六西格玛普及培训定义阶段

六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标一、六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标分析阶段是流程改进过程中最重要的一环，其目标旨在确和验证原问题的根源。

在对流程中出现问题和缺陷的原因进行析之前，项目团队已经凭经验和直觉猜测和判断出问题存的原因，即便如此，经验和直觉也不能取代分析阶段的工作。

实上，真正发现问题存在的原因是在分析阶段完成的。

这一阶段主要任务就是运用各种有效的工具和方法，对已有的数据积流进行分析，辨明影响绩效改进的根本原因，选择改进的优先项目，把握潜力最大的改进机会。

二、六西格玛培训分析阶段的步骤对影响绩效改进的根本原因的分析是一个不断循环的过程，对于流程改进小组来说，在分析中应尽量避免的问题有：①将循环缩短使其不完整，认为推测的原因是不成立的，从而在没足够理由的情况下提出解决方案；②在循环中遇到障碍，从不信自己有足够的数据，从来没有信心认为自己能够对最有可能原因采取对策。

1、进行数据和流程分析要找出问题的根源，首先要对评估阶段牧集到的数据积流程本身进行分析，即进行数据分析和流程分析。

数据分析的目的是检测评估阶段收集到的数据，以帮助团队寻找待改进问题成因的相关线索。

当项目团队的首要目标是围绕效能指标展开时，可以优先采用数据分析；流程分析是深入调查流程的运转情况，从辨明与改进目标不一致的、不相关的或可能引起问题或缺陷的领域。

如果项目团队关注的是效率指标，则可议优先采用流程分析。

无论是数据分析还是流程分析，每一种方法都可以帮助团队清楚地发现哪些原因才是根本原因，但是只有将数据分析和过程分析所发现的结论放在一起，相互补充，才能够更加准确地界问题产生的根本原因。

2、建立问题发生原因的假设或模型经过数据分析和流程分析，就可以对改进流程中出现的问题进行详细地描述。

接下来，团队成员就要根据对问题的详细描述，尽可能提出所有可能导致问题发生的原因。

在短时间内产生众多主意的团队方法是头脑风暴法。

作为六西格玛管理法的标准工作，头脑风暴法有效避免了传统会议那种与会人员由于害，怕别人评论而约束自己，因而不能产生有创意的提议的弊端，人为创造出一种气氛，让与会人员感到无拘无束，自由自在，从而提出很多在平时认为不可行的解决方案，并收到意想不到的效果。

六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。

六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。

一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。

每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。

二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。

在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。

三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。

在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。

四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。

通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。

五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。

在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。

六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。

在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。

结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。

六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。

逐渐成为各行各业的管理工具和方法。

如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。

六西格玛导入培训课程大纲【课程背景】六西格玛的定义是每百万次的操作机会，只允许出现 3.4次失误。

推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到最低，以期获得最佳的品质和经营效果。

摩托罗拉、通用电气创造发展了六西格玛，引领了全球质量管理直至经营模式的新潮流，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。

六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。

采用六西格玛管理已成为全球趋势，我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升我国企业整体竞争力，已成燃眉之急。

【课程目标】透过两天的课程培训，使企业和学员了解六西格玛管理原则、理念、作用、指导原则；了解六西格玛运用展开的全部要素、过程及操作方法的概貌；了解到六西格玛将给企业带来的莫大的好处及影响；认识到采用六西格玛的必要性和可行性；为企业下一步推行六西格玛奠定坚实的基础。

【课程内容】第一讲六西格玛概述六西格玛诞生和发展什么是六西格玛？六西格玛目标减少过程变异，实现零缺陷质量与成本六西格玛的魔力六西格玛的财务成果我国采用六西格玛的趋势六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲六西格玛的六个主题主题一：真正关注顾客主题二：数据驱动的管理主题三：专注于过程主题四：项目管理主题五：无边界团队合作主题六：主动管理，追求完美第三讲六西格玛组织与领导六西格玛组织角色与职责六西格玛资源与预算六西格玛领导企业文化与六西格玛第四讲六西格玛DMAIC改进模式定义阶段的目标及主要内容测量阶段的目标及主要内容分析阶段的目标及主要内容改善阶段的目标及主要内容控制阶段的目标及主要内容DMAIC各阶段配套的质量工具第五讲六西格玛团队活动项目发动组建6Sigma项目团队制定工作职责配备资源活动流程展开情报沟通团队会议团队支援项目报告第六讲六西格玛工具箱应用策略基本QC手法质量功能展开QFD实验设计DOE 潜在功能失效及后果分析FMEA 测量系统分析MSA统计过程控制SPC 其他常用技术与工具第七讲六西格玛培训六西格玛培训计划六西格玛绿带培训六西格玛黑带培训企业内部六西格玛培训的开展咨询顾问帮你克服数理统计难关跨越统计理论障碍的武器——Minitab演示第八讲如何在企业中推行六西格玛推行六西格玛的前提条件选择评估咨询机构和顾问的策略推行六西格玛的步骤高阶管理里的承诺如何建立六西格玛改进小组？六西格玛项目选择和评估与六西格玛执行相关的激励系统第九讲六西格玛方法应用案例解析※课程总结※与企业管理层及学员交流。

