因此特稱為“多制程作業”,NPS的合理化方向就是朝多“制程作業方式”來努力.(二)作業員的技能批量生產的多機台作業方式,作業員都是操作同一制程的設備,僅擁有一種工作技能,稱之為“單能工”.流線生產則以多制程作業為合理化方向,一個作業員必須以擁有能同時操作沖床.車床及銑床的多種工作技能為主,稱為“多能工”.換句話說:NPS作業員的訓練方向,是以多能工為培養的對象,而非以訓練同一工作技能的工作速度為對象.(三)在制品的流向批量生產是以一個批量為單位,由前一制程流向下一制程.此種流動的方式稱為“亂流方式”.流線生產是以產品別建立的生產線,所以,在制品的流向都是很清楚地在某一條生產線上流動,稱之為“整流方式”.(四)機器設備選用.三.流線化生產的八個條件工廠的生產技術可分為兩種基本技術:一種是制造技術亦稱為固有技術:另外一種就是管理技術,亦稱為連結技術.流線化生產,就是連結技術中最重要的技術.現在,將建立流線化生產的八個條件,逐一說明如下:條件一: 單件流動條件二: 按制程順序布置設備條件三: 生產速度的同步化條件四: 多制程操作的作業條件五: 作業員的多能工化條件六: 邊走邊做的走動作業條件七: 機器設備的小型化條件八: 生產線布置的U型化四.流線化生產的建立步驟一: 全員的意識改革步驟二: 成立示範改善小組步驟三: 選定示範生產線步驟四: 現況調查分析步驟五: 設定產距時間步驟六: 決定設備.人員的數量步驟七: 布置[細流而快]的生產線步驟八: 配置作業人員步驟九: 單件流動步驟十: 維持管理步驟十一: 水平展開步驟十二: 邁向無人化五.設備布置的三不政策(一)不落地生根(二)不寄人籬下(三)不離群索居六.一筆劃的工廠佈置步驟一:由水平布置改變成垂直布置步驟二:往U字型生產線布置步驟三:將長屋型往大通舖化改變步驟四:形成工廠整體的一筆劃佈置第五章第一招---流線化生產設備設計考慮之原則一.容易被差遣的設備機械設備的發展由動力化,機械化進而自動化.為滿足多程少量,短交期,低成本生產型態的要求,生產線的布置從以機能別為主的水平式布置改變為以產品別為主的垂直式布置.機械設備往后設計或改善時,心須考慮的方向是:小型化,流動化,柔軟化,快變化.二.設備要裸體才好所謂“裸體”的設備就是指僅具有基本動能作用的機器,而后依據生產的需要,再逐步附加上一些心要的機能.三.設備要流動機器設備要變成容易移動的樣子,必須朝下列的方向努力:1.管線不要像葛藤般2.要像“快餐車”一樣3.出入口的一致化四.設備要能屈能伸五.柔軟化的設備六.作業面力求狹窄七.機器的“三不政策”1.不做切削空氣的動作2.不做木偶動作3.不做立定動作八.讓輸送帶變成“成長帶”.第六章第一招式----流線化生產:改善實例印刷電路板插件時間減半實例這是一家生產消費電子產品的工廠,印刷電路板上必須插入許多零件,改善前手插件生產線是以35尺長的輸送帶方式,將印刷電路板在作業者之間傳送.作業員共配置6人,每天的生產數量是900個.完成一個產品所需的人工時間共計150秒,零件的供應都是放在一般的塑膠盒內.