案例分析_招聘中层管理者的困难

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋是公司董事长兼总经理。

但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。

事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。

乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。

好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。

1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。

二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。

私营企业当然拥有独立人事权。

人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。

一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。

案例分析：张鹏的危机张鹏是一家生产小型机械的装配厂经理。

每天张鹏到达工作岗位时都随身带了一份列出他当天要处理的各项事务的清单.清单上有些是总部的电话中通知他所要处理的,另一些是他自已在一天多次的现场巡视中发现或者他手下报告的不正常的情况.一天，张鹏与往常一样带着他的清单来到了办公室。

他做的第一件事情就是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。

他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这次开展了什么工作，发生了什么问题。

看完前一天的报告后，张鹏通常邀请他的几位主要下属召开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的每一个问题采取什么样的解决办法。

张鹏白天也要参加一些会议，会见来厂的各方面的来访者。

他们有些是供应商或者潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。

此外，有时也有一些来自地方、省市、国家政府机构的人员。

总部职能管理人员和张鹏的直接上司也会来厂考察。

当陪同这些来访者和自己的下属人员参观的时候，张鹏经常会发现一些问题，并将他们列人到他那些待处理事情的清单中。

张鹏发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须做到的。

他似乎总是在处理某种危机,他不知道哪里出了问题。

为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的工作方式来工作呢？问题:运用管理职能、管理者技能相关知识和张鹏所处的组织层次，你可以给张鹏所做的工作做一个怎样的分析呢?案例远大公司的困惑进人12月份以后，远大实业发展有限公司（以下简称为远大公司）的总经理张军一直在想两件事：一是年终已到，应该抽时间开个会,好好总结一下今年的下作。

今年外部环境发生很大变化，尽管公司想方设法拓展市场,但困难重重,好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题出在哪里.二是该好好谋划一下明年怎么办，更远的是该想想今后5年怎么干，乃至于今后10年怎么干。

