人力资源4P模型

人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

人力资源四支柱模型（一）引言：人力资源四支柱模型是一种有机将人力资源管理各方面联系在一起的框架。

本文将从组织文化、员工招聘、员工培训、员工绩效管理以及员工保留等五个大点展开讨论，探究人力资源四支柱模型的重要性和实施方法。

正文：一、组织文化1. 组织价值观念：明确组织的核心价值观念，树立企业的文化形象。

2. 沟通机制：建立有效的沟通机制，促进员工与管理层之间的交流与合作。

3. 共享价值观：建立共享价值观，使员工在工作和决策时能够与组织的目标保持一致。

4. 员工参与：鼓励员工参与组织文化建设，增强员工的归属感和认同感。

5. 文化塑造：通过定期举办文化活动和培训，逐渐形成和巩固组织的核心文化。

二、员工招聘1. 人才需求规划：了解组织的战略目标和人力资源需求，确定招聘方向。

2. 招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。

3. 招聘条件：根据招聘岗位的不同，设定相应的招聘条件和要求。

4. 面试评估：制定面试评估标准，通过面试、测试等方式对候选人进行综合评估。

5. 招聘效果评估：对招聘后的员工进行评估，了解招聘效果并进行优化改进。

三、员工培训1. 培训需求分析：通过员工绩效评估、能力评估等手段，识别员工的培训需求。

2. 培训计划制定：制定培训计划，明确培训目标、内容和方式。

3. 培训资源配置：确定培训的时间、场地和培训师资等资源，确保培训的有效性。

4. 培训实施：按照培训计划进行培训课程的实施，并提供必要的培训材料。

5. 培训效果评估：通过培训后员工的表现和反馈，评估培训效果，进行改进和调整。

四、员工绩效管理1. 目标设定：与员工共同设定明确的工作目标，使员工明确职责和期望。

2. 绩效评估：按照设定的目标和评估标准，对员工的绩效进行评估。

3. 绩效反馈：向员工提供及时、有效的绩效反馈，帮助员工改进和成长。

4. 奖惩措施：根据绩效评估结果，对员工进行奖励或惩罚，激励员工持续改进。

5. 绩效改进：通过持续的绩效管理，促进员工的能力提升，实现个人和组织的共同成长。

解释人力资源4P模型提出者：——类别/应用：人力资源管理人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

一、4P模型内容（一）素质管理素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

（二）岗位管理岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。

人力资源四支柱模型摘要：一、人力资源四支柱模型简介1.概念的提出2.模型的四个支柱二、人力资源四支柱模型详解1.支柱一：战略合作伙伴2.支柱二：变革推动者3.支柱三：员工关系管理者4.支柱四：职能专家三、人力资源四支柱模型在企业中的应用1.提高企业竞争力2.促进组织变革3.优化员工关系管理4.提升企业整体运营效率四、结论正文：人力资源四支柱模型是近年来在人力资源管理领域提出的一个新的理论模型，旨在帮助企业更好地管理和开发人力资源。

这个模型包括了四个支柱：战略合作伙伴、变革推动者、员工关系管理者和职能专家。

首先，战略合作伙伴是指人力资源部门要在企业战略制定和实施过程中发挥重要作用，将人力资源管理与企业战略紧密结合，确保人力资源能够支持并推动企业战略目标的实现。

其次，变革推动者要求人力资源部门要具备强烈的变革意识，积极推动组织变革，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

再次，员工关系管理者强调人力资源部门要关注员工需求，优化员工关系管理，提升员工满意度，从而提高员工的工作效率和工作质量。

最后，职能专家意味着人力资源部门要具备专业的知识和技能，为企业提供高质量的人力资源服务和支持。

在企业中，人力资源四支柱模型可以发挥重要作用。

通过这个模型，企业可以提高竞争力，因为人力资源部门能够从战略层面、变革层面、员工关系层面以及职能层面全面支持企业的发展。

同时，这个模型也有助于促进组织变革，使企业在面对市场环境变化时能够迅速做出反应。

此外，通过优化员工关系管理，企业可以提高员工的工作效率和工作质量，从而提升整体运营效率。

总之，人力资源四支柱模型是一个全面、系统的人力资源管理理论，能够帮助企业更好地管理和开发人力资源，提高企业的竞争力。

人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

人力资源管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

HR管理模式从3P到4P1一、人力资源3P治理模式的述评1．人力资源3P治理模式的要紧内容2001年中国劳动保证科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源治理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度动身，提出了人力资源3P治理模式，即岗位分析position analysis、绩效考核per formance appraisal和工资分配payment distribution。

赶忙洛阳纸贵，3P治理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

按照林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源治理和企业治理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，同时由于我国企业目前的人员素养和物质条件等方面的限制，出于降低治理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源治理，因而只要抓住人力资源治理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源治理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源治理逆境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P治理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确职员的岗位职责；②按照职员的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③按照绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P治理模式事实上质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源治理活动。

2．对人力资源3P治理模式的几点评论剖析3P治理模式，我们发觉该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，关于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。

然而，随着企业内外环境的猛烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事总管、操作者向职员支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情形下，3P治理模式的优点也就埋伏着它的缺点。

战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源—-超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下,假定只有资本与劳动两个变量，那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。

在劳动雇佣量和资本既定的情况下,产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量，这样便形成了劳动与资本的等产量线。

如图一所示（其中L代表劳动雇拥量;K代表资本;Q代表等产量线）:根据这一理论，（1)当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时，产量应固定为Q；（2)当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。

