第三章领导决策的实施

学校重大事项决策制度第一章总则第一条为了加强学校重大事项决策的规范性和科学性，确保决策的民主化和透明化，提高决策质量和效率，根据《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国高等教育法》等法律法规，结合我校实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称重大事项，是指对学校发展全局具有重大影响的事项，包括但不限于学校发展规划、重大改革措施、重要资源配置、重要建设项目、重要合作与交流项目等。

第三条学校重大事项决策应当遵循民主、公开、科学、依法、高效的原则，充分听取各方意见，严格按照程序进行，确保决策的公正性和合法性。

第二章决策机构与程序第四条学校重大事项决策机构包括学校领导班子、学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等。

第五条学校领导班子负责对重大事项进行初步审议，提出决策方案，并提交学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等决策机构审议。

第六条学术委员会负责对重大事项的决策方案进行学术论证，提出意见和建议。

第七条教职工代表大会负责对重大事项的决策方案进行审议，听取并反馈教职工的意见和建议。

第八条学生代表大会负责对重大事项的决策方案进行审议，听取并反馈学生的意见和建议。

第九条学校领导班子根据学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等的意见和建议，对决策方案进行修改和完善，并作出最终决策。

第三章决策的实施与监督第十条学校重大事项决策方案一经确定，应当及时公布，并制定具体的实施方案和执行计划。

第十一条学校各相关部门应当按照实施方案和执行计划，认真组织实施，确保决策的落实。

第十二条学校应当建立健全决策监督机制，对决策的实施情况进行监督和检查，及时发现和解决问题。

第十三条学校应当定期对重大事项决策的实施情况进行评估和总结，不断完善决策机制和决策质量。

第四章法律责任与纪律处分第十四条学校重大事项决策过程中，有关人员应当严格遵守法律法规和学校规章制度，不得滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守。

第十五条对于违反本制度规定，导致决策失误或者造成重大损失的人员，应当依法追究其法律责任，并给予相应的纪律处分。

第三章领导班子“三重一大”集体决策第一节一般规定第一条本章内容依据集团公司《关于落实“三重一大”决策制度的实施办法》，结合公司实际制定。

第二条本章内容适用于公司领导班子和公司所属单位（部门）。

第三条“三重一大”事项的决策必须遵循以下原则：（一）坚持依法决策。

遵循国家法律法规、党内规章制度以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。

（二）坚持科学决策。

以科学发展观为指导，运用科学方法，加强决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，避免决策失误。

（三）坚持集体决策。

根据职责、权限和议事规则，对“三重一大”事项进行集体讨论和表决，避免个人或少数人专断。

（四）坚持民主决策。

坚持民主集中制，充分发扬民主，发挥每个参与决策人员的作用，按照少数服从多数的原则作出决定。

对涉及职工群众切身利益的重大事项，应当听取职工群众的意见和建议。

第四条按照集团公司（股份公司）、公司有关规章制度规定，应当向集团公司（股份公司）和公司报告或经集团公司（股份公司）和公司审定、批准的决策事项，必须认真履行报告和审批程序。

第五条本章内容由纪委监察处负责解释。

第二节决策范围第六条“三重一大”集体讨论决策范围包括：重大事项、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金的使用。

第七条重大事项决策主要包括以下事项：（一）公司的发展方向、经营方针、中长期发展规划。

（二）国有产权变动；固定资产报废、流动资产的报废、在建工程报废、减值准备计提，存货跌价准备计提，坏帐准备计提及核销，在建工程减值准备计提，无形资产减值准备计提；报废成套装置处置和单笔原值超过50万元资产及评估价100万元以上废旧物资处置；资产原值超过50万元及以上盘盈盘亏处理。

（三）公司年度投资计划、生产经营计划、业绩目标、年度工作报告和财务预算、决算；矿区事业部年度投资计划和财务预算、决算。

（四）公司内部科级以上机构设置、变更、职能调整、定员编制。

（五）涉及公司生产、经营、管理方面重要规章制度的制定、修订与废除。

《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》第一章总则第一条为进一步落实集团《关于印发领导班子集体决策“三重一大”问题的规定（试行）通知》，结合集团公司实际，制定本细则。

