朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录0917机辆分公司经理陈海滨张瑞霖

访谈纪录访谈时间：2003年9月17日9：30—10：30访谈地点：朔黄铁路机辆分公司杨经理办公室访谈对象：机辆分公司杨副经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：杨经理，我们这次是做人力资源项目，介绍一下机辆分公司分管业务的情况？Y：我分管机车、设备检修和技术管理三块，这块与其他公司联系不是太多，就是即便技术上、质量问题，也有管理运营的副经理与把他们交涉。

Z：内部管理也有一个检修科？Y：有一个检修科、检修车间。

负责提包材料计划，检修车间过去管化验，修车成本的核算，每天机车修车成本的核算，提包材料计划。

现在3人，原来4人。

化验室2人，负责机车的油、水的化验，润滑油、变压器油等。

设备组，负责设备维修。

却公司设备的维修，检修车间分管机车检修。

机车检修分两类，我现在17台车，根据任务量，现在人比较少，一来机车是新车，另外售后服务，同时车比较少，现在有80多人。

分10几个工种，有制动的，又分几块，制动机、压缩机的维修，3－4个工种。

再一个机械工，转动架；再一个是电器组，负责机车所有的电器，各种仪表等，他们的收入，技术含量比较高。

另外一个叫保修组，大电机、小电机，线路，归他们管。

在修车过程中，有一个验收，负责关键问题的验收。

在适应过程中，司机长和质量司机，验收时候在场，实际是三家共同验收。

Z：检修车间的工人工资是计件还是计时？Y：计件。

现在工作量少，车进来，抓紧时间修出去，我能够赶出来，一小时能够多拿几千，即使不合算。

所以，每天都有车，时间赶出来，人好像多，实际上是不多。

检修车间就是这样。

Z：检修科？Y：主要是负责技术这块。

定公里，车修、辅修，多少公里修，过去是20000－25000公里，现在是27000公里，后来到30000、39000、40000公里，我现在是50000公里一修。

我计算，我做辅修24小时，小修48小时，每三次辅修一次小修。

我当时是35000算的，35000、20000差数，40台车，一年能节省一个机车，一个机车创造效益500万。

访谈记录时间：2003年3月25日下午13：45－15：00地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司运输部张经理访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：张经理您好，请您谈一下运输部职能好吗？比如日常的具体工作、部门的核心业务等方面。

张：运输部的主要工作包括列车的行车组织、铁路全线协调、运行列车的调度及运输的组织等工作。

目前的现状是神华公司拥有列车的所有权，而铁路的所有权归朔黄所有。

所以运输部要负责整个朔黄铁路的运输工作。

钱：运输部现有的员工有多少，具体分工是怎么确定的。

张：公司机关运输部有七个人，整个朔黄铁路包括下面分公司的运输部门共有40多人。

现有人员大多数是从国铁招聘来的返聘人员，这主要是利用老员工的经验及成熟的技术。

以前安全职责以归运输部主管，从去年下半年安全工作从运输部分离出去单独成立了安检部，专门负责运输安全管理工作。

钱：公司现有的部门及组织结构设置情况是一个什么样的状况，各部门具体是怎么样分工的请您介绍一下好吧。

张：公司机关现在有九部一室。

工程技术部目前主管铁路的施工，铁路单线改复线和相关技术工作。

协调部的主要工作内容就是协调公司与朔黄铁路沿线的地方政府、各级部门与有关群众的调节协调工作。

财务部的主要工作相对简单，主要负责财务预算，结算及其它有关的财务工作。

公司另外几个部门包括人事劳资部、安监部、物资部、计划部、安质部、运输部和办公室。

钱：您认为目前公司各部门之间的协调工作做的如何，各部门之间的工作有没有发生相互冲突的现象？张：目前公司已经下发了相关的文件，对各部门的职责及主要工作进行了明确的规定，所以各部门的工作责任比较清晰。

