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人才双通道实施方案人才是企业发展的重要资源，对于各行各业而言，拥有高素质的人才团队是保持竞争力和持续发展的关键。
为了更好地吸引、培养和留住人才，建立一个有效的人才双通道实施方案至关重要。
首先，人才招聘是人才双通道的重要环节之一。
企业需要通过多种渠道广泛招聘人才，包括线上招聘平台、校园招聘、猎头服务等。
同时，企业也应该加强与高校、科研机构的合作，建立实习生、毕业生培养计划，吸引优秀的毕业生加入企业，为企业引进新鲜血液。
其次，人才培养是人才双通道的另一重要环节。
企业应该建立健全的员工培训体系，为员工提供全方位的培训机会，包括技能培训、管理培训、职业规划等，帮助员工不断提升自身素质和能力。
同时，企业还可以通过外部培训机构或者合作伙伴的资源，为员工提供更广阔的学习和成长空间。
此外，人才激励是人才双通道的关键环节之一。
企业需要建立科学的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造力。
同时，企业还可以通过股权激励、岗位晋升、荣誉表彰等方式，激励员工为企业的发展贡献自己的力量，增强员工的归属感和认同感。
最后，人才留存是人才双通道的重要环节之一。
企业需要建立健全的员工关怀体系，关注员工的工作和生活需求，为员工营造良好的工作环境和发展平台。
同时，企业还可以通过定期的员工交流会、员工活动、员工福利等方式，增强员工的凝聚力和忠诚度，降低员工流失率。
总之，人才双通道实施方案是企业吸引、培养和留住人才的关键。
通过多渠道招聘人才、全方位培养人才、科学激励人才和关怀留存人才，企业可以建立一个良好的人才生态，为企业的可持续发展提供有力支持。
希望各企业能够重视人才双通道建设，不断完善和优化人才管理机制，为企业发展注入源源不断的活力和动力。
一、目的为提高公司员工的工作积极性，激发员工潜能，促进员工个人与公司共同成长，特制定本制度。
通过建立员工晋升双通道，为员工提供多元化发展路径，实现员工职业发展与公司战略目标的统一。
二、范围本制度适用于公司全体员工。
三、双通道体系1. 管理通道管理通道是指员工通过提升管理能力，逐步晋升为各级管理人员的过程。
管理通道分为初级管理、中级管理、高级管理和高层管理四个级别。
2. 专业通道专业通道是指员工在专业技能和业务水平上不断精进，逐步晋升为高级专业人才的过程。
专业通道分为初级专业、中级专业、高级专业和专家四个级别。
四、晋升条件1. 管理通道（1）具备良好的职业道德和团队合作精神；（2）具备较强的沟通协调能力和领导能力；（3）具备相关管理知识和实践经验；（4）工作表现优秀，具有较强的责任心和执行力。
2. 专业通道（1）具备扎实的专业技能和业务知识；（2）工作表现优秀，具有较强的创新能力和解决问题的能力；（3）具备良好的职业道德和团队合作精神；（4）持续提升个人专业技能，参加各类培训和学习。
五、晋升流程1. 管理通道（1）员工提出晋升申请；（2）部门负责人进行初步评估；（3）人力资源部进行综合评估；（4）总经理审批；（5）公布晋升结果。
2. 专业通道（1）员工提出晋升申请；（2）部门负责人进行初步评估；（3）人力资源部进行综合评估；（4）公布晋升结果。
六、晋升考核1. 管理通道（1）绩效考核；（2）工作态度；（3）团队协作；（4）领导能力；（5）个人素质。
2. 专业通道（1）绩效考核；（2）专业技能；（3）创新意识；（4）问题解决能力；（5）个人素质。
七、管理职责1. 部门负责人负责对员工晋升申请进行初步评估，提出晋升建议；2. 人力资源部负责对员工晋升申请进行综合评估，提出晋升建议；3. 总经理负责审批员工晋升申请；4. 综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务。
八、附则1. 本制度由人力资源部负责解释；2. 本制度自发布之日起实施。
第一章总则第一条为规范公司内部管理，提高工作效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度所称双通道，是指公司内部设立两个相互独立、相互补充的管理渠道，即行政管理和业务管理。
第三条双通道管理制度旨在明确公司内部管理职责，加强各部门之间的沟通与协作，提高公司整体执行力。
第二章双通道组织架构第四条行政管理渠道1. 行政管理渠道负责公司内部行政管理、人力资源、财务、后勤等事务。
2. 行政管理渠道设立以下部门：（1）行政管理部（2）人力资源部（3）财务部（4）后勤部第五条业务管理渠道1. 业务管理渠道负责公司内部业务发展、市场营销、产品研发、技术支持等事务。
2. 业务管理渠道设立以下部门：（1）市场部（2）产品研发部（3）技术支持部第三章双通道职责分工第六条行政管理渠道职责1. 负责制定、实施公司内部各项规章制度，确保公司管理规范化。
2. 负责公司内部人力资源的招聘、培训、考核、激励等工作。
3. 负责公司内部财务管理，确保财务合规、稳健。
4. 负责公司内部后勤保障工作，为员工提供良好的工作环境。
第七条业务管理渠道职责1. 负责公司业务发展战略的制定与实施。
2. 负责公司市场营销策略的制定与执行。
3. 负责公司产品研发与创新，提升产品竞争力。
4. 负责公司技术支持与售后服务，提高客户满意度。
第八条双通道协调机制1. 行政管理渠道与业务管理渠道在各自职责范围内相互支持、协作。
2. 行政管理渠道负责协调公司内部资源，为业务管理渠道提供保障。
3. 业务管理渠道负责向行政管理渠道反馈业务发展情况，共同推进公司战略目标的实现。
第四章双通道运行管理第九条双通道运行管理应遵循以下原则：1. 坚持以公司战略目标为导向。
2. 坚持各部门之间相互支持、协作。
3. 坚持高效、简洁、规范的管理方式。
第十条双通道运行管理应包括以下内容：1. 制定年度工作计划，明确各部门工作目标。
2. 定期召开双通道协调会议，分析公司运行情况，协调解决问题。
人力资源双通道发展体系介绍引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人力资源管理在企业中的重要性日益突显。
为了迎合这种变化，人力资源管理者不断探索新的管理理念和方法，其中之一便是人力资源双通道发展体系。
本文将对人力资源双通道发展体系进行介绍，并解析其在企业人力资源管理中的应用价值。
一、人力资源双通道发展体系的概念人力资源双通道发展体系，简称双通道体系，是一种将企业组织发展与个人员工发展紧密结合的人力资源管理模式。
