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第一章战略管理和竞争力2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。
全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。
人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。
在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。
全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。
全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。
总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。
虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。
总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。
公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。
另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。
技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。
当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。
技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。
突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。
虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。
原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。
在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。
低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。
因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。
进行创新必须拥有牢固的知识基础。
知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
全球化考点复习全球化与全球化治理1、什么是全球化？全球化是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多元概念。
全球化始于经济学领域，是指当代人类社会生活跨越国家和地区界限，在全球范围内展现全方位的沟通、联系、相互影响的客观进程与趋势。
客观评价：全球化是一个客观的意志和历史进程，充满了变动与矛盾，必须以动态、开放的眼光审视和应对全球化。
全球化塑造着社会、全球文明，表现出一定的超国家倾向，我们在学术研究中应该反思国家中心主义，全球化必然要导致全球治理。
全球化带来的问题：贫困与发展迟缓；种族与战争；粮食短缺；教育、医疗、卫生等公共服务短缺；资源过渡开发；环境恶化加剧；生态破坏严重；道义问题：1．缺少法治道义的全球化。
收益问题：2．无法预知国家损益的全球化。
趋同与逐异问题：3．刺激追求差异的全球化。
国际主义与民族主义问题：4．促进民族主义和国家疆界的全球化。
当即全球问题的总特征：一、全球联系密切，容易产生连锁反应，波及范围小到区域、大到全球。
二、全球问题需全球解决，已经超越区域范畴，全球国家都责任共同参与解决之。
三、国际性组织成为协调解决全球问题的重要机构，其影响力对民族国家主权造成干预。
四、经济问题越来越成为影响国际社会的重要问题五、文明协商已经基本取代战争，成为解决国际争端的主要方式。
六、全球问题的解决有助于平衡国家间的经济社会发展。
七、全球问题的关注和解决有助于推荐民主价值的全球化。
2、什么是全球化治理，全球化治理的核心是什么？全球治理是以人类整体论和共同利益论为价值导向的，多远行为体通过平等对话、协商合作、共同应对全球变革和全球问题挑战的一种新的管理人类公共事务的规则、机制、方法和活动。
全球化治理的核心：1.消灭极端贫穷和饥饿2.普及小学教育3.促进两性平等并赋予妇女权力 4.降低儿童死亡率 5.改善产妇保健 6.与艾滋病毒/艾滋病、疟疾以及其他疾病对抗7.确保环境的可持续能力8.全球合作促进发展全球治理对国际关系有重要的影响：1、它促进新体制、新模式的产生与发展，从而为人类应对更为复杂的国际关系提供了可能。
战略管理竞争与全球化课后答案第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程?战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势;源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型,公司怎样才能获得超额利润?环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1)研究外部环境尤其是行业环境;(2)选择超额利润潜力巨大的行业﹔(3)制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4)培养或购买战略的所需资产与技能;(5)利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润?资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1)找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势﹔(2)研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手﹔(3)确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势﹔(4)选择有吸引力的行业;(5)选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境:机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么?解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下:人口因素:主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配;②经济因素:主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值;③政策/法律因素:主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训。
整理者：南京农业大学电子商务戚爱静第一章战略管理与竞争1.定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程战略竞争力：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润：指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险：一项特定投资盈亏的不确定性。
2.描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件：1）全球化：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会；全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2）技术进步：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3.利用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4.利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
企业战略管理与全球化竞争力第一章引言随着全球化的深入发展，企业面临着日益激烈的全球竞争环境。
如何在这个竞争激烈的市场中保持竞争力成为了企业所面临的一项重要挑战。
本文将探讨企业战略管理与全球化竞争力之间的关系，并提供一些关键性的战略管理实践。
第二章企业战略管理概述企业战略管理是一种长期的规划和决策过程，旨在实现企业长期发展目标。
它涉及到对外部环境的分析以及内部资源的整合，从而制定出适应市场需求的战略方向。
企业战略管理包括战略规划、目标设定和组织实施等多个方面。
第三章全球化竞争力的意义全球化竞争力是指企业在全球市场中取得竞争优势并保持可持续发展的能力。
在全球化时代，企业面临更大的市场机遇和竞争压力。
拥有强大的全球化竞争力可以帮助企业在市场中获得更多的份额，提高盈利能力，并提升企业价值和品牌形象。
第四章企业战略管理与全球化竞争力的关系企业战略管理是提高全球化竞争力的重要手段。
首先，企业战略管理可以帮助企业更好地适应全球化市场的需求，确保企业产品和服务的竞争力。
其次，战略管理可以帮助企业把握全球化市场的机遇，寻找新的增长点和市场空间。
此外，战略管理也有助于企业进行全球资源配置和全球市场布局，实现跨国经营。
第五章关键性的战略管理实践1. 定位战略：企业需要选择适合自身竞争优势和发展目标的市场定位。
这涉及到对目标市场的深入研究和战略选择。
2. 产品创新：企业需要不断推动产品创新，以满足全球市场的不断变化需求，增加产品差异化竞争优势。
3. 跨国合作：企业可以通过与其他企业进行战略合作，共同开拓全球市场，实现资源共享、优势互补和风险分担。
4. 品牌建设：企业需要注重品牌建设，提升品牌形象和认知度，从而在全球市场中建立起良好的口碑和竞争优势。
5. 人才培养：企业需要注重人才培养和引进，建立具有全球竞争力的人才队伍，为企业跨国经营提供有力支持。
第六章持续改进与创新企业战略管理和全球化竞争力并非一劳永逸之事，而是需要不断进行持续改进和创新的过程。
设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
一项特定投资盈亏的不确定性。
全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
（分为实物资源、人力资源和组织资本）愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。
战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
整 理 者 ： 南 京 农 业 大 学 电 子 商 务 戚 第一章 战略管理与竞争1. 定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程战略竞争力 ：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略： 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势： 当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润： 指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程： 是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险： 一项特定投资盈亏的不确定性。