同時,擺放的位置是在作業員的左右兩側,或者是挂在輸送帶與作業員之間,因而使得作業員的雙手動作距離過大,造成時間的浪費.改善的著眼點(1)去除輸送帶,改用塑膠盤架來支撐印刷電路板,在工作桌面上以手推式傳送,以去除作業員之間多余的在制品,使得作業員的工作位置能夠靠攏過來,並使潛在的問題得以暴露出來, 同時作業員彼此之間能夠相互協助.(2)區分“規律(標準)作業”與“非規律作業”.規律作業是指:作業動作發生的順序具有反復性及穩定性;非規律作業則反之,是指偶發性的動作或者是動作時間變異很大或難以預期的作業.作業改善的基本原則,就是要將這二類作業分離出來,讓作業員專心做“規律”作業,而將“非規律作業”委由另外的專人去做,此種人稱之為“水蜘蛛”,意指此人的動作要仿佛水蜘蛛般的敏捷,靈活,迅速.(3)改變物料盒及其擺放位置.為了使作業員的動作能夠符合規律作業的條件,首先,去除傳統的塑膠料盒,改用斜槽式的供料管,並且全部擺放在作業者的正前方,零件則由水蜘蛛在供料管后方,整列好以先進先出的方式供料,使得作業員取零件及插零件的動作及距離都能一致化,自然而然每一個動作時間也就穩定下來,而達到規律作業的境界,並且也使得產品的品質一致.改善的成果(1)勞動生產力:原來6個作業員一天可以生產900個產品,現在僅需要4個人可以生產1010個,勞動生產力增加70%.(2)加工的時間:由生產一個需150秒,降為69秒,減少55%.(3)在制庫存量:改善前共有30個在制庫存量,改善后僅有3個,減少90%.(4)生產的空間:改善前的輸送帶需35尺長,現在僅需一個9尺長的工作桌即可,減少75%.第七章第二招式安定化生產:人員的安定一.流線化生產線為改善活動之始NPS實施的第二個技法,就是安定化的生產方式.流線生產線建立之后,並不表示整條生產線就自然而然會穩定地生產下去,反而會暴露出更多的潛在問題點,需要繼續改善.而改善的主要目的就是要使生產線安定下來.如何使生產線安定下來,將在后文中依照下列的順序來介紹:(1)人員的安定.(2)機器的安定.(3)品質的安定.(4)物量的安定.(5)管理的安定.二.人員安定取決於”標準作業”安定化生產第一個要設法安定的對象就是作業人員工作的安定化.人員安定的主要目的,除了使生產線的生產速度穩定下來之外,還可以達到減少作業人員的效果.三.產距時間—宛若指揮棒的節拍四.“標準作業”的其他二大要素—作業順序,標準手持品五.由”水蜘蛛”來做”非標準作業”六.“少人化”益於人員的安定七.生產流線化有助員工”多制程操作”八.“多能工”實施要點(1)作業簡單(2)適當指導(3)標準作業(4)整體推展(5)擬定計劃(6)改良設備(7)絕對安全九.教導“多能工”講求技巧步驟一: 組成多能工培訓小組步驟二: 依制程別調查作業員的技能現狀步驟三: 善用“多能工訓練計劃表”,並設定各作業者的目標步驟四: 有效地利用加班時間,安排多能工訓練的進度表步驟五: 定期表揚,提高意識教導的順序如下:順序一:現場幹部自己先在作業者眼前,示範做一次.順序二:說明作業要點.針對作業過程,特別指出該註意的地方.。