传统的人力资源管理模式主要关注企业层面的组织发展和绩效管理，而双通道体系则在此基础上融入了个人发展的方面，注重员工的职业发展、技能提升和绩效改善。
二、人力资源双通道发展体系的核心要素1. 岗位发展通道岗位发展通道是双通道体系中的一条关键路径。
它以岗位为切入点，通过设定明确的职业发展路径和晋升机制，为员工提供了一个可持续发展的平台。
在岗位发展通道中，员工可以通过逐步提升岗位级别、担任更高级别的职务或承担更大的责任，实现个人职业发展目标。
2. 技能提升通道技能提升通道是双通道体系中的另一条重要路径。
它关注员工的技能水平和能力提升，在企业提供相关培训和发展计划的基础上，帮助员工不断提高自身能力，适应企业变革和创新的需求。
技能提升通道可采取培训、知识分享、导师制度等方式，激励员工主动学习和不断进步。
三、人力资源双通道发展体系的实施步骤1. 识别员工需求在建立人力资源双通道发展体系之前，企业首先需要了解员工的个人发展需求。
通过员工调研、个人目标设定和员工发展规划，识别出员工当前的发展需求和未来的职业规划，为双通道体系的设计提供依据。
2. 设计职业发展路径基于员工需求的识别结果，企业可以制定相应的职业发展路径。
该路径应该清晰明确，包括职位级别、晋升条件以及技能要求等关键要素。
职业发展路径的设计应与企业的业务发展和组织结构相匹配，使之成为组织和员工共同发展的有效工具。
3. 建立绩效评估体系绩效评估是人力资源双通道发展体系中的重要环节。
员工职业发展双通道建设工作方案一、方案背景和目标员工职业发展是企业发展的重要组成部分，也是保持员工积极性和提高员工满意度的关键。
为了实现员工的职业发展和个人发展目标，以及企业的战略发展目标，建立一套完善的员工职业发展双通道是非常必要的。
本方案旨在为企业提供一套可行的员工职业发展双通道建设方案，以帮助企业实现员工和企业的共同发展。
二、双通道建设目标1.提供员工两条发展路径，一为晋升通道，二为专业发展通道，使员工能够按照自身意愿和能力选择适合自己的发展方向。
2.建立相应的评估体系和培训系统，为员工的职业发展提供支持和保障。
3.建立一套公平、公正、透明的晋升机制，激励员工的积极性和努力程度。
4.建立良好的职业发展文化，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
三、建设步骤和措施1.建立评估体系a.建立岗位能力模型，明确岗位职责和技能要求，制定员工职业发展路径和职业发展阶段。
b.通过绩效考核和能力评估，对员工进行岗位匹配和发展意愿评估，为员工提供晋升通道或专业发展通道的选择。
c.定期进行评估结果反馈和调整，确保评估体系的有效性和及时性。
2.建立培训系统a.制定岗位培训计划，提供员工所需的技能和知识培训，增强员工的专业素养和能力。
c.建立内部培训和外部培训相结合的培训机制，为员工提供多样化的学习机会。
3.建立晋升机制a.设定晋升条件和标准，建立公平公正的晋升机制，确保员工的晋升是基于实际能力和贡献的。
b.定期进行晋升评估，识别潜在的人才，为他们提供晋升的机会和培养计划。
c.提供晋升机会公告和申请流程，为员工提供透明和公正的晋升途径。
4.建立职业发展文化a.强调员工自我发展的重要性，鼓励员工主动学习和不断进步。
b.建立多元化的晋升模式，包括横向晋升、纵向晋升和跨部门晋升，增加员工的发展空间和机会。
c.定期组织职业发展交流活动，分享成功案例和职业规划经验，增强员工的学习动力和激发他们的潜能。
四、工作计划和时间表1.第一阶段（三个月）a.成立员工职业发展双通道建设工作小组，明确工作目标和任务。
一、总则为了加强我院的医院管理，提高医疗服务质量，保障医疗安全，规范医疗行为，特制定本制度。
本制度适用于我院全体医护人员、行政管理人员以及患者。
二、组织机构1. 成立医院双通道管理委员会，负责制定、实施、监督本制度的执行。
2. 各科室设立双通道管理小组，负责本科室双通道工作的组织实施。
三、双通道工作原则1. 以患者为中心，确保医疗质量和医疗安全。
2. 规范医疗行为，提高医疗服务水平。
3. 强化医疗质量管理，促进医院持续改进。
4. 实施分级管理，明确责任，确保制度落实。
四、双通道工作内容1. 医疗质量管理（1）严格执行医疗技术操作规范，确保医疗安全。
（2）加强医疗质量监控，及时发现和纠正医疗缺陷。
（3）定期开展医疗质量考核，对考核结果进行通报。
2. 医德医风建设（1）加强医德医风教育，提高医务人员职业道德素质。
（2）开展医德医风评议活动，对医务人员进行评价。
（3）设立医德医风举报电话，接受患者和社会监督。
3. 医患沟通（1）建立医患沟通制度，及时了解患者需求。
（2）加强医患沟通技巧培训，提高医务人员沟通能力。
（3）设立医患沟通办公室，处理医患纠纷。
4. 行政管理（1）规范医院各项规章制度，确保制度落实。
（2）加强人力资源管理，提高医务人员综合素质。
（3）加强后勤保障，为医疗服务提供有力支持。
五、双通道工作要求1. 各科室要高度重视双通道工作，明确责任，落实措施。
2. 医护人员要严格执行各项规章制度，提高医疗服务质量。
3. 行政管理人员要加强对双通道工作的监督、检查和指导。
4. 患者要积极参与双通道工作，提出意见和建议。
六、奖惩措施1. 对在双通道工作中表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。
2. 对违反本制度，造成不良影响的单位和个人，给予批评、通报批评或纪律处分。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由医院双通道管理委员会负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，由医院双通道管理委员会根据实际情况进行修改和完善。
企业员工“双通道”职业发展初探【摘要】企业员工“双通道”职业发展是一种新兴的职业发展模式，通过搭建企业内外的发展通道，帮助员工实现职业路径深度和广度的拓展。
本文首先解析了“双通道”职业发展的概念，然后探讨了企业员工在该模式下的发展模式，以及其优势和挑战。
接着，分析了“双通道”职业发展在实践中的应用，并提出了相关的启示和建议。
结论部分强调了企业员工“双通道”职业发展的重要性，并展望了未来研究方向。
本文旨在为企业提供关于员工职业发展的新思路，以推动企业和员工共同发展。