2. 描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境 ：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件： 1）全球化 ：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会； 全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策； 全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2 ）技术进步 ：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济 ：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化 ：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性 ：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3. 利用行业组织模型（输入 / 输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4. 利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
资源 ：指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。
（分为实物资源、 源和组织资本）核心竞争力 ：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
5. 描述愿景和使命，并讨论其价值。
愿景：对公司期望最终成为什么所作的描绘。
愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命 ：指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
6. 描述战略领导者的工作。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的， 用战略管理过程来选择战略行动， 并帮助公司实现愿景、 履行使命的人。
战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大 化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
爱静人力资组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
7.定义利益相关者，并描述其影响组织的能力。
利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人和群体。
1)资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；2)产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；3)组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。
8.解释战略管理过程。
首先，对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
然后，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
第二章外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析1.解释分析和理解企业外部环境的重要性。
企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。
一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。
企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。
企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。
2.定义并描述企业面临的总体环境和行业环境。
总体环境：那些在广阔的社会环境中影响一个行业及行业内企业的各种因素。
行业环境：一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
3.研讨外部环境分析过程中的四项活动。
1)扫描：确认环境变化和趋势的早期信号。
2)监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中含义；3)预测：根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期；4)评估：依环境变化的或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
机会：指那些存在于总体环境中，开发后能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。
威胁：指那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。
4.指出并描述企业总体环境的七个方面。
1)人口统计因素：与人口数量、年龄结构。
地理分布、各民族构成以及收入分布有关。
2)经济环境：一个企业所处的或可能会参与其中竞争的经济主体的经济特征和发展方向。
3)政治法律因素：反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响以及如何理解政府对其战略行动的影响。
4)社会文化因素：与一个社会的态度和价值取向有关。
5)技术因素：所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
6)全球化因素：新兴的全球市场、不断变化的现有市场，重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
7)自然因素：自然环境的潜在变化和实际变化以及应对这些变化的积极商业实践。
5.识别五种竞争力，并且解释它们如何决定行业赢利潜力(竞争的五力模型) 。
1)新进入者的威胁：新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。
2）供方议价能力：强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。
3）买方议价能力：如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格或者要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。
4）替代品的威胁：替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。
5）竞争对手之间的竞争强度：当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。
6.定义战略群组，并描述它们对企业的影响。
战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
1）由于群组内的公司提供相似的产品，所以它们之间的竞争很激烈。
竞争越激烈，每个公司获得利润的威胁越大。
2）不同群组的行业五种竞争力量的强度是不一样的3）不同群组间的战略越接近，群组间竞争的可能性越大。
7.说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及搜集竞争对手信息的几种不同方法（包括道德标准）。
情况：未来目标；当前战略；假设（竞争对手对行业是怎么看的）；能力（强项和弱点）方法：获取公开的可获得信息；通过参加贸易洽谈会得到竞争对手的宣传册，参观其讲台，聆听关于其产品的讨论。
非法（不符合伦理）：勒索；非法侵入；窃听；偷取图样、样本和文件。
互补者：指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
第三章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势1.解释为什么公司需要学习和理解其内部组织。
通过分析公司的内部组织，公司能够明确自己可以做什么。
将公司根据其资源、能力与核心竞争力决定的可能做什么与根据外部环境中的机遇和威胁决定的应该做什么相匹配，以此制定战略，获得战略竞争力与超额利润。
全球化思维：一种分析、理解和管理内部组织的能力，它不拘于单一的国家、文化和环境。
内部组织分析中的挑战：不确定性；复杂性；组织内部的冲突2.定义价值，并讨论其重要性。
价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。
为消费者创造价值是企业获得高于平均水平回报的来源。
3.描述有形资源与无形资源二者之间的差异。
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。
（财物、组织、实物、技术资源）无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
（人力、创新、声誉资源）与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。
4.定义企业的能力，（并阐述企业提高其能力的过程）。
能力：当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力。
5.描述用于决定企业的资源和能力是否属于其核心竞争力的四个标准（可持续竞争优势的四个标准）。
1）有价值的能力。
帮助企业减少威胁及利用机会。
2）稀有的能力。
不被他人拥有。
3）难以模仿的能力。
历史的；模糊性因素；社会复杂性。
4）不可替代的能力。
不具有战略对等性的资源。
6.解释企业如何根据自身的资源、能力和核心竞争力进行企业价值链分析，以确定企业能够创造价值的领域。
价值链活动：指企业在生产产品，并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。
辅助功能：是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。
7.定义什么是外包并讨论企业进行外包的原因。
外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。
原因：1）很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力；2）将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域；3）专业供应商能够更有效地完成外包活；4）共担风险-- 降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会；5）提供世界级的标准-- 承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力。
第四章业务层战略1.业务层战略：是指公司使用的通过对某一特定产品市场核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