当前，公司机关的各部门只是负责全公司的宏观管理工作，是宏观管理部门。

具体事务则由下属分公司的各个职能部门组织，下属分公司也设立了一些同样的职能部门。

钱：您认为公司内部各部门设立的必要性大吗，是否存在这样一些现象，有些部门设立的必要性并不是很强？张：确实存在这样的现象，这是由于公司业务调整所造成的。

访谈提纲(中层)一工作职责和任务1部门的主要职能、部门内的岗位设置、岗位任职者人数、各岗位主要职责（针对管理者）2公司为您规定的工作职责有哪些？（您平时的工作有哪些？）（对于难以理解的职责可问：）这项工作具体有哪些内容？3公司是否对您这个岗位有明确的权限规定（指业务权、人事权、财务权等）4部门及岗位的职责是否明晰、有无职责重叠或职责无固定人员承担的现象？二工作流程1以上谈到的各项工作的流程是怎样的？（分别列出各项流程的输入、加工、输出的渠道）2公司内外部门的重要联系？3对工作结果可从哪些方面衡量？衡量的标准是什么？质量（指标，例如准确性）/数量（指标，例如产量）/时效（例如期限）/成本、费用/他人的反应/其它特殊的指标4您认为目前的工作流程是否合理？应如何改进？工作中的哪些环节增减能使工作流程更为顺畅？三绩效考核、薪酬及培训1公司目前的组织结构现状是否有不妥当的地方，对本部门的岗位设置有什么考虑？2您对公司的考核体系有何看法？是否能够反映实际的工作情况，激励作用怎样？3考核与薪酬是否挂钩？如何挂钩？4您认为考核会对工作带来哪些影响？（正面及负面）5您认为应该由谁来考核您的工作绩效，为什么？6如果考核您的工作绩效，您认为应该考核哪些内容，您认为最主要的指标是什么？7您的主管经常就您的工作绩效与您进行沟通吗？效果怎样？如果目前没有绩效沟通，您认为是否需要？8您了解公司现行的薪酬制度吗？您对公司现行的薪酬制度有什么看法？9您认为公司现行薪酬制度是否有激励作用，能否体现不同岗位的差异？10薪酬的基本结构与发放方式？11公司目前的基本培训制度是什么样的？培训课程的分类情况是什么样的？12您接受过哪些培训？是否能够满足工作需求？13您认为就目前的岗位而言，需要接受哪些培训？该岗位人员要想得到更好的发展，需要接受哪些培训？四开放式沟通1您对公司现行的管理问题有没有什么其他的建议？2（在访谈进行到一定阶段后，提出想法）如果对于XXX问题这样解决是否可以？3您对我们的工作有没有什么希望？。

访谈纪录访谈时间：2003年9月11日14：10—15：20访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：工程部总工程师苏健联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：田彤张学森李宝华张瑞霖记录、整理人:张瑞霖访谈内容：T: 我们这次的项目是人力资源体系的构建,比如薪酬、考核，其中前期与中层干部有一个访谈，了解一下您对公司管理各方面的看法。

首先了解一下您负责部门的职责及人员情况。

S：对，你得提点具体问题。

工程部比较杂，让我想想，好像是11人，其中2人被集团抽调，已经去了一两年。

工程部建设期间负责全部甲方施工技术、设计、管理，运营期间保证工程设备的维护和管理。

建设期间头绪多，任务杂，进入管理期间，职能会有所削弱。

假如还叫工程部，功能应减弱。

假如将生产班子统归，安全质检也有部分工程管理。

物资部不太明显，安质有共同的地方。

运输也有部分工程人员，这个矛盾将来怎么统一。

总之，两个期间决不是一个概念。

T: 这是施工遗留的？S：也不是。

也可保留。

期间转化后，部门设计需重新考虑。

你们不是正在做吗。

土建、信号、通信、四电、质量都放在一块也是一个办法。

T: 效率会更高一些？S：不至于政出多门。

T: 现在有多少部门与基建有关系？S：安质部、运输部、都有管理土建的，将来怎么统一。

在我们企业部门设置有时候不是因事设岗，也存在因人设岗。

T: 9个人如何分工？S：4个四电专业：供电、电力、通信、信号；4个土建工程师（我和经理们也含在其中）；还有一个调度，一个搞竣工资料，噢，刚才少算了一个，应该是12个。

T: 您来朔黄多久了？一直在铁路吗？S：95年来这，一辈子没离开铁路。

我是土建人员，搞桥梁隧道的，从67年毕业一直没有离开铁路。

T: 您感觉体制比国铁的优势在哪？S：现在唯一的一条是由于新，工作饱满度比我经历过的国铁要好。

一杯水，一张报纸的现象主要还是因为人多。

这里从一开始的指导思想就是少进人，是活等人干，而不是人等活干，就这么个区别。

访谈记录0924原平分公司访谈时间：2003年9月24日晚19:45—20:30访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司602人事劳动部办公室访谈对象：原平分公司陈书记王经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:陈书记、王经理，我先简单介绍一下我们的工程，我们这次主要是对公司的人力资源体系重新构建，包括制度、方案，工资、奖金、考核，今天请二位来，目的一是了解原平分公司的一个基本情况，二是了解二位分别主管的业务情况。