六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。

六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。

它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。

2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。

通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。

•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。

它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。

•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。

组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。

只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。

•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。

它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。

组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。

3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。

它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。

2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。

3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。

4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。

5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。

六西格玛项目界定阶段需要注意的问题
1、问题陈述要尽可能具体并以事实为依据
关注可观察和能够确认的事情，避免靠猜测和假设。

2、要通过宪章确定方向以及在问题、目标和项目参数上达成一致
尽早花时间与团队成员和主办人沟通问题或不确定性，这有助于为项目铺平道路。

3、要保持宪章“公开化”，根据需要进行修改
章程是保证事情受到关注的一个工具，是一份“活文件”。

4、要倾听顾客声音
六西格玛就是以顾客为中心的改进，即使是可以提高效率的项目也需要密切关注对顾客的价值和影响。

5、不要描述可疑的原因或对问题加以责备
六西格玛改进的关键就是假定你并不知道问题发生的原因，即使你会有一些猜测。

6、不要过于张扬的初步目标
制定一个雄心勃勃的目标是可以的，只是不要导致人们对其产生坏的预期。

7、不要过于追究宪章“文采”
说起来容易做起来困难，因为人们喜欢使宪章的陈述用词“恰到好处”，但是，花费太长时间会消磨人们的热情和承诺。

8、不要陷入过程细节
基本的高层过程图不仅是必要的，而且在项目开始时一般就足够了。

只有在额外信息直接有用的地方才需要制定详细的过程图。

六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。

它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。

六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。

本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。

2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。

在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。

通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。

3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。

通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。

3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。

项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。

它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。

3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。

流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。

价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。

3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。

团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。

通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。

3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。

这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。

4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。

奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。

精益六西格玛工具——定义阶段“定义阶段”是精益六西格玛DMAIC五步法的第一个关键步骤，在定义阶段要根据客户的关键要求或者组织发展的战略重点，将对流程的要求逐层分解展开，形成针对相关流程的关键质量特性（CTQ）及其测量标准，明确缺陷是什么，并在此基础上建立明确的改进目标。

（1）目的任务描述问题的现状，定义项目的范围，确定项目指标及目标，组建项目团队，制定项目计划并且召开项目启动会，以得到相关领导的支持。

（2）输出物输出物为项目定义表，项目定义表不仅描述项目范围，阐述团队使命，陈述问题和机会，明确项目的目标和预期收益，并且帮助团队沟通各自的分工和计划。

例：（3）工具之一：5W1H5W1H是我们在进行项目问题描述时常用的一种工具。

所谓5W，是What isthe problem，When is the problem occurring，Where is the problem，What is the magnitude of the Problem，What is the business impact的首字母缩写，所谓1H，是How do we know it is an issue的首字母缩写。

--具体案例：项目组从XX系统中了解，2011年信用卡中心50%的申请件于11个工作日内完成后台发卡流程，80%的申请件于18个工作日内完成后台发卡流程，平均发卡周期达16天，不能完全满足客户对办卡周期的要求，导致客户满意度不高，从客户调查结果显示，客户对我行信用卡办卡周期满意度仅为58%。

（4）工具之二：SIPOCSIPOC图也称高阶流程图，通常是进行宏观流程分析的方法。

所谓SIPOC，是Supplier（供应商），Input（输入），Process （流程），Output（输出），Customer（客户）五个英文单词的首字母缩写，可采用下述办法带领团队来绘制SIPOC图：第一步：用一块足够大的墙面或白板，供团队成员来讨论和列出过程的供应商、输入、流程、输出及客户。