之四安定化生产安定化生产是指为了提高产品质量和稳定性，采取一系列控制措施来确保生产过程的可靠性和稳定性。

在各行各业中，安定化生产都是至关重要的，特别是在制造业和化工业领域，因为产品的质量和稳定性对企业的长期发展至关重要。

在本文中，我们将讨论安定化生产的重要性、实施安定化生产的步骤以及在实践中可能遇到的挑战。

同时，我们还将探讨一些常见的安定化生产措施，以帮助企业提高产品质量和生产效率。

1. 安定化生产的重要性安定化生产是确保产品质量和生产过程稳定性的关键手段。

通过采取适当的控制措施，可以降低产品变异性，提高产品合格率，减少不良产品的产生。

这不仅有助于提高企业的声誉和竞争力，还可以降低成本，提高生产效率。

在制造业和化工行业中，安定化生产更是必不可少的。

这些行业生产的产品往往需要满足严格的质量标准和要求。

任何质量问题都可能导致产品不合格，进而影响企业的声誉和市场地位。

因此，实施安定化生产是确保产品质量和企业可持续发展的关键。

2. 实施安定化生产的步骤要实施安定化生产，企业需要采取一系列步骤并制定相应的计划。

以下是实施安定化生产的关键步骤：2.1 设定指标和目标首先，企业需要明确产品质量指标和生产目标。

这些指标可以是产品尺寸、强度、重量、外观等方面的要求。

对于化工行业，还可能包括化学成分和纯度等要求。

设定明确的指标和目标是实施安定化生产的基础。

2.2 建立可靠的生产工艺在设定指标和目标后，企业需要建立可靠的生产工艺。

这包括确定生产工艺的每个步骤和操作要点，确保每个步骤都能够稳定地进行。

同时，还需要建立相应的检测和监控体系，以确保生产过程的可控性和稳定性。

2.3 制定标准作业程序标准作业程序是确保生产过程稳定性的重要工具。

通过确定每个步骤的操作方法、工艺参数和品质要求，可以使操作人员按照统一的标准进行工作，减少不确定性和操作错误。

标准作业程序应该包括所有操作步骤、注意事项和质量控制要求。

2.4 建立质量管理体系质量管理体系是实施安定化生产的一个重要组成部分。

安定化生产—人员安定化管理1. 引言在现代企业管理中，人员安定化管理是一项极为重要的工作。

通过保障员工的工作稳定和满足其个人需求，可以有效提高员工的工作积极性和生产效率，从而实现企业的可持续发展。

本文将详细介绍人员安定化管理的概念、目的和关键措施，帮助企业管理者理解人员安定化管理的重要性并掌握有效的实施方法。

2. 人员安定化管理的概念人员安定化管理是指企业通过一系列措施，以满足员工的需求、提高员工的工作积极性和减少员工的流动率，从而保持生产稳定并提高生产效率的管理方法。

其核心理念是将员工视为企业最重要的资源，关注员工的职业发展、薪酬福利、工作环境和人际关系等方面的需求，回报员工的贡献和忠诚。

3. 人员安定化管理的目的人员安定化管理的主要目的是实现生产的安定和提高生产效率。

通过保障员工的工作稳定和满足其个人需求，可以达到以下几个具体目标：3.1 提高员工满意度和忠诚度通过合理的薪酬福利、培训发展和良好的工作环境，使员工感到对企业的归属感和认同感，从而增加员工的工作满意度和忠诚度。

满意度和忠诚度高的员工更加愿意为企业付出额外努力，并能在脱离群体的情况下保持稳定的工作状态。

3.2 减少员工流动率人员流动会给企业带来高额的成本和管理压力。

通过提供良好的发展机会、工作环境和工作待遇，吸引员工留在企业，减少员工的流动率。

稳定的员工团队能够形成默契配合和良好的工作氛围，提高生产效率。

3.3 提高生产效率和品质稳定的员工团队能够积累丰富的经验，提高各项工作的效率和品质。

员工的稳定性和熟练度能够减少生产中的错误和失误，提高工作效率和产品质量。

4. 人员安定化管理的关键措施为了实现人员安定化管理的目标，企业可以采取以下关键措施：4.1 提供良好的薪酬福利合理的薪酬体系和福利待遇是留住员工的重要因素之一。

企业应该根据员工的能力和贡献合理制定薪酬结构，并提供有吸引力的福利待遇，如健康保险、带薪假期和提供员工发展的培训机会。

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8.N=2的檢查原則:制程中若以自動機器批量為生產方式，則每一批的第一個產 品及最後一個產品(N=2)的檢查就是等於全數檢查的原則，此一原則，在標準 化徹底實施及制程安定的生產線也適用。 9.防錯裝置的原則:要防止不良的發生，不能完全依賴作業人員的注意力，而必 須以防錯裝置來防止人為的疏忽及錯誤。 10.檢查的任務原則:不是在選別，而是要以排除不良原因為努力的對象 11.設有抱怨的原則:要全員徹底地經營品質，以零不良為目標，提供零不良的商 品給客戶。 12.單件流動的原則:做完一個製品，即刻進行下一個制程，即是單件流動之意， 這是早期發現不良的基本方法，而且因為減少搬運儲存等待，所以不良發生 的機會也就減少了。 13.目視管理的原則:生產線不要編得太長，而且要以產品別編成生產線；使生產 上一有異常狀況發生時，就能立即明瞭何處發生了什麼異常現象，此即為目 視管理。 14.任務明確的原則:每一條生產線的生產目標 品質及產量，都要明確地表示出 來，做為改善及維持的依據。
(5)象螺釘螺帽之類的小零件忘記上鎖或是沒有鎖緊所造成的不良。
(6)混入異種物料或零組件等造成的不良。
(7)出貨包裝時的標籤 尺寸烙板等的錯誤或遺失等不良。
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四、零不良的原則
所謂零不良就是要做到連一個不良品都沒有，要實現“零不良”的境界 ，基本原則如下:
1.全數檢查的原則:所有零件及製品非做到全數檢查不可。 2.在制程內檢查的原則:品質是製造出來的，所以必須在制程內實施檢查。 3.停線的原則:在制程中一旦發現不良，發現的人就需即刻將生產線停頓下來， 並且著手採取排除不良發生原因的對策。 4.責任的原則:發生不良制程的作業者，必須立即做現場的修理或補工，要確 定每一個人的責任範圍。 5.現行逮捕的原則:一旦發現不良，在什麼時後由誰做出來，在那一台機器做 出來，用那種材料做出來，要能夠立即確認，不能用想像嫌疑犯的心態。 6.徹底實行標準作業的原則 7.特殊同歸的原則:降低作業工時，使潛在不良能夠顯現，進而減少不良品， 同時可以提高生產力及品質水準。