A:来之前我们不了解要谈啥。

我是党委副书记，分管党务、纪委、工、团、其他方面较少。

Q:我们过两天还去原平，还会跟其他领导访谈。

A:基本上与肃宁分公司基本相同，管理结构今年有些调整，各专业整合，从领导分工也都是按复合型人才安排的。

生产上的事我也听，但发表不了什么意见，什么会都是我们整个班子。

分公司我们个人工资年薪，总承包。

人员上个月8月份，所有人员包括季节工，1232人,其中正式工111，人事代理117，返聘76，合同工602，劳务输入326，Q:工作内容与肃宁比？A:一样，只是环境艰苦些。

Q:我们对肃宁也有些了解，我再问一些点的问题，组织结构与肃宁不同的好处和不好处有哪些?A(1)凝聚力强了、关系好了,人文环境建立了，原来互相交流少，现在管的都是全面工作，接触的多了，从工作上来说也比较好说，(2)好协调了，既使有冲突，哪个领导都是管全面的工作。

技术室。

站区除了专业性的其他都管，党委领导，各个领导对他都的指导，由于他还管后勤，起到一个上传下达的协调作用。

Q:我们共有多少个站区？A:5个站区。

每个性质都一样，包含的工队可能有的多，有的少。

Q:您觉得站区书记起协调作用,职责明确吗？A:明确，应该说他的作用非常大。

给他赋予的权力也很大，除了专业他都可以直接协调。

目前来看力量还不够，由于工作太多。

Q:五位领导的分工？A:贾:经理兼党委书记，负责全面的工作;我:负责党、纪、工，王经理原来管电务，现在管技术;周经理:负责后勤工作和安全，过去管供电;李经理，过去管工务，现在管生产调度。

访谈纪录0910运输部副经理夏炎访谈时间：2003年9月10日14：00—16：00访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：运输部副经理夏炎联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：罗畅张学森田彤李宝华张瑞霖记录人:田彤张瑞霖整理：张瑞霖访谈纪要：访谈内容：张学森：这次我们为朔黄公司做一个完整的人力资源项目，重构人力资源体系，包括招聘、培训、考核、薪资等，需要各部门领导、中层人员的意见和建议，共同探讨，最后形成方案。

今天我们主要想了解三个方面的问题：一是运输部的职责及管理流程；二是运输部与分公司及分公司运输部门的关系；三是您认为公司在管理中存在的其他问题。

夏炎：这是我们第一次接触，确实不知道说哪方面，看看您想了解什么情况？张学森：我们注意到运输部一共7人，他们是如何分工的？夏炎：人不够。

因为我们与国铁不一样，国铁比较单一，就管车、机、技术、统计分析、调度，朔黄比较特殊，范围较大，国铁分客运、货运、机务、电务等，而朔黄就一个部门，分公司除计量不管全管，三个分公司的业务都管。

比如，我分管调度、统计，事实上都得接触，比如路畅达公司的运量审批，其他如计划什么的全管。

这和国铁太不一样，但也有一个好处，扯皮的事少了，好协调。

部门除了张经理和我两名正式工，其余5人都是返聘的，60多岁，已经青黄不接，应该抓紧补充点年轻人。

这5个人分别负责车务、规章、编图、机量、线路、机务的，实际我觉得，从长期做应该用一些年轻的、有文化、素质高的，比如他们现在都是手工画图，本来应该用计算机，质量会更高。

线路的计量、维修，工务我是外行，我主要分管规章，包括站点的制度，分公司提交，我们汇总、修改、再补充。

张学森：计划是从哪来的？夏炎：集团给。

国铁有年计划、月计划、日计划，朔黄只有年计划，细又不细，随意性又很强，可能经常改，这也是因为市场情况，客户要抓一些机会，这也是为集团利益考虑。

有时会需求量会忽然增加，导致许多相关问题需要解决。

访谈记录时间：2003年3月25日下午15：25－16：15地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司人事劳资部赵主任访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：您好，赵主任。