上个月张总从事务堆里抽出身来，到黄河大学听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。

中层竞聘落选理由
技能和经验不足：中层管理职位通常要求候选人具备丰富的经验和特定的技能。

如果竞聘者在这些方面有所欠缺，那么他们可能无法胜任这个职位。

例如，他们可能缺乏领导能力、沟通技巧或者行业知识，这些都是在中层管理职位中必不可少的。

与企业文化不匹配：每个企业都有其独特的文化，这种文化可能会对员工的行为、态度和价值观产生影响。

如果竞聘者的个人文化与企业文化存在冲突，那么他们可能无法适应企业的环境，从而导致竞聘失败。

缺乏明确的职业规划：在竞聘中层管理职位时，候选人需要展示他们对职位的理解和期望。

如果竞聘者没有明确的职业规划，或者他们的规划与企业的发展目标不一致，那么他们可能无法获得评委的认可。

表现不佳的面试：在竞聘过程中，面试是一个非常重要的环节。

如果竞聘者在面试中表现不佳，例如缺乏自信、回答问题不清楚或者态度不积极，那么他们可能会失去获得职位的机会。

激烈的竞争环境：在某些情况下，竞聘者可能会遇到非常激烈的竞争。

如果其他候选人更加出色，或者他们的背景和经验更符合企业的需求，那么竞聘者可能会落选。

综上所述，中层竞聘落选的原因可能多种多样。

为了在未来的竞聘中取得成功，候选人需要充分了解自己的优势和不足，并努力提升自己的技能和经验。

同时，他们还需要关注企业文化和发展目标，以确保自己的职业规划与企业的发展保持一致。

在面试中，候选人需要展示自己的能力和潜力，并表现出积极的态度和自信。

最后，他们需要有足够的耐心和毅力，以应对可能的失败和挫折。

第1篇一、自我介绍1. 请您简要介绍一下自己的基本情况，包括教育背景、工作经历、个人特长等。

2. 您认为自己的哪些优势能够胜任中层干部的职位？3. 在过去的工作中，您有哪些成功的经验可以分享？二、组织协调能力1. 请您谈谈如何处理团队内部出现分歧的情况？2. 在组织活动时，如何调动团队成员的积极性，确保活动顺利进行？3. 面对突发事件，您通常如何应对？三、沟通能力1. 请您举例说明如何与不同性格的人进行有效沟通？2. 在团队中，如何保持良好的沟通氛围？3. 在向上级汇报工作时，如何确保信息的准确性和完整性？四、问题解决能力1. 请您谈谈在遇到难题时，如何寻找解决方案？2. 在团队中，如何调动其他成员共同解决问题？3. 请举例说明您如何处理工作中的冲突和矛盾？五、领导力1. 请您谈谈如何激励团队成员，发挥他们的潜力？2. 在团队中，如何建立良好的领导形象？3. 请您谈谈如何处理团队成员之间的竞争关系？六、团队合作1. 请您谈谈如何处理团队成员之间的分歧？2. 在团队中，如何发挥每个成员的优势，实现团队目标？3. 请举例说明您在团队中担任领导角色时，如何与团队成员共同成长？七、职业道德与责任心1. 请您谈谈如何确保自己的行为符合职业道德规范？2. 在工作中，如何承担起自己的责任？3. 请举例说明您在面对困难时，如何保持积极的心态？八、职业规划与发展1. 请您谈谈自己的职业发展目标？2. 您认为在未来的工作中，如何实现个人价值？3. 面对职业发展的挑战，您如何调整自己的心态？九、案例分析1. 请您分析以下案例，并谈谈您的看法：案例：某公司为了提高业绩，要求中层干部加班加点完成任务。

结果，部分中层干部在压力下出现身体不适，甚至离职。

2. 请您针对以下情况，提出解决方案：情况：某部门在工作中出现重大失误，导致公司损失惨重。

作为中层干部，您应该如何处理？十、应急处理1. 请您谈谈在遇到以下紧急情况时，如何应对：（1）突发公共卫生事件；（2）自然灾害；（3）重大安全事故。

人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。

问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

人力资源案例分析一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。

由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。

二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。

缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。

从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。

三本人认为，有两条出路。

假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。

再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。

反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。

加入企业想走外部招聘这条道理。

首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。

再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。

人力资源管理案例中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。

3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。

参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

招聘案例分析一案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500 元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1 个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。

建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70 封有效简历，经筛选后，留下 5 人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/ 性别/ 学历/ 年龄/ 工作时间/ 以前的工作表现/ 结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7 年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