【关键词】企业员工、双通道、职业发展、概念、模式、优势、挑战、实践、应用、启示、建议、重要性、未来研究方向、总结。
1. 引言1.1 研究背景企业员工“双通道”职业发展是当前人力资源管理领域一个备受关注的话题。
随着社会经济的快速发展和科技进步的加速推动，员工职业发展已不再是一种线性、单一的模式，而是逐渐呈现出多元化、复杂化的趋势。
在这种背景下，传统的职业发展模式已经不能满足员工的需求和企业的发展要求，因此“双通道”职业发展模式逐渐成为研究的热点。
研究表明，企业员工在职业发展中往往面临着种种挑战和困难，包括职业晋升的途径单一、发展空间受限、知识技能更新不及时等问题。
为了更好地促进员工的职业发展，企业需要在管理体系中建立起一种“双通道”职业发展机制，同时为员工提供更多元化、个性化的职业选择和发展路径。
这不仅有助于激发员工的工作激情和创造力，还可以提升员工的工作积极性和创新能力，从而推动企业持续健康发展。
了解企业员工“双通道”职业发展的概念和模式，探讨其中的优势与挑战，并在实践中加以应用和总结经验，对于提升员工职业发展水平、提高企业绩效和创新能力都具有重要意义。
本文将从上述角度深入探讨企业员工“双通道”职业发展的相关问题，旨在为企业管理者和员工提供有益的启示和建议。
1.2 研究意义企业员工“双通道”职业发展的研究意义在于探讨员工在职业发展中的新模式，帮助企业更好地激发员工的潜力、提升员工的工作满意度和工作绩效。
第一章总则第一条为加强公司人才队伍建设，优化人力资源配置，激发员工潜能，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度所称双通道，是指公司为员工提供的职业发展路径，包括管理通道和专业通道。
第三条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于正式员工、实习生等。
第二章管理通道第四条管理通道是指员工通过提升管理能力，逐步晋升至管理岗位的职业发展路径。
第五条员工晋升至管理岗位应具备以下条件：1. 具备良好的职业道德和团队精神；2. 具有较强的组织协调能力和领导能力；3. 具有丰富的管理经验和专业知识；4. 具有良好的沟通能力和人际交往能力；5. 符合公司管理岗位任职要求。
第六条管理通道晋升流程：1. 员工根据自身发展需求，向所在部门提出晋升申请；2. 部门对员工进行综合评估，提出晋升建议；3. 公司人力资源部门对晋升建议进行审核；4. 经公司领导批准后，正式晋升。
第七条管理通道晋升考核内容：1. 工作绩效：考察员工在过去一年内的业绩表现；2. 管理能力：考察员工的管理经验、团队建设、项目管理等方面；3. 专业知识：考察员工的专业技能和知识水平；4. 综合素质：考察员工的职业道德、团队合作、沟通能力等。
第三章专业通道第八条专业通道是指员工通过提升专业技能，逐步晋升至专业高级岗位的职业发展路径。
第九条员工晋升至专业高级岗位应具备以下条件：1. 具备良好的职业道德和敬业精神；2. 具有扎实的专业基础和丰富的实践经验；3. 具有较强的学习能力和创新意识；4. 具有良好的沟通能力和团队合作精神；5. 符合公司专业高级岗位任职要求。
第十条专业通道晋升流程：1. 员工根据自身发展需求，向所在部门提出晋升申请；2. 部门对员工进行综合评估，提出晋升建议；3. 公司人力资源部门对晋升建议进行审核；4. 经公司领导批准后，正式晋升。
第十一条专业通道晋升考核内容：1. 专业技能：考察员工的专业知识和实际操作能力；2. 工作绩效：考察员工在过去一年内的业绩表现；3. 创新能力：考察员工在技术创新、项目创新等方面的能力；4. 综合素质：考察员工的职业道德、团队合作、沟通能力等。
只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。
“就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。
即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，而并不是真正的英雄。
”这是任正非一段关于华为管理变革的论述。
2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。
只有持续的管理变革，才能真正构筑'端到端’的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。
这个'端到端’的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。
如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。
”事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。
任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
”职业化发展管理的由来1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。
1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告。
在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。
1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。
但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。
而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。
一个突出问题是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳措施。
职业发展“五级双通道”在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。
试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。
每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。
和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。
毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。
在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。
职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。
登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。
传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。
如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。
华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。
先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。
这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。
在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。
以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。
由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。
很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。
当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。
作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。
为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。
通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。
任职资格标准与认证明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标准。
任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其它要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。
英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。
首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。
是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。
行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。
如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。
此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。
行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠；是否属于该要项中的关键行为；是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。
其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。
1998年，华为在开始推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。
华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。
因此，华为在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。
华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。
“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。
针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。
这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。
从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。
认证可以分为初次认证与周期性认证两种。
初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。
职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。
资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。
当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。
初次认证之后，将来每隔1－2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。
华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），分别对应的即是我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。
要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。
这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。
资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。
例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。