你主要负责公司的人事劳资，来公司的时间也比较长，我们想请您介绍一下朔黄公司在部门设置及部门分工方面是否有不和理的地方。

赵：当前各部门的部门职责初步确定，但仍存在一些问题。

在工作流程上有些地方还存在工作交叉的现象，部门分工也不是很明确。

比如，工程技术部应主抓铁路工程的建设工作，但目前它还分管一些运输业务方面的工作，主要是运输技术的开发、引进及技术改革等方面的工作，这些工作本应归属于相关的运输部门，这就使工程技术部承担了一些不应承担的职责。

还比如劳资部，本来劳资部的主要任务是工资制度的制定，员工考核制度的制定及一些相关工作，但是目前劳资部的工作却仍只停留在做工资的基础上。

而且劳资部不仅负责工资制度的制定，还负责本来应由财务部负责的工资额的核算工作，而财务部只负责工资的发放。

这样就使工资标准的制定，及工资的核算权都集中到了劳资部，使得劳资部的权力过大，为营私舞弊创造了机会。

钱：公司目前定岗、定编工作做的如何？赵：定岗定编工作以前曾做过一些，但是还处于开始的状态，并没有在全公司推广开来，也没有进行过广泛的沟通。

当前这项工作需要马上着手做，否则会导致公司人员数量的急剧扩张，造成企业的管理、员工成本过高。

钱：目前公司在人力资源上面的基本需求有哪些，比如是否需要制定新的薪酬制度与考核试制度等等？赵：公司目前还没有一个完善的人力资源管理制度。

培训基本没有；薪酬制度复杂不规范，对不同性质的用工采用不同的标准的薪酬制度。

目前工资成较大的一些人员是劳务输入人员，他们是国铁在用工方面多余人员，以整体雇佣的方式来到朔黄公司，他们的工资水平较高，在公司的工资总额中所占的比重较大。

钱：请您给我们介绍一下公司正式工的工资结构是什么一个状况？赵：朔黄铁路在正式工的工资政策上主要的执行神华集团的工资标准，包括岗位工资、效益工资、年功工资等几个部分。

访谈纪录访谈时间：2003年9月18日15：00—16：00访谈地点：朔黄38号楼办公室访谈对象：人事劳资部王先生（负责保险）联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：我们这个项目内容您也清楚，是与人力资源部合作的项目，人力资源的状况。

A：不好意思。

Z：公司职能。

A：公司培训良机培训体系，公司负责政策的制定，分公司组织落实。

公司对各部门各个专业的培训，另外公司还负责工队长以上的培训，分公司具体负责技能、职责，公司的办法制度结合起来，目前处于制度逐渐完善，培训事业迅速发展的时期。

从今年7月份，开始公司的培训、管理办法，我们起草，开始印发，征求职工代表意见，基础的制度，还需要进步完善。

8－9月份，培训很紧张，分公司对基层人员的培训正在紧锣密鼓的进行。

主要是时间上冲突。

我觉得下一步的任务，如何规范、运作，将公司培训引导到科学的轨道，基层人员的业务素质提高。

从公司的长远发展来看，业务素质的提高是第一步，第二步是管理经营知识的培训，这个想法。

先解决日常生产需要解决的问题，来满足状态。

Z：机关负责各个专业培训，老师是如何安排的？A：一部分老是是经理、副经理、主管，再深一点的东西，就要请外面的老师了。

尖子老师有津贴。

Z：公司对讲课的效果是否评价？A：目前通过两方面，一是书面，培训问卷表，无记名，对培训效果、内容的建议、意见。

先交回培训组织者，然后给我们，汇报培训的情况。

再则是日常行为，效果好，大家就很认真，很迫切，如果不是这样，大家就很懈怠，目前还没有。

评价表，首先是培训时间短，2－3天，系统4－5天，案例少，既要将基础知识，又要讲实例，大家感到案例少。

再则朔黄铁路案例没有整理，大家忙着生产，没有办法结合，时间紧张。

Z：对参加培训的人员的要求？A：有规定。

什么人员每年不能少于多少小时，集团有这个要求。

Z：如果达不到呢？处罚？A：现在还没有。

公司正面处罚还没有。

集团办法还没有提到，现在是完全能够达到的。

访谈纪录访谈时间：2003年9月23日17：00—18：00访谈地点：朔黄38号楼办公室访谈对象：张书记、郭经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：我们的项目是人力资源管理项目，整个薪酬结构的确定，等等，我们希望了解企业的实际情况，公司的业务情况及对公司整体人力资源看法？A：郭：机辆分公司，主管运用的，性质分两块，内外勤和新车组织，内外勤黄骅与神池设两个段，为运用服务，搞机车整备，当一次任务完成，回到折返段，乘务员检查，给下次作业打下良好的基础，同时上沙、上油、清洁等等。