人才招聘的案例分析近来，人才招聘成了很多公司面临的重要问题。

如何招到最适合自己公司的人才成为了各大企业需要处理的难题。

在这里，我将分享一些人才招聘的案例，给大家一些启示和参考。

案例一：招聘全职社交媒体经理这家公司正在寻找一个能够完整担当社交媒体部门的人才，并负责推广公司品牌和产品的人。

经过一轮面试和筛选，确定了唯一的候选人，但是在后续的面试过程中，这位候选人表现不佳，表现出无法承接这份工作的能力。

公司在选择两个替代人选进行面试后，发现其中一个人具有很好的沟通能力和自我表达能力，并且也熟练掌握了社交媒体的管理和推广策略。

最终，该公司决定聘用这位申请者，赢得了公司在社交媒体上的更多关注和发展。

案例二：一企业中层管理职位的招聘该公司正在寻找一位中层管理职位，作为负责管理团队和实现公司目标的重要职位，其职责范围非常广泛。

经过一轮电话面试后，公司最终确认了5个候选人，让他们进行一轮面试。

在面试中，公司发现两个候选人表现出了很强的领导才能，但是其中一个候选人在过去的管理经验上更加卓越，并有很好的战略规划和目标导向能力。

公司赌了一把，得到了好点的结果。

这位申请者在公司中表现出了非常出色的工作能力，迅速成为了最重要的管理人员之一。

这两个案例都向我们证明了面试过程中如何筛选出真正适合公司和职位的候选人。

同时，也提示团队间内部沟通和合作的重要性和学习。

公司不应只看量（候选人数），更需要关注质量（候选人能力和公司文化的契合度）。

在人才招聘过程中，每一个团队都需要仔细考虑候选人的能力和背景，要相信自己的能力和眼光，在面试中尽可能从候选人的问答及表现中挖掘出他们的潜力和实在的能力。

另外，企业的管理体系也需要更加有效地实行，“对角色进取，聚焦优势才能和领导才能”的理念，建设更加稳定、可靠、适应性强和良好的人才流动机制，再保持员工人数合适。

中层管理人员选拔任用存在问题及解决措施一、存在的问题1.1 招聘流程不够严谨在中层管理人员的招聘过程中，往往存在招聘流程不够严谨的问题。

有些招聘程序可能存在着流于形式、程序化，而忽视了真正的能力和素质评估。

这就可能导致招聘到的中层管理人员实际上并不具备足够的能力和素质，无法胜任其所负责的工作。

1.2 评价标准不够客观中层管理人员选拔任用中，评价标准可能存在主观性较大的问题。

有些单位可能更倾向于个人的出身、资历、人际关系等因素，而忽视了对其实际能力和业绩的客观评估。

这就可能导致一些并不具备足够能力的人被提拔为中层管理人员，影响了企业整体的运作效率和质量。

1.3 职位匹配度不够高在中层管理人员选拔任用中，有时可能存在职位匹配度不够高的问题。

即使某个人在某个领域拥有较强的专业能力，但未必适合担任中层管理者的工作。

这就可能导致一些人并不具备管理能力，但仍被提拔为中层管理人员，从而影响了组织的运行和团队的稳定性。

二、解决措施2.1 健全招聘流程为了解决中层管理人员选拔任用中存在的问题，首先需要健全招聘流程。

在招聘时，应该建立严谨的选拔程序和标准，确保每一位应聘者都能够通过公平、公正的程序参与竞争，从而选拔到最适合的人才。

2.2 制定客观评价标准评价标准必须更加客观和科学。

应该建立起符合中层管理人员实际工作需要的能力素质评价标准，避免主观因素的干扰，确保选拔到的中层管理人员具备足够的能力和素质。

2.3 强化职位匹配度还应该加强对候选人的职位匹配度评估。

通过对候选人的专业能力和管理潜力进行全面的考察和评估，确保所选拔的中层管理人员具备较强的管理能力和适应能力，能够胜任其所负责的工作。

三、个人观点和理解在我看来，中层管理人员的选拔任用问题是一个关乎企业长远发展的重要议题。

合适的中层管理人员能够有效地推动组织的发展和变革，而选拔任用不当则可能成为企业的隐患。

企业在选拔任用中层管理人员时，应该严肃对待，建立起科学的选拔机制和制度，以确保选拔到的中层管理人员具备足够的能力和素质，能够有效地推动企业的发展和变革。

案例分析（共18分）刘民和王东分别是某区委中两个不同部门的主任，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论自己的管理工作。

在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。

他抱怨说：“这两个人在刚来时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和签字的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。

但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。

例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。

他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。

”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。

王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。

他说不用找他，我自己有权决定。

但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。

为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。

两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。

为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。

他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。

今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。

他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。

我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”请结合案例分析：（1）本例中的刘民在管理上遇到了什么问题？（9分）（2）你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？（9分）案例分析（共18分）伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。

随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。

《人力资源管理》案例分析题答案《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

案例分析及计算（第二章） 案例分析绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了,但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向:我哪知道我干的是这种事!原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。

其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人,行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4％，没理由会有什么改变。

不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3％。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%~6％，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5％。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策,要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工.公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。

如今的事实却是,只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。

讨论题白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 他该制订一项什么样的招工方案？在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术? 在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？讨论题答案要点编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化.本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变,以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。