第二条领导班子集体决策“三重一大”问题，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议表决、会议决定的方针，坚持以下原则：（一）科学决策的原则。

坚持实事求是，运用科学方法，按照建设工程法律、法规，符合集团建设又好又快地发展要求。

（二）民主决策的原则。

坚持集体领导，充分发扬民主，防止个人或少数人说了算。

（三）依法决策的原则。

重大问题决策必须符合党的路线方针政策和国家的法律法规，符合省、市、县的有关规定和要求，按照规定的权限和程序进行。

第二章决策内容第三条集团公司“三重一大”内容是指重大决策、重要项目安排、变更设计、资金拨付、大额资金使用、重要干部任免和奖惩等内容。

主要内容包括：（一）重大决策1.公司年度投资计划安排，年度建管费使用计划，年度财务预决算。

2.安全生产工作中的重大部署。

3.管理权限内责任事故的处理方案。

4.职工收入分配方案。

（二）重要项目1.年度预算安排。

2.影响工期进度重大事项安排。

3.对外赞助、捐赠、捐助项目。

4.规定范围内和权限内签订对外投资、银行借贷、担保、不动产转让、股权转让合同。

5.规定权限内的重大资产处置方案。

6.出资者代表请示报告的重大事项。

7.日常工作中总经理认为需要领导班子讨论决定的其他重大问题。

（三）重要行政干部任免和奖惩1.公司各部门正副职。

2.集团各子公司主要负责人的任免，需报集团审批。

第三章决策形式第四条公司“三重一大”问题由领导班子办公会议集体讨论决定。

第五条领导班子办公会议人数超过应出席会议人数三分之二方可召开。

第六条领导班子办公会议，应由集团董事长、总经理主持。

第七条公司领导班子办公会议讨论事项，分管该项工作的领导班子成员必须参加会议。

有关部门负责人根据会议内容列席会议，列席人员由公司总经理确定，列席人员有发言权，无表决权。

“三重一大”决策制度实施办法为规范领导班子决策行为，贯彻落实“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用（简称‘三重一大’）事项必须由领导班子集体研究决定的要求，提高科学决策水平，推动学校科学发展，根据上级有关要求，结合学校实际，制定本实施办法。

第一章总则第一条为规范领导班子决策行为，提高科学决策水平，推动学校科学发展，根据上级有关要求，结合学校实际，制定本实施办法。

第二条“三重一大”决策制度，是指“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定”的制度。

第三条凡属“三重一大”事项，在经过相关程序后，由学校集体决策机构讨论决定。

党总支委员会、校长办公会和行政会为学校集体决策机构。

集体决策的具体要求按照相关会议的议事规则执行。

第二章“三重一大”事项的主要内容第四条重大决策的内容（一）贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施；（二）党的建设、党风廉政建设、思想政治和意识形态（网络意识形态）、统战工作、德育工作、老干部工作、精神文明建设和学校文化建设方面的重要工作；（三）学校办学思路、办学理念、办学规模，年度招生计划和招生就业工作政策等；（四）学校发展规划、校园建设规划、学科与人才队伍建设规划、年度党委工作要点以及重大改革措施的制订和调整；（五）学校重要规章制度；（六）校内组织机构的设置和调整；（七）教职工收入分配及福利待遇、奖励和关系学生权益的重要事项；（八）学校年度财务预算方案、预算执行情况；（九）学校重要资产处置、重要办学资源配置；（十）校级以上重大表彰，校园安全稳定和重大突发事件的处理；（十一）其他重大决策事项。