分配有内勤，组织乘务员出勤，计划、组织，机车计划，哪台车谁走，负责拍板，另外，负责出勤，行车要求，重点工作安排，传达调度命令等，这是内勤负责的事情，检查乘务员有没有什么问题；询问、检查，是否安全正点，现在还有一个监控分析，机车上都有监控装置，能够准确记录整个运行情况，回来经过转出，上微机分析，人机一体化。

外勤，主要指扳道员、隔离开关值班员等等，他是负责组织机车出入库，根据线路占有情况，现在黄骅港等等还没有改造，电子集中，都是手工扳道，以后会改成信号员；隔离开关值班员就是上车顶上检查。

外勤司机是车诱惑了，倒车等，还有清扫工，负责清扫作业；还有上沙的，负责筛选，大致就这几个工种组织内外勤。

Z：车间主任负责什么？A：现在我们设的比较优化，按照国铁，内外勤是一个车队，黄骅港设一个值班员，神驰南我们劳务输出，他们自己设领导，36个人，给他们包干工资，我们进行指导，负责具体事宜。

Z：折返段发生成本谁负责？A：我们负责，我们给指标。

黄骅港包括公寓，设服务员、厨师，共14人，整个黄骅港27人，还有采暖工，采暖区招几个季节工，9月开始，第二年结束，过了采暖期之后，保留一个人，正常食堂用气。

Z：整备主要是靠人工，还是有物资支出？A：整备一个是材料费，一个是煤水电，我们管一些上有设备、上水设备等，我们机车保养也给一个考核指标，每个月独立消耗哪些东西。

访谈提纲（草）基本信息（高层）：1、公司目前运营中的优势、劣势、机会和挑战分别是什么？处于什么样的竞争环境和地位？2、公司的战略目标是什么？未来2-3年呢？公司通过哪些措施保证实现这些目标？已做了哪些工作，还有什么是紧急或难度较大的？3、公司怎样给人力资源部门定位，希望发挥哪些功能？目前人力资源管理的现状如何（部门人员配备、素质、具体工作）？哪方面是需要新建的/改进的/发扬的？人力资源负责人1、您认为公司如何看待人力资源部门的工作？表现在哪些方面？2、您认为就公司的发展战略等问题，人力资源部是否能及时得到相关信息，并与公司领导保持沟通？（人力资源部门是否能充分理解公司的发展方向？）3、目前人力资源部的主要职能是什么？编制和分工如何？您对目前的人员构成及他们的工作状态是否满意？还有什么需要改善的地方吗？4、您认为人力资源还需做哪方面的工作可以更好地支持公司的长期发展？5、目前的组织结构是什么样？您觉得是否需要做改进、哪方面的？6、公司的人员构成是什么样？（部门、岗位、学历、年龄、性别、来源）7、您如何看待这个咨询项目？人力资源部门在该项目中扮演什么角色？8、公司现有哪些人力资源政策、制度？做过人力资源规划吗？招聘、人事主管：1、您的日常工作都包括哪些内容？工作中感觉困难的是什么？您认为这个职位是否还应该丰富些其他内容？2、公司的用工方式比较多，它们的分布是什么样？有哪些利弊？3、招聘的标准是什么？是否有类似工作说明书的文件为依据？4、各部门/分公司是否有人员编制？根据什么制定的？培训主管1、日常公司都组织哪些培训？针对哪些员工？您认为培训的效果怎么样？2、培训是否有年度计划？是否有跟踪反馈？3、您认为培训在公司中应该发挥什么样的作用？目前还应该做哪些工作？4、您认为培训与人力资源管理的其他职能有哪些联系？绩效、薪酬1、日常工作2、您认为目前的薪资政策是否与绩效挂钩了？是否有激励作用？在市场上是否有竞争力？3、您认为目前的薪资结构哪些是合理的，哪些是需要改进的，哪些是需要彻底改变的？4、关于薪酬制度及结构您有哪些建议？5、您如何看待绩效管理？公司目前是否进行这方面的工作？6、您认为将竞争与淘汰机制引入公司的利弊如何？。