What lean is1.持续解决问题的思想2.持续的全面管理哲学3.全面关注客户满意4.一个团队合作和改善的环境5.不断寻求更好。

It is not the strongest nor the most intelligent of the special that survives,but the one that is most adaptable to change.Charles Darvin浪费是指任何花费时间，使用资源以及占用空间却不给客户所需要的产品或服务增加价值的活动。

The customer is the only one who define the value of the product.客户是唯一定义产品价值的人。

Anything not adding value to the product is waste.任何不增加价值的活动就是浪费。

七大浪费（seven muda）1.过量生产（extra production）提前生产或生产了多于客户需求的产品。

2.等待（waiting）监视机器的运转或者等待着进行下一道工序，等待工具、零件、材料等。

3.搬运（transportation）在一道工序内，需要将在制品搬运到另一地点，或者需要把材料、部件或成品在仓库搬进搬出。

4.多余制程（over processing）采取不必要的工序，这些导致效率底下的工序是由于产品设计、有瑕疵的工具及流程设计而引起，同时还造成动作浪费、不良品浪费。

5.库存（inventory）多余原材料、在制品或成品库存引起较长的生产交期、仓储呆料、物料损坏、搬运以及增加仓储成本和交货延期的。

6.动作（movement）工作过程中，除对部件增加价值的活动外，其他的非增加价值的活动，如站起来拿物料，起身寻找物料、堆叠材料、工具等。

7.不良（defects）生产不良品及对不良品修正的活动。

目视管理（visual management）目视管理的主要工具有红标签、标示板、红线标示、看板、生产管理板、警示灯、柏拉图等在目视管理下，没有额外材料或工具，标准容易识别；信息分享、生产状况和流程设计清楚呈现；环境清洁安全，自我维持，没有浪费；全员参与，零不良。

什么是安定化生产
字体大小：大中小 2010-10-13 15:03:18 来源：智库百科
安定化生产是追求使生产线能够稳定生产。

流线化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始。

安定化生产的内容
安定化生产包括：
1、人员的安定：
是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定，员工流动不会太频繁。

2、设备的安定：
现场经常出现在生产过程中因机器故障而浪费很多时间的情况，所以，我们需要使机器也安定运转，可动率达到100%，那么，这就需要全员生产保全了。

全员生产保全包括：预防保全：预防机器故障的发生；改良保全：把机器改良成为没有故障或容易保全的；保全预防：一开始即导入不需保全的设备设计；事后保全：一有故障发生马上修理。

3、品质的安定：
单件流追求的是零不良，执行品质“三不”政策（不制造不良品；不传递不良品；不接受不良品）只要做好“三不”政策，品质自然也就安定下来了。

4、物量的安定：
要求生产线上减少在制品，保持单件流并且做到无缝转款，使生产线保持平稳的状态，确保生产线货源充足不间断。

5、管理的安定：
单件流要对原有的传统观念进行改善，管理是一个重要的因素。

管理者首先应把意识观念理解好，以具备能洞察、发掘问题的能力，其次就是要借助如电子看板、警示灯、瓶颈工序灯等辅助工具将生产现场做成容易显现问题及生产活动能够透明化，使现场一有异常现象出现就能立即察觉并加以改善。

