人力资源项目管理
第一章 人力资源项目管理
1.1人力资源项目的概念
独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。举个例子：设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。
关于渐进明细性，可以举一个例子。某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。
1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别
人力资源项目管理与其他项目管理的最大区别在于他比其他项目要简单得多。工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。
人力资源项目相对而言要简单得多。涉及的项目干系人和资源不多，因而是项目目标、项目活动和成本易于控制。
1.3人力资源项目管理的知识领域
人力资源项目管理由于其相对于其他项目管理的简单性，在知识领域上，也比项目管理要少。人力资源项目管理的知识领域分别是：范围管理、时间管理、成本管理、风险管理和沟通管理。 因为执行人力资源项目的项目经理必须是人力资源方面的专家，所以他懂得如何管理项目团队的成员。所以通常项目管理中的人力资源管理就没有出现在人力资源项目管理中。但是要注意，这并非说人力资源项目管理的知识领域里没有人力资源管理，而是因为项目经理和项目团队的成员都是人力资源方面的专业人士，他们懂得如何进行人力资源管理。所以没有必要专门提出来。
人力资源的项目管理
一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。
由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。
传统企业：以职能为中心
这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
高新企业：以项目为中心
“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。
项目人力资源管理初探
程兵
［内容摘要】 项目人力资源管理作为项目管理的 一项重要内容，对项目的顺利组织、实 施有着重要的作用。本文对项目人力资 源管理的作用、特点、内容进行了探讨， 并对具体的管理工作提出了几点建议。 ［关键词】 项目；人力资源管理 项目人力资源管理是为了顺利完成客 户委托的项目任务，根据既定的目标任务 设置工作岗位，科学合理地配备人力资 源，明确每名成员的工作职责、权限和具 体工作任务，调动其：［作的积极性和主动 性，实现人力资源与工作任务之间的优化 配置，并对团队个体成员进行管理、约束 和激励，在项目进程中不断地进行沟通、 协调、修正，从而实现“质量高、进度快、 投资省”的项目管理目标，对项目人力资 源进行规划、获取、管理和发展的过程。 一、人力资源管理在项目管理中的作用 项目管理是一项特殊的任务，具有很 强的完整性，同时也有很强的时间性，是 贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理 中需要利用人、设备、技术、资料等各种 资源因子。实践证明项目管理中人是最重 要的资源因子。因此，项目管理中的人力 资源管理就显得尤为重要。 （１）为项目的顺利实施提供丰富的、 多元化的、具备较强的专业能力和管理才 能的人力资源。 （２）设计、执行和管理各种系统，运用 先进的管理理论实行项目人力资源管理， 推动项目的顺利实施，实现项目管理在质 量、进度和费用等方面的控制性目标。 （３）通过沟通、协调，对项目中的人员 进行合理的组织和调配，及时解决项目实 施过程中存在的人事问题，确保人事相宜。 （４）加强沟通、协 ，营造项目管理 文化，充分调动项目成员的积极性、丰动 性和创造性，开发并释放人的内在潜能。 （５）构建项目人才库，为下一个项目 的顺利实施储备人才队伍。 二、项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理与传统意义上的人 力资源管理相比较，具有以下几个方面的 特征： 重庆市巴南区公路养护段４０００５４
项目人力资源管理计划
为了完成生产任务，履行施工合同，保证工程项目的施工期限、质量和安全，同时
加强对人力资源的管理，应编制人力资源管理计划，按有关定额指标，根据工程项目的
数量、质量和工期的需要合理安排人力资源的数量和质量，争取做到科学合理、平衡协
调。
一、人力资源管理计划编制要求
人力资源管理计划是工程项目施工期限得以实现的重要保证，对其进行编制时，有
如下要求：
(1)要保持劳动力均衡使用。如果劳动力使用不均衡，不仅给劳动力调配带来困
难，还会出现过多、过大的需求高峰，同时也增加了劳动力的成本，还带来了住宿、交
通、饮食、工具等方面的问题。
(2)要根据工程的实物量和定额标准分析劳动需用总工日，确定生产工人、工程
技术人员、徒工的数量和比例，以便对现有人员进行调整、组织、培训，以保证现场施
工的人力资源。间”，或“工时消耗量/单位工作量”来表示。
在一个工程中，分项工程量一般是确定的，它可以通过图纸和规范的计算得到，而
劳动效率的确定却十分复杂。在建筑工程中，劳动效率可以在《劳动定额》中直接查到，
它代表社会平均先进的劳动效率。但在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气
候、地形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、劳动组合等，进行合理
调整。
根据劳动力的劳动效率，即可得出劳动力投入的总工时，其计算式如：
劳动力投入总工时.=工程量/ （产量/单位时间）=工程量X工时消耗/单位工程量
2 .确定劳动力投入量
劳动力投入量也称劳动组合或投入强度，在工程劳动力投入总工时一定的情况下,
假设在持续的时间内，劳动力投入强度相等，而且劳动效率也相等，在确定每日班次及
每班次的劳动时间时，可依下式进行：
某活动劳动力投入量
_________ 劳动力投入总工时 _________
一班次/日义工时/班次X活动持续时间
_工程量X工时消耗量X单位工程量
一班次/日X工时/班次X活动持续时间