然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：(1）员工激励的“二八定理”,即员工在没有激励的情况下,只能发挥其潜能的20%,而当得到充分激励后，能够发挥其潜能的80％。

劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性，在许多情况下，减少劳动雇佣量，并不能用增加资本投入量来替代.这一理论模型的最大问题就在于:把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。

这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天，我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。

对人的高度重视,把人当作企业、社会发展的第一推动力,应当是知识经济时代的必然.正如马克思的观点,人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。

(二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代,但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。

笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段.1．工具人管理时代虽然我们很难找出工具人管理思想与等产量思想之间的源流关系，但两者的确如出一辙。

tq公司人力资源管理4p模型的构建2023-11-12contents •引言•tq公司人力资源管理现状•4p模型的构建•基于4p模型的tq公司人力资源管理策略目录contents •tq公司人力资源管理4p模型的实施与评估•结论与展望•参考文献目录01引言随着经济全球化和数字化的发展，传统的人力资源管理方法已经难以满足企业的需求，需要更加全面和系统的方法来应对这些挑战。

当前人力资源管理面临的挑战4p模型是一种全面、系统的人力资源管理方法，包括人员（people）、流程（process）、技术（technology）和政策（policy）四个方面。

这种方法可以帮助企业更好地管理人力资源，提高员工绩效和企业竞争力。

4p模型的重要性研究背景与意义研究目的本研究旨在构建一个适用于tq公司的人力资源管理4p模型，以提高员工绩效和企业竞争力。

研究方法本研究采用文献回顾、案例分析和问卷调查等方法，通过对tq公司现有的人力资源管理状况进行深入了解和分析，构建一个适用于该公司的4p模型。

研究目的与方法02tq公司人力资源管理现状•tq公司是一家成立于1990年的制造型企业，总部位于上海，主要生产电子产品和机械设备。

公司现有员工2000人，年销售额超过10亿元。

tq公司概况招聘与选拔tq公司目前主要通过校园招聘和社会招聘两种方式进行招聘，选拔过程主要依赖于面试和笔试。

然而，缺乏对员工能力和素质的全面评估，导致招聘效果不理想。

公司虽然有员工培训计划，但培训内容与员工需求存在差距，同时缺乏有效的培训评估机制，导致培训效果不佳。

公司的薪酬体系设计较为合理，但福利政策缺乏吸引力，同时缺少对员工个人发展的规划，导致员工流失率较高。

公司现有绩效管理体系较为完善，但考核指标与员工实际工作关联度不高，同时缺乏对绩效管理的有效沟通与反馈，导致绩效管理效果不佳。

tq公司人力资源管理现状分析培训与发展薪酬与福利绩效管理构建4p模型的目的与意义目的通过对tq公司人力资源管理的现状分析，构建4p模型，优化人力资源管理流程，提高员工满意度和工作效率，降低员工流失率。

4P模式在公共人力资源管理中的应用文章标题：4P模式在公共人力资源管理中的应用一、4P模式的涵义人力资源管理4P模式是在人力资源管理3P模式的基础上产生的。

20xx年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》一书中提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析，绩效考核和工资分配。

3P模式的提出与推广，为处在困境中的国内企业人力资源管理开辟了新的思路。

但随着我国经济的全球化以及现代 __络技术和知识经济的飞速发展，3P模式在企业的运用开始显示出它的局限性。

因为现代企业不仅要关注企业里的岗位和工作，还要关注员工的能力和行为。

而3P模式却忽视了对人本身的专门关注。

基于此，人们在3P 模式的基础上提出了人力资源管理4P模式，它包括素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理。

素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程；岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述和评估等一系列活动的管理过程；绩效管理是指通过设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系，考评、反馈和发展员工工作绩效的过程；薪酬管理主要思考企业应通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得满意感。

这四个环节在企业里相辅相成，形成不可分离的整体系统，为企业人力资源管理打下了坚实的基础。

二、4P模式在公共部门人力资源管理中的应用当前，我国公共部门的人力资源管理也正在经历一场深刻的变革。

新的变革呼唤新的方案，4P模式恰好为这场大的变革提供了可借鉴的方案。

笔者认为，若将4P模式运用于公共部门人力资源的管理，将有利于更好地完成公共部门人力资源管理的改革。

（一）4P模式在公共部门人力资源管理中应用的理论基础首先，新公共管理理论认为，企业与公共部门虽有太多的不同，但企业管理技术却有很多值得公共部门借鉴之处，在公共部门中，应大规模地使用企业管理哲学和技术。

人力资源4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型的提出6.人与企业的匹配则要求在人力资源管理中务必使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。

社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都务必建立在互惠的基础上。

因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中与招聘后的管理，从而用有形劳动契约与无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能与能力，并培养员工对组织的认同感、归属感与献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬与外在报酬上的期望与需要。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包含:素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理，如下图:①素养获取管理，即通过素养测评与招聘甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素养保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；③素养增进管理，即通过员工培训与职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力与终身就业能力；④素养使用管理，即通过为员工制造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境与工作舞台，使员工素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。

由此可知，战略指导下的员工素养管理既提高了员工自身素养与就业能力，又提高了其企业服务能力与工作胜任能力，实现了企业与员工的共同进展。

4P模型的岗位管理是动态变化的，务必综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位还是把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗还是按岗找人，与如何实现之。

具体来讲包含下列几个方面的内容：④员工上岗与下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导与下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理与如何对待离岗员工的再上岗，等等。

人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效（Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。

高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。

在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。