工程项目内部成本控制及措施

民营科技　２０１０年第５期　管理纵横　

浅谈工程项目内部成本控制及措施　

吴伟　（黑龙江省龙江林消防设施安装工程有限公司，黑龙江哈尔滨１５００００）　

摘要：重点讨论工程项目内部控制的主要内容及其在施工工程项目中应采取的主要措施。　关键词：工程项目；内部控制；成本控制　

企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的　安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、　完整从而制定和实施的政策、措施及程序。　１　工程项目内部控制主要有以下几点　１．１项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工　程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整　理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：　１）有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；　２）项目经理部编制目标成本；　３）项目经理部实施目标成本；　４）商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成　本报告，监督目标成本的实施情况；　５）项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的　工程信息进行分析考核，具体程序如下：　项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、　材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预　算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，　财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据　对成本实施控制。　１．２建立严密有效的项目成本内控体系。　企业内部控制体系，具体应包括３个相对独立的控制层次。第一　个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以　防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明　确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，　均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责　任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，　将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次　是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接　领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、　项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部　控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上３个层次构筑的内　部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控　制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，　将具有重要的作用。　１．３项目成本控制重在落实。　项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行　落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目　成本控制过程中主要注重以下内容：　１）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而＿ｒ解该项工　程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、　施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、　设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，　制定出科学的施工方案和有效的施工方法。　２）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，　主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占６０％以上，　所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本　控制项目。首先，要从价格上予以控制。　３）机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算　落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提　高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机　械设备的维护成本。　４）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定　员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工　资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费　制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用　等杂项开支。　２施工工程项目内部控制的主要措施　内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全　面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一　责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开　始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成　本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。　因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不　是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，　成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参　与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下几个方面下功夫：　２．１　建立成本责任制，完善成本控制运行机制。　１）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制　是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，　又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进　行有效控制的关键。　２）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地　控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立　有效的控制制度。　３）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全　员成本意识的重要手段。　２．２实行对企业成本影响因素的全过程控制。　１）项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本　责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项　目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。　２）加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。　３）加强物资管理，降低材料消耗。　４）加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。　５）加强质量管理。　６）合理设置项目管理机构。　７）加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，　使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。　

浅谈工程项目内部成本控制及措施

企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。

一、工程项目内部控制主要有以下几点：

1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：

（1）有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；

（2）项目经理部编制目标成本；

（3）项目经理部实施目标成本；

（4）商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；

（5）项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：

项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

2、建立严密有效的项目成本内控体系。

企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

企业　浅谈工程项目内部成本控制及措施　张晓　冀小辉　刘成永，　１郑州中兴工程监理有限公司（４５０００２）　２河南省第一建筑工程有限责任公司（４５０００２ｌ　３河南省高速公路发展有限公司郑州分公司（４５００００）　企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行　和资产的安全与完整，发现和纠正错误，保证会计资料的真　实、合法、完整，从而制定和实施相关政策、措施及程序。　１工程项目内部控制要点　１．１项目部是成本控制中心。其成本核算对象是项目部的各　个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、　分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下　列程序进行：　（１）有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；　（２）项目经理部编制目标成本；　（３）项目经理部实施目标成本；　（４）商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审　定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；　（５）项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部　对反馈的工程信息进行分析考核。具体程序：项目部在承揽　工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机　械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预　算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目　标成本，财务部门会同合同商务部、生产管理部以计划成本　和目标成本为依据对成本实施控制。　１＿２建立严密有效的项目成本内控体系　企业内部控制体系．具体应包括３个相对独立的控制层　次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制　约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是有关人　员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，　对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业　务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强、工作　能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监　督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个　层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个　由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小　组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报　表等手段。对项目部实施内部控制，建立有效的以查为主的　监督防线。以上３个层次构筑的内部控制体系对项目发生的　经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现　问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重　要的作用。　１．３项目成本控制重在落实　项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项进　行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实　６８　效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：　（１）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了　解该项工程的标书编制情况、定额的费用、取费标准、中标　价、主要工程量、施工现场的周围环境，掌握进入现场施工队　伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开　工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案　和有效的施工方法。　（２）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程　施工中，主要成本项目是工程直接材料．它在直接成本中一　般要占６０％以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是　降低成本潜力最大的控制项目。首先要从价格上予以控制。　（３）机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车　单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控　制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工　作量，同时注意控制机械设备的维护成本。　（４）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，　定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效。尽量缩小中标人　工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控　制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办　公费、电话费、低额耗品等杂费开支。　２施工工程项目内部控制的主要措施　内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项　目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目　成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目　成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因　此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目　内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以　说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消　极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管　理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，　而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以　下３个方面下工夫：　２．１建立成本责任制。完善成本控制运行机制　（１）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，　成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企　业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保　证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。　（２）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为　了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各　项费用应分别建立有效的控制制度。

施工企业中工程项目的财务成本管理以及内部控制的分析

建筑市场竞争越来越激烈，为了获得最优化的经济效益，施工企业必须搞好工程项目的财务成本管理及内部控制工作，有效降低工程项目施工成本，逐渐增加利润空间。因此，本文初步分析与探讨了工程项目成本管理中的问题，并提出了切实可行的改进与完善措施，以提高成本管理和内部控制的有效性和时效性。

随着城市现代化建设不断深化，建筑市场步入了繁荣、昌盛时期，施工企业面临着严峻的市场竞争。尤其，施工材料价格和劳动力价格日趋增长，无形中压缩了施工企业的利润空间。如此严峻形势下，施工企业对工程项目财务成本各个环节实施科学管理，加强内部控制已是其发展与生存之道。因而，分析与探索工程项目财务成本管理和内部控制加强措施，对施工企业有着不可估量的价值和意义。

一、施工企业工程项目财务成本管理中存在的问题

建筑市场竞争越来越激烈情况下，施工企业逐渐认识到项目成本管理的重要性。但是，由于认识程度不够、粗放型管理方式，管理不到位，使得工程项目财务成本管理中存在一系列问题，具体内容如下。

（一）成本管理意识不强

部分施工企业尽管已经认识到工程项目成本管理的重要性，但是由于片面认识、管理意识淡薄，导致项目财务成本管理不善。比如，许多施工企业仍然将项目财务管理只看成是领导和财务人员的

责任，以致于企业上下没有形成全员、全过程管理的概念，导致项目成本管理根本发挥不了的该有的作用。

（二）投标时报价控制不善

目前建筑市场压价现象严重，有的建设单位甚至把风险转稼到施工企业，在材料涨价的时候，没有材料价格补差。许多施工企业为了中标，竞标过程中对报价严重缺乏控制，不惜以低价获得工程项目。这种不利于企业本身的竞争方式，即使施工企业中了标，也严重压缩了利润空间。

（三）直接成本间接成本管理不到位