规范专业分包管理，铺就总承包管理强军之路九月，秋高气爽，既没有炎夏的酷暑，也没有寒冬的冷涩。
正值学习的好时候，我局在开封举办了2017年第2期总承包管理专项能力提升研修班培训会，我局十三家单位共计97名学员参加了此次培训。
回想四天的培训，从李君老师的“工程总承包全过程管理实务”到黄得承老师的“总承包管理创新能力”，再到局总承包试点工地的观摩，时间虽短却收获满满。
此次培训通过培训分享的总承包管理在实际项目中的应用案例，进一步加深了对工程总承包管理的认识，开拓了视野。
总承包管理是新形势下市场的必然选择，把总承包管理思想带入项目管理，让项目管理逐渐走向总承包管理的道路上来，是最正确的选折。
由于市场竞争的加剧，工程施工变得越来越专业化，业主对质量、进度和服务水平的要求越来越高。
这样对任何施工企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。
施工企业如何搞好分包的管理工作，是总承包管理要求的五大创新能力之一，劳务分包工作是总包工程的一个重要组成部分，劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度和单位的信誉。
因此，在施工过程中应对分包商实施有效管理，以确保工程质量和进度符合要求。
以下我结合本次培训以及施工管理经验，对分包商的管理谈谈个人的一些看法。
一、分包管理的几点心得体会。
1、完善分包合同的签订，严格履行合同规格书中的管理要求。
首先，分包商必须具备分包项目施工的相关资质，满足所分包项目所需人员、机械设备的配备。
在签订分包合同时应强调，分包商的技术工人应持有相应的岗位证书，且需各种工种比例适当，持证人员数量满足施工要求。
这些都是现今业主对工程管理非常强调和注重的。
分包商的机械设备的配备是衡量一个分包商实力的重要依据，在劳务分包时，分包商的实际履约能力应作为一个非常重要的因素考虑，分包价格反而不应作为首选条件。
一个履约能力非常强的分包商，首先能够相对比较快的完成分包任务，满足业主对进度的要求，其次，较快地完成施工任务能够减少总包单位的管理成本，完全能够弥补价格方面偏高的影响。
其次，正确选折分包队伍。
随着最低价中标模式在我国建筑业中的不断应用和发展，在面对日益激烈的竞争压力和多样化的市场需求时，最低价中标机制的种种弊端和问题逐渐显现出来。
结果往往是劳务队伍以报低价做诱饵，先签合同进场干活，工程完工时再提出种种理由把什么都加到结算价格中，导致结算时经常出现扯皮现象，成本反而出现超支。
甚至中途暂停施工，以复工作为谈判条件，严重影响工程进度。
因此，项目部在劳务队伍的选择上并不单纯以投标价作为最终依据，而是综合考虑劳务队伍信誉、施工能力、技术水平、报价等因素。
另外，不管多么优秀的分包商，都尽量避免分包商负责人跨区域甚至跨省、身兼数职或一人多点的现象，因为，任何一个人的精力是有限的，项目过多以后，必然出现顾此失彼的问题，难以对所分包项目做到没有纰漏。
2、强化进度管理，制定详细的计划并监控其实施。
在保证工程进度方面，首先要强化合同约束管理，分包合同中除明确分包商施工范围，双方职责外，还重点明确分包商拟投入的人员和机具数量、规格等，合同部门不定期检查分包商进场人员数量和施工设备是否与分包合同条款相符。
若发现有不一致的地方，项目部都要及时向分包商提出，要求其进行整改，直到符合规定的要求。
使得分包合同能够在人员、设备和机具的投入上顺利履行，提供强有力的保障。
其次，还要制定详细的施工进度计划，在编制进度计划时应重点考虑以下各方面的因素：分包商人力和施工设备在数量上是否能满足完成计划工程量的需要；施工设备是否配套，工况是否良好；制订的施工工序是否合理、实用；工人的熟练程度如何；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；是否存在可能影响进度的施工环境和技术问题；与此相衔接的其它工序工程分包是否协调进行。