(一)招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。

该公司是问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。

在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。

接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。

内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。

2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。

在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。

在这里面，内部总是找不到合适的人才。

一个可能是员工的素质确实比较低。

接着可能是他的要求比较高。

这种情况下，我们要做工作分析。

首先要分析问题的原因。

通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。

第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。

所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。

这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。

可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。

就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。

第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。

如此一来，这个问题就能解决。

(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。

招聘遇到的问题和困难
招聘是一项复杂而具有挑战性的任务，企业在此过程中可能会遇到各种问题和困难。

一些常见的招聘困难和挑战包括：
人才短缺：在某些领域，特别是技术和专业领域，企业可能会面临人才短缺的问题。

高需求的岗位可能较难找到合适的候选人。

竞争激烈：一些热门职位可能会吸引大量求职者，导致竞争激烈。

这使得筛选和挑选合适的人才变得更为困难。

招聘成本：招聘过程中的广告、面试、培训等环节都涉及一定的费用。

高昂的招聘成本可能对企业的财务状况产生影响。

匹配度问题：求职者的技能、经验和公司文化的匹配度可能成为一个挑战。

招聘者需要找到既符合技术要求又融入企业文化的候选人。

招聘时间长：有时，招聘一个合适的人选可能需要很长时间，延误了业务的发展。

这尤其在需要填补紧急职位时会带来额外的压力。

员工保留问题：招聘合适的员工后，企业还需要面临员工保留的问题。

员工的离职可能导致公司的人才流失和培训成本增加。

信息不对称：有时候，求职者和企业之间存在信息不对称，导致双方在期望值和实际条件上存在差异，从而影响招聘的顺利进行。

面试偏见：面试过程中可能存在招聘者的主观偏见，如性别、年龄、种族等。

这可能影响对候选人的公正评估。

为了应对这些困难，企业可以采取一些策略，如改善招聘流程、加强品牌建设、拓展招聘渠道等，以提高招聘的效率和成功率。

此外，保持良好的沟通和透明度，定期审查招聘策略，也是有效应对招聘困
难的方式。

招聘中层管理者的困难分析
在当今日趋势下，企业正面临着越来越多的招聘中层管理者的困难。

尽管企业愿意投入大量资源去招募高素质的中层管理者，但从一些角度来看，仍存在许多招聘难题。

首先，由于招聘目标人员的素质要求高，企业
可能需要大量的人力资源去招聘此类人员，因此，它们需要更多的投入才
能够招到合适的人才，这大大增加了企业招聘中层管理者的成本。

其次，当前市场竞争日益激烈，中层管理者的职位已经变得相当热门，这也导致了招聘难度的增加，因为企业不但要招到素质优秀的人员，还要
招到那些有着优势的人才，他们可以为企业带来更好的绩效，但这又使得
企业的招聘工作更加艰巨困难，以至于企业最终难以招到合适的人才。

此外，报价不公平的问题也是给企业招聘困难的因素之一、由于中层
管理者的职位需求量大，很多企业认为这些职位有吸引力，因此他们会以
更高的薪资吸引更多的人才，这让企业更难招到高质量的人才，进而降低
了企业的招聘能力，使得他们招聘中层管理者变得更加困难。