第五条重要干部任免的内容1、管理权限内干部的任免、交流、调整、奖惩、辞职、辞退、推荐、提名。

2、校级和中层正职后备领导干部的推荐选拔。

3、其他重要人事任免事项。

条六条重大项目安排的内容（一）学校基本建设项目、不动产购置、重大修缮项目、大宗物资和仪器设备采购等；（二）国家和省部级重点建设项目；（三）国内国（境）外合资合作的重大项目（含合作办学）以及对外投资、贷款项目；（四）其他需要由学校集体研究决定的重大项目安排。

案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。

今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。

二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。

公司成立至今，转眼已有10多个年头了。

10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。

细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。

可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。

顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。

宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。

因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。

15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。

到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。

老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。

顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。

医院领导决策和责任追究管理制度第一章总则为了规范医院领导决策和责任追究的程序和方式，提高决策的科学性和透亮度，确保医院管理的稳定和效率，特订立本规章制度。

本制度适用于医院内全部领导决策和相关责任追究的事项，全部医院工作人员都必需遵守。

第二章医院领导决策程序第一节决策准备1.医院领导决策应遵从科学、民主、依法决策的原则，充分调研和论证，确保决策的科学性和可行性。

2.决策前，应征求相关职能部门和专家的看法，并听取各方面的建议和看法。

3.决策准备应编制相关文件，包含决策推动方案、预期效果评估、风险掌控措施等内容，并提交决策委员会审议。

第二节决策委员会1.决策委员会由医院领导和各职能部门的主管构成，由医院院长或行政主管担负主席，负责决策议题的讨论和决议。

2.决策委员会应依照程序和规定时间定期召开会议，会议应有正式记录，并及时公示会议纪要。

3.决策委员会讨论决策议题时应充分听取与议题相关的各方面看法，做出决策时应综合各方面看法和建议。

第三节决策的实施和监督1.决策委员会将决策结果通知相关部门和人员，并确保具体实施的可行性和及时性。

2.实施过程中，相关部门和人员应依照决策指示完成相关工作，并确保质量和效果。

3.决策的实施过程应进行有效监督，及时发现问题并进行调整，确保决策目标的实现。

第三章责任追究制度第一节责任追究的原则1.医院领导决策应承当相应的责任，对决策结果负责。

2.责任追究应依法依规进行，确保公正、公平、公开。

3.责任追究应依据错误的性质和情节，采取相应的处理措施。

第二节责任追究的程序1.对于决策结果不符合相关法律法规和政策的，应立刻停止实施，并成立特地工作组进行调查。

2.调查工作组应调查相关决策的过程、原因和后果，收集相关证据，进行全面、客观、公正的调查。

3.调查工作组应听取相关人员的叙述和申辩看法，并将调查结果形成报告。

4.责任追究应由医院党委或纪委组织进行，依据调查结果决议相应的处理措施。