JIT精益生产实务 切换的安定
1
目录
一 二
• 经济批量不经济 • 生产切换的型态
• 快速切换的四个阶段 三 四 五
谢 谢
• 快速切换的思想步骤 • 快速切换的法则
2
一、经济批量不经济
大多数制造企业生产的制品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万 种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。 举例来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部件的不同甚 至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停 止生产活动，以便能更换并设定新的工作条件，这种更换设定的动作就称为 “切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。 “切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。 每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是一种损失。为了减少这种损失，许 多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类， 这样一来每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批 量越大，分摊的切换成本就越低。 但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储 存时必然使用到仓库以及相关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大， “保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越少 越好；就“切换”成本而言，又希望批量越大越好。到底该怎么办呢?
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经济批量最大的盲点就是认为“切换”时问是不可缩短的。可是事实上， 如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也跟着缩短，并且降低“保 管”成本。举例说明，如果生产的批量是1 000个，而切换时间为100分钟，那 么每一个产品分摊的切换时间就是6秒钟，库存量则为l000个。如果“切换” 时问能改善为50分钟，那么生产的批量也可以降为500个，平均每一个所分摊 的切换时间，仍然是6秒钟没有改变，但是库存量则降为500个，当然保管的成 本也降低了。 从以上的例子中可以知道，经济批量的想法反而使得生产的成本不经济，因 为它承认“切换”时间是不可变的。LP的理念中，经济批量是不用计算的，换 句话说，每次生产一个的成本是最低的、最经济的，要达到此境界，那么“切 换”就要朝快速切换”以及“零切换”的境界而努力。

意识篇
1 .浪费的认识
1.1 钱在哪里?
企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。每一个人都知 道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须 提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公 式表现出来：
（A） 售价=成本+利润 （成本主义、卖主方定价） （B） 利润=售价-成本 （售价主义） （C） 成本=售价-利润 （利润主义）
“多制程作业”.NPS的合理化方向，就是朝“多制程作业”方式来努力 .
4-2-2 作业员的技能
技法篇
换句话说：NPS作业员是以培养多能工对象，而非以训练同一工作技能 的工作速度为对象。
4-2-3 在制品流向
因此，每一批在制品都有可能在每一台机器间流动，此种流动的方式称 为“乱流方式”。制程越多，以及同一制程的机器台数越多，因其可能 的组合方式也越多，则乱流的程度也越高速度的同步化 条件五：作业员的多能工化 条件七：机器设备的小型化
条件八：生产线布置的U型化
技法篇
4-4 流线化生产的建立
（1） 不必等待机器
（2） 应该现在就做
（3） 充分利用已有的资源
比较好的经营者或许会说：“等待以后要盖新厂房或者设计新的生产线时， 再依照流线化生产线的条件及要领去做吧！”其实这种想法，仍是不够积 极的。我们必须从原有的生产设备出发，马上尝试朝流线化生产线的理想 去做才对。
NPS丰田式管理基本内容
■NPS基本内容可分为“心、技、体”三大部分
◇ “心”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产 观
念有很大的不同，必须先从意识改革。 ◇ “技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才 能
表达出思想，就技法而言，可分成四个招式，第一招是 “流线化生产”，第二招是“安定化生产”，第三招是 “平稳 ◇ “化体生”产即”表，示第体四验招、是实“践超的市意化思生。产NP”S。可以当做新生产的 功 夫。

精益生产现场管理操作手册。

doc 精益生产现场管理操作手册NPS现场管理操作手册目录新生产技术导论一.浪费的认识二。

效率的认识三库存是企业的墓场。

四。

流线化生产线五.设备设计考虑六。

流线化生产改善实例七。

人员的稳定八.机器的安定九。

品质的安定十.物量的安定十一.管理的安定十二.平稳化生产十三。

超市化生产十四。

自主实践活动NPS傲鹏学习小组2006年11月11日成书于东莞常平金地利广场翡翠阁15A21NPS新生产技术导论台湾地区的经济发展在开放之后,正快速的走向另外一个阶段.以往的生产资源充沛，如劳动力市场充分，工资低廉,土地取得容易，而产品做得出来就卖得出去的生产生产主导型的时代,已经过去了.生产形态多样少量台湾地区目前的工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件,而且在国际化及自由化的开放政策下，更要应付外来的竞争，这些都是我们所面对的 2为了突破这种困境,必须改变传统的生产型态，“新生产技术”应运而生。

NPS是导源于日本的丰田生产方式,或是一般所称的“及时生产”方式。

由早期的丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人,将其3 的话,将无法在世界性的市场中竞争。

虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场,但仍需依赖卓越的生产活动，才能永远立足于市场. 我们可以看看历史的殷鉴.录像机、传真机是美国人发明的，镭射唱盘是荷兰人发明的。

但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢，那可是日本人。

美国麻省理工学院管理学院院长索罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下的见解：“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。

日本的做法刚好相反.我认为欧美的做法是错误的.以前，发明，开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的中心是再生产过程的改善。

