有效授权的流程

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解有效授权的整个流程；

● 掌握授权前的准备；

● 了解如何选择授权对象；

● 掌握落实分工的技巧。

有效授权的流程

想要做到有效授权一定要遵循一定的流程，也就是说，在授权过程中，授权者需要对受权者提供一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。概括来说，授权的流程主要包括授权前的准备、选定授权任务、选定授权对象、落实分工、跟进完成五个步骤。

一、授权前的准备

授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求以及下属在执行工作时的权力范围等大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

总的来说，授权前的准备工作主要包括七个方面：

1.明确授权任务

管理者要明确哪些任务和工作是可以授权的。值得注意的是，管理者职能重点主要以制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制为重心，日常行政事务、生活后勤性事务以及简单的程序性事务可以安排他人执行。具有专业性和技术性执行和操作，也不是专职管理者应该亲自去做的，管理者只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。具体来说，授权的任务应包括四个方面的内容：

内容、结构、程序

管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将其告知受权者，包括要做什么方面的事情、这件事情有哪些特征、可能遵循的因果关系和结构形式以及完成任务需按什么程序进行等内容。

目的

不能让受权者对授权任务觉得莫名其妙，造成与公司业务不相符的感觉，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。

管理者一定要让受权者明白为什么要完成任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务会给公司造成的损失。

要点提示

明确授权任务的内容：

①内容、结构、程序；

②目的；

③地位；

④预期成果。

地位

让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位，以及在整个计划中的关键作用。比如，完成这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们的行为。

预期成果

未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。必须事先告知授权者能够达到的预期成果，并且把预期成果必须是量化、具有可测量性。

预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进程进行控制。

2.清楚任务风险

受权时要考虑风险、责任、权力的权重。比如，下属不能完成任务的风险很小，任务失败造成的后果不严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力不多等工作可以进行授权。

3.了解任务性质

对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。大部分的常规、重复、琐碎的工作都适合授权。比如，一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作。计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务就不宜授权。

4.了解工作分类

可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图1所示。

图1 授权与工作性质的关系示意图

低风险、常规而琐碎的工作

这类型的工作一定要授权。

高风险、常规而琐碎的工作

这种工作可以授权，但在授权之前要制订详细计划，进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。

低风险、非常规的工作

这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。

高风险、非常规的工作

这种工作是否授权要具体情况具体分析。下属处理过此类事件经验丰富，就可以授权，否则不能授权。

此外，还有一些工作是绝对不能授权的，例如，一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权与工作分类有密切关系，应当引起重视。

5.明确授权目的

授权是为了要实现一定的目标、出成果、培养人才或者试验新的管理模式。授权的目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。

为了获得成果

授权的第一个目标是使成果量化，具有可操作性和可测量性是授权的关键。

成果量化可以从以下四个方面来实现：

第一，成果阶段化。将授权要实现的总目标细分为阶段目标。

第二，成果数量化。用数量关系或模型来衡量成果。例如，每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等；

第三，成果对比化。有数量就能比较，例如，比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等；

第四，实现期限。时间限制也是衡量成果的重要方式。

掌握知识和技能

通过授权培养人才，管理者的指导责任是必须告诉受权者，在执行任务的过程中应该学习的知识和培养的技能，这项内容很难量化，但也是可以通过以下方式测量：

第一，增加业务知识。包括对行业情况、市场情况、竞争对手情况的了解，对专业知识的学习等，都可以通过书面测试检验成果。

要点提示

执行任务中应该学习的知识和的技能包括：

①增加业务知识；

②训练工作技能；

③提升人际交往能力。

第二，训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的高低可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。

第三，提升人际交往能力。通过授权来为下属建立一定的人际关系网，这是为以后重用他、提拔他所作的前提。没有一定的人际关系作基础，一旦走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。

6.授受双方的权责关系

授权的时候，一定要明确授权方与接受方的权责关系，切不可将二者混淆。

一般说来，二者的权责关系如下：

受权者职位限制

受权者的每一项权力都伴随着明确界限，不能超越界限使用权力。

第一，受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；

第二，可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；

第三，可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；

第四，有多大范围的人事任免权和调动权等。

受权者的责任

有权力就必须承担责任，权力与责任通常是成正比的。受权者在得到权力的同时，也意味着要承担相应的责任：

第一，责任是多方面的，对公司领导、对下属员工、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；

第二，责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。

责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己权力的同时，也必须牢记自己的责任。

授权者的权力

管理者在授权之后，不必要亲自完成授权任务，但是也不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。

授权者的责任

授权者为完成授权任务必须负担一定的责任，概括起来主要包括：

第一，提供信息、沟通协调、提供资源以及分担授权事项的风险责任；

第二，不能拒绝受权者提出的合理要求；

第三，授权工作遇到的障碍超出受权者的能力范围，有义务协助其解决；

第四，为受权者提供学习和培训的机会。

7.授权的资源分配

资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。

信息资源

受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。对信息资源的分配主要体现在以下几个方面：

第一，哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；

第二，后续信息是向什么部门、什么人要求新的信息资源，能够获取信息的方式；

第三，处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级、哪一个人具体掌握等。

资金

受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。

物质资料

受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务，必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。

技术与人员

让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。

将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他工作的正常开展。

二、选定授权任务

1.预先制定目标与成果

对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条件限制预测应实现的目标，预先确立的成果和目标，是对受权者工作的整体性规定。

控制目标成果

授权工作并不仅仅是为了完成任务，完成任务可能只是目标之一。在授权工作开始之前，管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。

确定总体目标时应该注意：尽量清晰、尽可能量化、具有挑战性、能够达到、与组织的其他目标配合、有时限六个方面。

要点提示

确定总体目标时要注意：

①尽量清晰；

②尽可能量化；

③具有挑战性；

④能够达到；

⑤与组织的其他目标配合；

⑥有时限。