第三节责任追究的处理措施1.对于细小的错误决策，可以予以口头批判或书面警告。

领导决策与执行制度第一章总则第一条目的与依据1.本制度的目的是规范企业领导决策与执行的流程和要求，确保决策的科学性、合法性和有效性。

2.本制度依据国家相关法律法规、企业章程以及内部管理协议等。

第二条适用范围本制度适用于企业内部全部部门，涉及领导决策与执行的各项工作。

第二章领导决策第三条决策权限1.企业领导层具有决策权，可以订立并修改企业的战略、方针、目标和政策。

2.部门主管负有决策职责，依据企业总体决策，订立部门的具体工作计划和方案。

第四条决策程序1.决策程序应当遵从科学、民主、公开、高效的原则。

2.决策前，应当进行充分调研和分析，听取相关部门和人员的看法，形成决策的依据。

3.决策重要经过讨论、研究、投票等环节，形成决策方案。

4.决策方案应当明确具体的目标、措施和实施计划，并进行评估和猜测。

第五条决策公告1.决策公告是向企业内部人员宣传决策内容和目标的紧要方式。

2.决策公告应当及时、准确、清楚地转达决策的结果和过程，并明确各部门的职责和义务。

第三章领导执行第六条执行责任1.领导层对决策执行负有最终责任，要确保决策的实施与预期目标全都。

2.部门主管负责订立具体的工作计划和措施，并组织实施。

第七条领导层支持1.领导层应当乐观支持部门主管的工作，供应必需的资源和引导，确保决策的顺利执行。

2.领导层应当及时解决部门在执行过程中显现的问题和困难，供应帮忙和支持。

第八条绩效考核1.决策执行的绩效将作为领导层和部门主管的绩效评价指标之一、2.绩效考核应当依据决策执行的实际情况和目标达成情况进行评估，公正、客观、公平。

第九条决策调整1.决策执行过程中，假如显现重点变动或者新的情况，需要对决策进行调整，应当及时调整并通知相关部门。

2.决策调整应当经过充分论证和讨论，确保调整的合理性和有效性，并及时转达给相关人员。

第十条信息共享1.决策执行过程中，应当加强部门间的信息沟通和共享，确保执行工作的协调全都。

2.部门主管应当及时向领导层汇报决策执行进展情况和问题，领导层应当及时处理和解决。

第一章、绪论试述现代领导发展的基本趋势①决策工作专门化。

主要表现为决策与执行的分离，决策内部咨询与决策的分离。

②领导主体集团化。

任何领域的领导主体都不再是一个人，而是一个集体。

③领导方式民主化。

主要表现为事业部制及民间咨询机构的出现、监督的独立话、领导方式的法制化。

④领导方法科学化。

遵循严格的程序，运用科学的理论、技术和方法。

为什么说领导工作应作为一门科学来研究？①领导工作是人类一种特殊的重要实践活动，不仅这种领导工作时间需要一门科学，而且这种实践本身就包含着极其丰富的科学内容。

②领导工作的特殊规律需要有相对独立的学科体系来研究。

一切领导活动都有一些不以人们的意志为转移的客观规律，而揭示这种客观规律正是领导科学的根本任务。

③领导科学之所以是一门科学，还由于它有特定的研究对象和研究内容。

把领导活动当做特定对象来研究，揭示了其他学科所不能代替的特殊规律，并形成了相对独立的知识体系。

领导工作之所以是一门科学，还由于它是一门高度综合的科学。

第二章、领导与领导者、被领导者领导者的特征。

（基本特征）拥有职权、负有责任、提供服务、富于创新、多重角色。

被领导者正确对待上级领导的要点。

①要服从领导；②要支持领导；③要监督领导。

被领导者的基本特征。

服从性、受动性、对象性、源泉性、不担任领导职务或担任较低领导职务；简述领导者与被领导者的关系在我国，领导者与被领导只是分工不同，他们之间的关系可以概括为：相互信任的关系、相互促进的关系、相互支持的关系、相互转化的关系、相互监督的关系。

简述领导实践的特征。

权威性、依附性、目标性、组织性、协调性、超脱性、服务性；简述领导认识的特征。

原则性、超前性、综合性、创造性、系统性。

被领导者的地位与作用被领导者在领导活动中处于重要地位，并发挥着基础性的作用。

①被领导者是领导者的对应面，两者相互依存，谁也离不开谁；②被领导者起着产生与选择领导者的根本作用；③被领导者对领导效能起决定作用领导者调查研究的态度①认清调查研究的意义，增强自觉性。