再者，一些企业难以提供足够具有吸引力的发展机会，而这也是中层
管理者择业的一个重要考量因素，如果企业的发展空间有限。

招聘中层管理者的困难分析1.人才需求不足：随着企业的发展，中层管理者的需求也越来越多，但是市场上合适的候选人却不足。

这可能是因为中层管理者需要具备一定的管理经验和技能，而这些人才在市场上相对较少。

此外，一些优秀的员工在晋升为中层管理者时可能会面临职责的变化和挑战，因此不愿意或者不适合担任中层管理者。

2.招聘程序复杂：中层管理者是企业核心决策层和战略执行者的重要人物，因此在招聘中需要进行严格的筛选和评估。

这就需要企业进行多轮面试、背景调查和能力测试等程序，增加了招聘的时间和精力成本。

3.竞争激烈：各行业都在寻求招聘和培养中层管理者，因此招聘市场非常竞争。

一些企业可能会通过高薪福利和职业发展机会来吸引人才，但是这种方式可能会增加企业的成本并带来人员流动的风险。

4.职位定位难度大：中层管理者的角色非常复杂，需要兼顾领导，管理和执行等多个方面。

企业在招聘时需要清晰地定义中层管理者的职责和要求，但是这并不容易。

不同企业对中层管理者的要求会有所不同，因此需要根据企业的文化和战略来确定合适的人选。

5.没有明确的绩效指标：中层管理者的绩效往往不像销售人员或工人那样直接可衡量。

他们的绩效往往是通过团队业绩和整体表现来衡量的。

这就给招聘带来了一定的困难，因为难以预测一个候选人在未来的表现如何。

针对以上困难，企业可以采取以下措施来提高招聘中层管理者的效率和准确性：1.培养内部人才：企业可以通过培养内部员工来填补中层管理者的空缺。

内部员工熟悉企业文化和业务流程，并且具备相关的经验和技能。

通过培训和晋升机制，企业可以激励员工提升自己的能力，并迅速转变为合格的中层管理者。

2.寻找潜力候选人：企业可以通过校园招聘、实习生项目或专业社交平台等途径寻找潜在的中层管理者。

这些候选人可能缺乏一定的管理经验，但是他们可能有创造力、学习能力和适应性强等特点，能够迅速适应并发展为合适的中层管理者。

3.合理定位职位：企业在招聘时需要清晰地定义中层管理者的角色和职责，根据企业的战略目标和发展阶段来确定候选人的要求。

第一种：①这家公司不存在招募方面的问题，而存在甄选方面的问题。

因为公司内部假若有可以利用的人才，那就是基层的员工，但是不能象这家公司那样直接的向他们选拔利用，因为他们虽然有基层的工作经验，了解生产线和生产过程，但是他们缺乏的是生产治理工作的素养，这样就需要公司对他们举行心理素养的测评，包括知识和心理素养两个方面的测评.假若经过测评后仍无法选拔出人来，那就需要举行公司的外部招聘工作了.但是，公司把外部招聘来的专业治理放在基层往工作，这就造成了人员能力和岗位不相匹配的现象，使治理人才无法发挥他们的能力，所以人才很快就会流失掉.②假若我是咨询专家的话,我会建议该公司：第一、先举行公司内部的甄选工作，对那些了解生产线和生产过程的员工举行心理素养测评，经过素养测评选出一些可以利用的人选，把这些作为候选人，然后再针对对他们举行培训，最后正式上岗。

第二、假若在素养测评后不能选出适当的人选，就只能举行公司外部的招聘工作。

招聘严格依照工作流程举行，明确招聘的需要,确定招聘计划，综合测评,培训等等.不能象以前那样把招聘来的人才放在不适合的岗位上，这样反而会增加成本.第二种：①这家公司确实存在选拔和招聘当中的问题,这家公司主要的失误就是在人才的招聘、治理方面的失误，主要缘由:一是没有一个长远的人才战略；二是人才机制没有市场化；三是人才结构单一；四是人才的选拔不畅。

②假若我是咨询专家的话,应当这样:企业在选人和用人的过程当中,至少应该做好以下几方面的工作:一是企业在决策时，集体应当真正的竖立市场化的选人、用人的瞧念，确立正确的人才选拔的标准、原则,建立一个长远的人才战略。

市场竞争是残忍的,只有拥有优秀的人才的时候,才能使企业的竞争具有勃勃的生气.为了求得优秀的人才，必需竖立一种“能者上、平者让、庸者下"的瞧念，这是十分必要的；二是依照科学的选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待，一般来说人才的选拔主要有三个阶段：即预备阶段、选择阶段、招聘总结以及检验成效阶段。