整 理 者 ： 南 京 农 业 大 学 电 子 商 务 戚 第一章 战略管理与竞争1. 定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程战略竞争力 ：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略： 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势： 当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润： 指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程： 是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险： 一项特定投资盈亏的不确定性。
2. 描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境 ：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件： 1）全球化 ：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会； 全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策； 全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2 ）技术进步 ：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济 ：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化 ：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性 ：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3. 利用行业组织模型（输入 / 输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4. 利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
资源 ：指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。
（分为实物资源、 源和组织资本）核心竞争力 ：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
5. 描述愿景和使命，并讨论其价值。
愿景：对公司期望最终成为什么所作的描绘。
愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命 ：指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
6. 描述战略领导者的工作。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的， 用战略管理过程来选择战略行动， 并帮助公司实现愿景、 履行使命的人。
战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大 化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
爱静人力资组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
7.定义利益相关者，并描述其影响组织的能力。
利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人和群体。
1)资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；2)产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；3)组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。
8.解释战略管理过程。
首先，对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
然后，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
第二章外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析1.解释分析和理解企业外部环境的重要性。
企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。
一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。
企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。
企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。
2.定义并描述企业面临的总体环境和行业环境。
总体环境：那些在广阔的社会环境中影响一个行业及行业内企业的各种因素。
行业环境：一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
3.研讨外部环境分析过程中的四项活动。
1)扫描：确认环境变化和趋势的早期信号。
2)监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中含义；3)预测：根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期；4)评估：依环境变化的或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
机会：指那些存在于总体环境中，开发后能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。
威胁：指那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。
4.指出并描述企业总体环境的七个方面。
1)人口统计因素：与人口数量、年龄结构。
地理分布、各民族构成以及收入分布有关。
2)经济环境：一个企业所处的或可能会参与其中竞争的经济主体的经济特征和发展方向。
3)政治法律因素：反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响以及如何理解政府对其战略行动的影响。
4)社会文化因素：与一个社会的态度和价值取向有关。
5)技术因素：所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
6)全球化因素：新兴的全球市场、不断变化的现有市场，重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
7)自然因素：自然环境的潜在变化和实际变化以及应对这些变化的积极商业实践。
5.识别五种竞争力，并且解释它们如何决定行业赢利潜力(竞争的五力模型) 。
1)新进入者的威胁：新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。
2）供方议价能力：强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。
3）买方议价能力：如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格或者要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。
4）替代品的威胁：替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。
5）竞争对手之间的竞争强度：当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。
6.定义战略群组，并描述它们对企业的影响。
战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
1）由于群组内的公司提供相似的产品，所以它们之间的竞争很激烈。
竞争越激烈，每个公司获得利润的威胁越大。
2）不同群组的行业五种竞争力量的强度是不一样的3）不同群组间的战略越接近，群组间竞争的可能性越大。
7.说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及搜集竞争对手信息的几种不同方法（包括道德标准）。
情况：未来目标；当前战略；假设（竞争对手对行业是怎么看的）；能力（强项和弱点）方法：获取公开的可获得信息；通过参加贸易洽谈会得到竞争对手的宣传册，参观其讲台，聆听关于其产品的讨论。
非法（不符合伦理）：勒索；非法侵入；窃听；偷取图样、样本和文件。
互补者：指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
第三章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势1.解释为什么公司需要学习和理解其内部组织。
通过分析公司的内部组织，公司能够明确自己可以做什么。
将公司根据其资源、能力与核心竞争力决定的可能做什么与根据外部环境中的机遇和威胁决定的应该做什么相匹配，以此制定战略，获得战略竞争力与超额利润。
全球化思维：一种分析、理解和管理内部组织的能力，它不拘于单一的国家、文化和环境。
内部组织分析中的挑战：不确定性；复杂性；组织内部的冲突2.定义价值，并讨论其重要性。
价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。
为消费者创造价值是企业获得高于平均水平回报的来源。
3.描述有形资源与无形资源二者之间的差异。
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。
（财物、组织、实物、技术资源）无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
（人力、创新、声誉资源）与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。
4.定义企业的能力，（并阐述企业提高其能力的过程）。
能力：当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力。
5.描述用于决定企业的资源和能力是否属于其核心竞争力的四个标准（可持续竞争优势的四个标准）。
1）有价值的能力。
帮助企业减少威胁及利用机会。
2）稀有的能力。
不被他人拥有。
3）难以模仿的能力。
历史的；模糊性因素；社会复杂性。
4）不可替代的能力。
不具有战略对等性的资源。
6.解释企业如何根据自身的资源、能力和核心竞争力进行企业价值链分析，以确定企业能够创造价值的领域。
价值链活动：指企业在生产产品，并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。
辅助功能：是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。
7.定义什么是外包并讨论企业进行外包的原因。
外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。
原因：1）很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力；2）将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域；3）专业供应商能够更有效地完成外包活；4）共担风险-- 降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会；5）提供世界级的标准-- 承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力。
第四章业务层战略1.业务层战略：是指公司使用的通过对某一特定产品市场核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