领导权与决策层级制度第一章总则第一条本制度是为了确保企业领导权的正确行使和决策层级的健康运作，规范领导决策和管理行为，提高决策效率，保障企业的良性发展。

第二条本制度适用于企业内全部层级的管理人员和员工，在企业内必需严格遵守。

第三条领导权是指领导层对企业决策的最终决议权和权力，是企业内的最高权力机构。

第四条决策层级是指企业内不同层级的决策参加者和决策程序，对于不同层级的决策者应有明确的权限和责任。

第二章领导权的行使第五条企业领导权由总经理行使，总经理对企业内各项决策负有最终责任。

第六条总经理有权订立企业的发展战略和长期规划，并向董事会作出报告。

第七条总经理有权调整企业内部组织结构，订立各部门的职责和权限，并对各部门的工作进行监督和考核。

总经理有权订立企业内部的人事任免政策，并对重点人事任免事项向董事会报告。

第九条总经理有权代表企业与外部机构进行合作和谈判，并签署相关合同和协议。

第十条总经理有权组织和召开企业内部会议，通报企业动态和决策信息，并听取各部门看法和建议。

第三章决策层级制度第十一条企业内各级管理岗位应依照岗位职责和权限划分决策层级，确保决策沟通和执行效率。

第十二条决策层级应设立明确的职责和权限，并明确各级管理人员的报告对象。

第十三条高层管理人员应负责订立和转达企业的战略和目标，并对部下下级管理人员的工作进行引导和监督。

第十四条中层管理人员应依据企业战略和目标，负责订立具体的部门工作计划和措施，并对员工的工作进行引导和考核。

第十五条基层管理人员应依据中层管理人员的要求，组织和协调员工的日常工作，并及时向中层管理人员报告工作进展和问题。

员工在层级内应在报告对象的引导下，完本钱职工作，并及时向上级报告工作进展和问题。

第十七条决策层级应建立有效的信息共享和沟通机制，确保各级管理人员和员工之间的信息流畅和沟通顺畅。

第四章责任和评估第十八条领导层对企业决策的结果负有最终责任，应对决策结果进行评估和总结，及时调整和改进决策和管理过程。

领导决策与决策执行制度第一章总则第一条为规范企业决策及决策执行流程，提高管理效能，订立本制度。

第二条本制度适用于企业内全部决策及决策执行活动，包含各级领导决策和各部门决策执行。

第三条领导决策及决策执行应遵从公正、科学、民主、透亮的原则，并保证决策的执行力和结果的有效性。

第四条本制度由企业规划部门负责解释和修订，并为全体员工进行培训、宣传和督促执行。

第二章领导决策第五条领导决策应基于企业的发展战略和目标，经过充分调研、分析、讨论，确定决策方案。

第六条领导决策应考虑利益相关方的看法和建议，建立和完善相关沟通机制，保证信息畅通和参加。

第七条重点决策应经相关部门齐全评估，包含市场、风险、可行性等方面的评估报告，并由决策牵头人提交决策会议审议。

决策会议由企业高层领导构成，会议应定期召开，形式可以是线下会议或线上视频会议，并订立会议议程和纪要。

第九条决策会议应全面听取各部门汇报和看法，充分讨论，达成全都看法后出具决策文件，并指定责任人进行决策执行。

第十条决策文件应明确目标、内容、时间、资源、责任等要素，确保决策执行的可操作性和监督的可实施性。

第三章决策执行第十一条决策执行由责任人牵头，协同相关部门负责具体执行，确保决策定时按质完成。

第十二条责任人应依据决策文件的要求，订立认真的工作计划和实施方案，明确各项工作的任务分工、时间节点和完成标准。

第十三条决策执行中的问题和风险应及时报告和解决，可以通过例会、汇报等方式，保持决策执行的透亮度和有效性。

第十四条决策执行应重视团队合作，建立有效的沟通机制和协调机制，解决各部门之间的协同问题，确保决策的整体执行效果。

第十五条决策执行的过程应进行监督和评估，相关部门应定期向决策牵头人和决策会议汇报执行情况和效果，及时调整和改进。

决策实施结束后，应进行总结和评估，反馈决策效果和经验教训，为后续决策供应参考。

第四章监督与责任追究第十七条企业内设监察部门，负责对决策执行情况进行监督和检查，及时发现和处理决策执行中的问题和违规行为。

第三章科学决策的客观条件第一节领导环境一、领导环境的界定领导环境一般可以这样界定：与单位的管理（领导）活动者有关的一切给定的外部条件的总和。

管理环境分为大环境和小环境。

（一）与“领导活动者有关的”和领导中的各个环节都有关联，这说明环境本身的复杂性与广泛性。

（二）“一切给定的”1.预先存在性2.不以领导的意志为转移3.强烈的强制性（三）“外部条件”这里的“外部”也是有限定的，它不仅指单位以外的条件，而且在某种意义上也包括单位内部，限制领导活动的一些客观条件，如单位内的人际关系等。