访谈记录时间：2003年3月25日下午5：15－6：20地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司朔黄铁路薛继运总经理、梁尔作副总、刘放民副总、总经理助理贾霜、总会计师李总访谈人：罗畅、钱树刚记录人：范兰丰罗：各位领导大家好，感谢大家接受我们的访谈。

朴智公司同神华的合作时间较长，我们已经完成了神华战略的咨询工作，现在正在进行运销公司方面的人力资源管理咨询工作。

朴智具有与大型国企进行合作的丰富经验，比如联通、五矿集团、神华集团、航空科技术集团等大型国有企业，所以我们对这次与朔宁铁路的合作还是比较有信心的。

首先我们想了解一下朔黄铁路的发展战略，实现战略所采用的具体措施，以及公司人力资源管理的现状。

薛：朔黄铁路目前用人较少，在用工制度上也比较灵活，取得了较好的效益。

在这种情况下为什么还要提出人力资源管理的问题呢？这是因为我们在人力资源管理方面还存在一些问题。

比如朔黄现有员工多拿工资并不是因为所做的工作多了，而是沾了朔黄体制的光。

同时，员工考核也存在很多问题，干部的升降提拔没有标准，正是因为存在这此问题朔黄才要做人力资源项目，制定一套人才选聘、人才激励、人才提拔、人员编配的人力资源管理制度，使公司人力资源管理正规化。

朔黄公司考核干部，一是要考核技术水平；二是要考业绩；第三还要经过群众推荐，在群众中还想有威望。

一个管理干部只有具备了这三个基本条件才能胜任管理岗位。

罗：大家认为公司现有的人力资源管理流程是否清晰，是否需要调整，是否要重新进行组织设计工作？薛：这两项工作都需要，但是应以我们朔黄公司现有体制进行调整和设计工作，不要完全朔黄现有的组织机构设置状况。

钱：这次朔黄铁路的人力资源项目具体要包括哪些内容，请大家对公司现有人力资源现状进行一下分析，提一下具体的需求，使我们的工作更具有针对性。

我们主要是想了解一下公司在未来三年的发展定位，公司在绩效考核、薪酬分配、岗位设置及人员配备的现状及发展思路。

访谈记录0922工程技术部副经理孙彬访谈时间：2003年9月22日上午9：00—10：25访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室访谈对象：工程技术部副经理孙彬联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:我们这次主要做人力资源项目，包括人力资源体系的诸方面。

今天主要了解两个问题：一是您和部门负责的主要工作？二是做为中层领导对人力资源和其他管理方面有什么想法？A:我主要负责4电和信息管理这块。

主要是工程这块，一个是自闭，预计明年运量达到7000万，东线单线改复线。

将来随着由建设向运营转变过程中，成本这块。

我倒想问问你们的感觉如何？Q:我们总体感觉运营的职能偏弱。

A:对，有这个道理。

存在的主要是业务职能问题。

信息管理这块，主要是四个系统，第一个系统是工程管理，模式，第二个系统是行车自动化，第三个就是资产管理，很可能也涉及到人力资源第四个系统就是办公自动化，这就是你们做的。

从你这个专业内部来说，我对人力资源不是太专业，但我总感觉到，职能是当务之急的问题，岗位流程的问题。

另外对于铁路行业管理特点，点多线长，管理空间稍微大点，它不像工厂集中化，不一定完全扁平化，这么庞大的企业专业风格，还面临一个国铁既有贯性问题。

调入的人员都是30-40岁，调来的时候基本成型化，精力、经验方面正处于理想状态，但也带来一些习惯性的东西方，对企业不一定好。

工程技术部现在都是一个理念，但以后从成本控制方面，谁来把关，再有一个比如财务，他有法规，但与分公司，如何保证业务上的合理性。

我们这个部门应该叫基础设备部，另外铁路在人力资源第二个很重要的问题，一定客观估计我们人力资源，国铁的人力资源超出，理想的情况是相匹配。

客观实际上不可能完全匹配，我们与实际生产的距离。

一是这一个岗位的人是否能适应岗位的要求；二是，能否用好先进的系统。

应该有一个计划性，毕竟涉及到我们的成本了，比如有的岗位根本不需要大专生，你没必要花十几万。