第三，施工进度计划的检查和落实才是关键。
为了使编制的施工进度计划可控，能够达到预期目的，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，收集的有关资料，用施工项目实际进度与计划进度进行比较，找出实际完成情况与计划控制的差异，出现进度滞后时要及时分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，并相应调整资源（人力、设备、材料）的投入。
3、重视安全管理，落实全方位的安全施工管理。
从分包合同管理的角度，要做到手续完备，没有漏洞。
首先是安全资质的确认。
签订分包合同前应审查：分包商的安全资质证书；法定代表人、安全负责人的安全资格证书；安全管理机构的设置等。
随同分包合同签订《建筑施工安全环保管理协议书》。
项目部要加强对分承包商的安全管理，帮助分包商解决在安全生产中碰到的困难和问题，把对分包商的安全管理真正纳入公司的整体管理之中。
为进一步加强分包商的安全生产管理，保障分包人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生，每次检查都要制定明确的安全检查表，认真进行考核、记分和评比，好的总结推广，给予奖励；差的严肃批评，给予必要的处罚。
4、强化专业分包深化设计。
实行谁施工，谁深化的原则。
设计负责人认真审核、批准分包单位提供的深化设计图纸，做好图纸会审及交底工作。
深化设计要将采购、施工真正纳入到设计中，实现材料节约，降低施工、采购成本，优化施工方案，真正起着降本增效的效果。
对设计文件要做好收发文记录，变更等详细标注，并作为正式图纸与施工图纸一起存档。
5、落实实施过程中的全面质量管理。
项目部建立工程总承包质量管理体系，同时协助、要求和敦促专业分包人建立起完善的各专业分包人的质量计划和质量保证体系，将各专业承包人纳入统一的项目管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况。
在项目开工之初，对项目各分包管理人员进行质量意识、技术规范、技术标准的培训和考试，并将操作层纳入总包质量管理体系。
建立以“会诊制度、追根制度、奖惩制度”为代表的现场质量控制制度，坚持“以样板开路”进行现场质量管理。
总包与分包之间建立网络管理系统，加快信息沟通传达，实行信息资源共享，各分包严格按总包的管理制度执行。
6、执行分包工作面移交计划与移交检察。
分包商根据《关键部位施工工序表》提交阶段工作移交计划，计划管理部负
责集成审核。
工作面移交时序尽量规避接口迭代影响，保证前置工序为后置工序统一提供接口条件，尽量避免后置工序对前置工序的二次污染。
分包单位按要求编制工作面接口移交清单，并通过接口协调会达成统一意见后，由项目部在移交前发布。
项目部根据接口移交计划及移交清单对工业面移交进行三级移交检察。
二、对分包商也要提供优质服务。
首先不能把分包商对立起来看待，要有分包商是为我所用，是我们优质、高效完成施工任务的关键因素的观念。
对分包商提供优质服务不仅体现在总包单位的技术、质量、安全管理等一般职责上，更要在分包商的人员、设备调度机配置上为其出谋划策，多在降低成本、提高效率等方面提供好的办法。
管理的成效高低是企业实现高额经济效益的重要保障，只有严格按照有关合同管理的相关法律法规进行合理的合同管理，在不断规范市场行为的情况下，确保工程顺利推进，做好建筑施工中的合同履约监督检查，才能切实保障企业的经济效益的实现。
本次培训给我更多的体会是内在的企业管理思想及建筑行业的发展趋势正在逐渐的改变。
作为施工企业我们必须稳扎稳打基本功，追求更高更远的目标，在市场竞争中，形成自己的核心竞争力。
再次感谢局组织的这次培训，虽然时间不太长，却让我受益终身。
祝局及公司的工程总承包项目越来越多，越做越强，打造中国建筑的优良品牌。