总之，管理环境是客观的、物化的。

二、领导环境的分类（一）宏观微观1.大环境大环境是指与单位的管理活动有关的宏观条件：包括自然、经济、政治、文化等国内条件以及国际的综合条件，也称作一般环境（环境共性）、社会环境、外环境等。

2.小环境小环境是指与单位的管理活动有着密切的直接关系的诸条件，以及由单位内部的人际关系、员工的价值取向、追求、信念、道德修养等混合在一起所形成的氛围。

也可称作具体环境（环境个性），工作环境或内环境等。

（二）自然环境主要指与国家地理位置相适应的自然条件的总和。

它对领导工作具有制约性。

（三）社会环境主要指国家的经济、政治、文化等的总和。

它对领导工作具有巨大的强制力和指导作用。

（四）文化环境文化的概念是宽泛的，广义的文化几乎涵盖了与人类活动有关的一切环境与产品，这里的文化环境主要指民众的、民间的文化，包括历史传统、生活习俗、民众心理、伦理道德、价值取向、公众舆论的评判标准等等，带有大众化、生活化的特点。

制度文化是文化的支脉，是文化的个别，是具体的文化。

制度文化是制度积淀于人的内心而形成的认知与习惯，支配着人对制度的价值判断与选择，决定着人对某一种制度的态度——是认可、接纳、服从，还是抵制、拒绝、违背？它貌似虚无，实质是设计、执行、创新制度的观念体系，决定着一种制度是被自觉地执行，还是被自发地抵制，以至于落得无法被执行的命运。

领导决策的实施方案怎么写
在领导决策的实施方案中，首先需要明确目标和目的。

领导在做出决策之前，需要清楚地了解自己的目标是什么，以及为什么要做出这个决策。

这样才能确保决策是有针对性和目标导向的，而不是盲目地做出决策。

其次，需要充分调研和分析。

在做出决策之前，领导需要对相关的信息进行充分的调研和分析，包括市场情况、竞争对手、客户需求等方面的信息。

只有在充分了解情况的基础上，才能做出明智的决策。

接下来，需要制定具体的实施方案。

在确定了决策的方向之后，领导需要制定具体的实施方案，包括时间表、责任人、资源分配等方面的安排。

这样才能确保决策能够顺利地落实到实际行动中。

同时，需要与团队进行充分沟通和协调。

领导在做出决策之后，需要与团队进行充分的沟通和协调，让团队明确决策的意图和目标，并且对实施方案有清晰的认识。

只有团队的支持和配合，决策才能够顺利地实施。

最后，需要不断跟踪和评估。

一旦决策实施开始，领导需要不断地跟踪和评估实施的情况，及时发现问题并进行调整。

只有在不断地
反馈和改进中，决策才能够取得最终的成功。

总之，领导决策的实施方案需要明确目标、充分调研分析、制定具体方案、与团队沟通协调、不断跟踪评估。

只有在这些方面做得到位，决策才能够得到有效的实施，取得预期的效果。

公司领导层决策管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本规章制度的目的是为了规范公司领导层的决策管理过程，确保决策的科学性、合理性和有效性，提高公司的经营效益和竞争力。