”NPS就是改善生产过程的最佳利器。

这是因为NPS的改善，能同时达到品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善.具体内容心、技、体NPS的具体内容，再往后的篇幅中会逐次详细地介绍。

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想。事实上，或许前制程的自主全数检查没有做、做不好，或者偶然疏忽 而流到下制程来。所以，下制程的人员一旦发现前制程来的不良品，必须 即刻退回去，要求处置纠正，绝对不可以代为修正或者没有反映到前制程 去。要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，以提 高警惕。
不制造不良品
不流出不良品
不接受不良品 5
此外，就制造工厂来说，任何一个不良品的发生，除了造成成本增加之外，也会使整 个生产计划及管理控制活动发生混乱，而衍生的问题及额外的成本负担更是难以细算。 所以，企业的品质目标就应该是“零不良”当然，许多人或许会认为品质零不良只是理 想、口号而已，或者认为必须投人更多的检查人力或仪器设备才能达到。然而，TPS却 认为它是可以实现的目标，而达成的方式是源流管理。其实品质不良的原因中生产流程 安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。一般来说约有80％ 是属于管理上的问题所造成的，剩余的20％才是属于统计品管的应用问题或是技术层面 上的问题。
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五，零不良源流管理的战术
战术一：生产平均化、平准化 平均化及平准化的意义就是使不同的产品每天都能平均生产，以及使同一制品有两 次以上的反复生产。生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在 各制程间的流量少而快。这样对不良的减少及品质的提升大有裨益。例如：外购物品 的取入时间一定，不会有缺件发生；减少容器堆积，防止物品被压伤；储存空间充裕， 可以防止异品及异材的混入；由后制程往前制程一个紧接着一个取料，易于做到源流 检查及顺次点检，当然也减少了擦伤、碰伤等的不良；能使工作量平准化，作业不会 有变异等待，不会发生作业迟缓，人为错误减少了，每一生产周期内有不同的制品在 流动，不得不做出全数检查的对应，如防错装置及自动检查；不良一旦被发现，生产 线能够立即停止下来。 战术二：标准作业 标准作业是指彻底消除浪费，使作业员的生产作业活动规律化、定期化。标准作业 的要点是要使物的流量细小化，流速要快。仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品， 为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即是标准化的生产方式。标准 作业是使现场不产生不良品的起点，也是改善的出发点及维持点。标准化作业也可作 为对新人教育的指导书，以及品质、安全、产量、成本的现场管理工具。

块规或格条的方式来替代用量尺或仪表以读取数 值测定，如塞规，激光雕刻焦距量测尺 法则四：与螺丝不共戴天之仇, 快速夹钳，锁扣，插板，插梢、压杆、中介夹具、 卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板
法则五：不要取下螺栓、螺丝
C型垫圈,葫芦孔，夹具的锁紧 法则六：基准不要变动
取消刻度式或仪表式以读取数值的方式 来认定工作条件，尽量改以块规、阻块 等容易取放设定的方式来减少调整的时 间，进而缩短切换时间
6.隔离原理
分隔不同区域的方式，来保护某些区域. 例如: 变压器围栏隔离高压危险区; 旋转设备防护罩隔离高速旋转部分，
7.复制原理
同一工作需做二次以上时，最好采用复制 达成，既可提高效率,又可防止出错.
例如: 计算机文件拷贝; 质料复印.
8.层别原理
为了避免将不同的工作做错,将不同工 作设法区别出来. 分类
的英文缩写。 工业工程就是工作合理化。 效率=产出/投入 投入: 人、机、料、时、法 运用科学方法对投入作最佳的安排，以达
到最低的投入，得到最大的产出
IE七大手法
1. 愚巧法 2. 动改法 3.程序分析法 4.五五法 5.人机搭配法 6.双手法 7. 抽查法
一、愚巧法
避免做错事情，设计成使错误不会 发生，第一次就把事情做对，也称防 错法.
NPS对设备的新观念
设备设计考虑原则(小柔快流) 1. 小型化 2. 流动化 3. 柔软化 4. 快变化 设备布置三不政策: 1. 不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居 设备动作三不政策 1.不做切削空气的动作 2. 不做木偶动作3.不做立
定动作 人的动作三不政策 1. 不摇头 2. 不转身3.不插秧
程搭配，预备扩充空间)
全员生产保全（Total Productive Maintenance）也称为TPM