1.2 本规章制度依据公司章程和法律法规，参照国家相关管理制度和企业管理经验订立。

第二章任务分工第二条领导层构成2.1 公司领导层由董事长、总经理以及其他高级管理人员构成，他们共同负责公司的战略规划和重点决策。

2.2 董事长负责总体决策引导，总经理负责具体决策执行，其他高级管理人员按职责分工参加具体决策。

第三条决策层级3.1 领导层决策分为战略决策、经营决策和日常管理决策三个层级。

3.2 战略决策由董事长和总经理共同订立，经营决策由总经理负责，日常管理决策由各部门负责人进行。

第四条任务职责4.1 董事长负责订立公司的发展战略、经营目标和大的决策方向，进行重点投资和合作决策，并审查决策执行情况。

4.2 总经理负责订立公司的年度经营计划、业务发展策略和具体的决策方案，进行业务运作和管理，并定期向董事长汇报决策执行情况。

4.3 其他高级管理人员负责依据职能职责参加具体决策，并搭配总经理完成相关任务。

第三章决策程序第五条信息取得5.1 决策前，领导层应充分了解市场、行业、竞争对手等信息，及时掌握各部门的运营、财务和人力资源数据，并定期召开汇报会议，进行信息共享。

5.2 领导层还可以借鉴专家咨询、市场调研等手段取得外部看法和市场反馈。

第六条决策分析6.1 领导层在订立决策方案时，应进行充分的数据分析和风险评估，确保决策的合理性和可行性。

6.2 领导层应重视前瞻性分析，综合考虑市场趋势、技术创新和风险因素，做出具有远见和竞争力的决策。

第七条决策沟通7.1 在订立决策方案的过程中，领导层应充分沟通各相关部门和人员，听取他们的看法和建议，确保决策的多元化参加和民主化决策。

7.2 领导层应建立决策沟通渠道，及时向全体员工通报紧要决策，加强员工的参加感和归属感。

决策的实施与调整名词解释在各个领域，决策是一项至关重要的活动。

无论是在企业管理、政府政策制定，还是个人日常生活中，都需要进行各种决策。

决策的实施与调整是决策过程中的两个重要环节，本文将对这两个概念进行解释，并探讨其在实践中的意义。

一、决策的实施决策的实施是指将决策结果付诸实践并执行的过程。

在一个决策被制定之后，实施是必不可少的一步。

它包括了组织资源、明确任务、分配职责、制定计划和时间表等诸多细节。

决策的实施需要领导者或执行者对决策结果的内容、目标和路径有充分的了解，并有能力将决策转化为具体的行动。

决策的实施具有以下几个特点：1. 确保整体目标的达成：决策的实施需要遵循既定的目标和方向，确保决策的执行与整体目标一致。

这就需要领导者在实施过程中具备全局视野和综合思考能力，确保实施的有效性和可持续性。

2. 协调资源与团队：决策的实施需要协调和调动各种资源，包括物质资源、人力资源和财务资源等。

同时，领导者还需要管理和激励团队成员，确保其积极参与和配合，以实现决策的有效执行。

3. 监控与反馈：在决策的实施过程中，领导者需要及时监控和评估实施的效果，并根据反馈结果进行及时调整。

这有助于发现问题、解决障碍，并保证实施的顺利进行。

二、决策的调整决策的调整是指在实施过程中根据实际情况进行相应的修正和改变。

在实践中，决策往往面临着各种变动的因素，如外部环境变化、资源限制、团队操作等。

因此，领导者需要具备灵活的调整能力，以使决策能够适应变化的情况。

决策的调整包括以下几个方面：1. 收集信息与反馈：决策的调整需要及时收集相关信息和反馈，以了解实施的效果和存在的问题。

这可以通过与团队成员的沟通、对实施过程的观察和衡量等方式进行。

2. 评估与判断：在收集到足够的信息之后，领导者需要进行全面评估和判断，确定需要进行的调整方向和措施。

这需要对决策结果和实施过程进行准确的分析和诊断。

3. 灵活调整：决策调整的关键是要做到灵活和敏捷。

领导决策会议管理制度第一章总则第一条为规范医院领导决策会议的召开和管理，提高医院决策效率，订立本制度。

第二条本制度适用于医院内全部领导决策会议的召开和管理。

第三条领导决策会议是医院内部最高级别的决策机构，由医院领导组织召开。

第四条领导决策会议应遵从科学、民主、开放、公正、高效的原则。

第二章会议的召开第五条领导决策会议依照预定的时间、地方召开，会议的主持人为医院院长或副院长。

第六条领导决策会议召开前，应提前三天向与会人员发出会议通知，并附上会议议程和相关料子。

第七条会议通知中应明确会议召开时间、地方、参会人员、议题等内容，通知方式可以包含书面、电子邮件、电话等形式。

第八条领导决策会议需确保与会领导可以全程参加，如有特殊情况需请假的，应提前请示并报批。

第九条会议场合应满足会议的需要，依据参会人数确定场合大小，并供应必需的设备和技术支持。

第十条领导决策会议可以依据需要邀请相关专家和顾问参加，并供应看法和建议。

第十一条会议议程应事先编制并在会议前一天向与会人员发出，确保与会人员可以提前准备。

第三章会议的组织和流程第十二条领导决策会议应有明确的会议主题和议题，确保会议的讨论有针对性和目标性。

第十三条会议重要分为开场、讨论、决策和总结等环节，并依照议程次序进行。

第十四条开场环节包含主持人致辞、确认与会人员、通报医院紧要决策事项等内容。

第十五条讨论环节是会议的核心，供应各方看法和建议，加强对议题的深入分析和评估。

第十六条决策环节是依据讨论结果进行决策，并明确责任人和时间节点进行落实。

第十七条总结环节是对会议的进行总结，明确下一步工作布置和任务分工。

第四章会议的记录和报告第十八条领导决策会议应有专人进行会议记录，并于会后三天内完成会议纪要。

第十九条会议纪要应包含会议的基本情况、与会人员、出席会议的领导、讨论的内容、决策结果等紧要内容。

第二十条会议纪要应经与会人员确认后，由主持人签字并在医院内部公示。

第二十一条会议纪要应进行归档管理，确保对领导决策的记录和追踪。

领导程序决策制度第一章总则第一条为加强医院领导决策工作，建立科学、高效、透亮的决策程序，保障医院发展目标的实现，依据相关法律法规和医院的实际情况，订立本规章制度。

第二条本制度适用于医院内的各级领导对重点决策事项的程序决策，包含但不限于医院规划、财务预算、人事调整等事项。

第二章决策程序第三条医院的决策程序应遵从科学决策、民主决策、依法决策的原则，充分调研，综合利弊，保证公平、公正、公开。

第四条医院领导决策应遵从以下程序：1.确定决策议题2.成立决策小组3.收集信息、研究分析4.召开讨论会议5.提出决策方案6.决策评审7.签署决策文件8.实施、监督决策第五条决策议题确实定应明确目标任务，说明决策的范围和目的，明确决策的时限和责任人。

第六条决策小构成员应由相关部门负责人、专家、代表等构成，确保决策的专业性和公正性。

第七条收集信息阶段应充分了解决策议题的背景、近况和发展趋势，整理归纳相关数据和资料，为后续研究分析供应依据。

第八条研究分析阶段应利用科学方法和工具，对收集到的信息进行梳理、分析和评估，形成科学可行的决策方案。

第九条召开讨论会议是决策过程中的紧要环节，应邀请相关部门负责人、专家，进行集体协商和讨论，就决策方案进行进一步修订。

第十条决策方案应提出具体可行的措施和政策，明确实施的时间和责任人，充分考虑相关利益方的需求和看法，确保决策的合理性和可操作性。

第十一条决策评审应由相关部门独立进行，对决策方案进行审核和把关，确保决策的合法性和合规性。

第十二条决策文件应经领导签署，具有法律效力，对决策的实施和执行起到引导作用。

第十三条决策实施阶段应加强监督，确保决策措施的落实和效果的评估，及时进行调整和改进。

第三章附则第十四条本规章制度的解释权属于医院领导小组。

第十五条本规章制度自颁布之日起施行。

第十六条违反本规章制度的行为将依法追究相应责任，同时予以相应纪律处分。

第十七条本规章制度的修改和增补，由医院领导小组讨论决议，并报医院董事会批准后生效。