企业战略管理案例分析

1.可口可乐和非常可乐

美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。

障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。

障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。

面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：

因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。

企业战略　中国市场２Ｏ１７年第１期（总第９２０期）　企业战略管理案例分析　吕雅静　（天津市宁月幼儿园，天津３００１８０）　［摘要］随着科学技术的日新月异，全球一体化进程随之加快，世界变成了一个紧密联系的整体，在这个地球村中，　企业如何解决自己面临的不确定因素，就要明确自己的发展战略，明确发展目标，这是企业可持续发展的动力源泉，是企业　立于不败之地的关键因素。文章首先介绍了企业战略管理的过程和一般方法，分析了这些方法中的问题，在第三部分中针对　以上问题提出了企业在战略管理中解决问题的相应对策。　［关键词］企业；战略管理过程；案例分析　［ＤＯｆ］１０．１３９３９／ｊ．ｃｎｋｉ．ｚｇｓｃ．２０１７．０１．１６０　１　企业的战略管理过程及特点　中，很少看到完全抛开原有战略过程的新战略体系。　战略是站在全局的高度对当前情况做出的决策，实际上　战略反映了企业对于重大问题的决策结果和企业高层管理者　最终决定的决策方案。战略管理形容的是一个过程，不管组　织最终采取了怎样的战略，期间都要涉及选择战略的过程和　怎样实施和评价战略的过程。ｌ】　所以企业在制定企业的发展　策略时，要运用专业技术和技巧。由于战略是全方位的长远　的发展方案，影响的范围更广，需要的技术方法更复杂，战　略管理的终极目标就是解决制定战略这个过程中所需要的这　些复杂的技术方法。　（１）企业的战略管理过程及特点。企业战略管理主要　是从以下四个阶段进行的，包括战略分析阶段、战略选择阶　段、战略实施阶段和战略控制阶段。在战略分析阶段，企业　要充分了解自身的内部和外部环境，敏锐地发现周围环境的　变化，准确地分析这些变化会给企业带来的影响，对企业有　利还是有危害。在充分了解企业在市场中所处地位的基础　上，还要明确企业的愿景和要求，在制定战略、评价战略和　实施战略的过程中会有哪些反映，这些反映对企业的行为有　哪些影响和作用。经过了战略分析阶段，我们已经充分了解　了企业的外部环境和组织结构，对企业自身的资源和能力及　其利益相关者的期望都有了很清楚的了解，接下来就进入了　第二个阶段，即战略选择阶段。战略的选择是一个非常复杂　的过程，涉及企业的方方面面，要明确产品的服务和开发类　型，以及该产品要以什么方式进入市场。在这个过程中，要　有很多种方案在战略选择过程中被考虑，作为战略评估的前　提和基础而存在。总之战略选择的实质是对各种方案的比较　权衡，这不是一个完全理性的过程，也不能完全用纯逻辑的　思维思考，在比较和权衡中选择满意方案。战略实施就是将　战略决策和规划化为实践，通过具体实际的步骤将选择好的　战略步骤实现出来更加重要。最后的战略控制阶段，主要是　为了项目的顺利进行提供各种保障措施。　（２）战略管理过程的特点。上文将企业战略管理的四　个阶段进行了简单概述，但是在实际的操作之中，每个阶段　的时间划分并不明确，具有很强的模糊性，其界限也不是在　时间和内容上能明确地区分开的。＿ｊ　因为企业活动具有连续　性，所以企业的战略也是一个连续的过程。新战略不是对原　有战略的否定，而是对其补充和调整。在实际的操作过程　陋２０１７．１　２战略管理过程中的问题分析　（１）企业的战略意识不强。由于传统模式和所处行业　水平的影响，有一些中小企业对于战略管理缺乏正确的认　识，甚至不知道战略管理到底是什么，还有一些中小企业认　为战略管理仅仅是书本上的理论，不知道如何在实践中应　用，认为这种理论对于现实的企业经营毫无用处，所以连最　基本的理解战略管理概念都做不到，更不会用这种思想来谋　划企业的长远发展了。然而企业只有明确自己的战略目标才　能做到有的放矢，这是不论任何领域的企业都应该做到的事　情，不然就会盲目地发展，或者盲目模仿，没计划没目标，　迷茫地向前走，这是非常不利于企业的长远发展的。　（２）企业缺少战略行为。很多企业的领导层了解战略　管理，有策略有谋划，但是经常为一些常规性一般性的事务　所困，沉浸在迎来送往的事物之中无暇静下心来考虑企业的　发展战略。制定战略时经常是应付走过场和形式主义，简单　地谈一谈而已，并没有组织员工深入学习。还有很多企业领　导喜欢亲力亲为，在琐碎的事情里消耗了大量的时问，形成　了高层次的人做低层次的事的怪圈，使企业的经营管理和战　略管理脱节，企业处在无目标的混乱状态，没有思考企业的　长远发展。　（３）企业的战略缺乏可行性。企业的战略更类似于对　企业未来发展方向的规划，然而规划经常是写在纸上容易，　落在实处难。难落实主要是由以下几个原因导致的：第一，　企业战略的决策者没有恰当分析企业的内外部环境，因为企　业的外部环境时刻在发生变化，如果没有系统的理论分析，　就会在决策实施中产生偏差。所以对于企业的外部状况可以　从宏观和微观两个方面来分析，分析时必须借助合理的分析　工具，比如ＰＥＳＴ方法、外部因素评价矩阵等，企业的战略　分析要能够利用环境预见可能拥有的机遇，并尽最大努力地　降低企业对环境的威胁；第二，企业战略制定者对企业自身　的实力情况认识不清，企业内部的资源、员工的能力，必须　与所制定的策略相匹配，这就要求策略制定者有着准确的自　我判断，而很多时候企业的内部人员有种“只缘身在此山　中”的感觉，对事物的判断总是依靠既有的经验而不是科　学的方法，这样难免在决策中产生误区。因此企业在制定战　

第1篇

一、引言

随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。

二、华为的背景

华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。

三、华为的国际化战略

1. 市场选择

华为的国际化战略首先体现在市场选择上。华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。

2. 技术领先

华为始终将技术创新作为核心竞争力。公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。

3. 本地化战略

华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。

4. 品牌建设

华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。

5. 合作伙伴关系 华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。

四、华为国际化战略的成功因素

1. 清晰的战略目标

华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。

2. 持续的研发投入

华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。

企业战略管理经典案例分析

企业战略管理经典案例分析 摘 要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。

关键词：企业战略;5P战略;战略分析

一、明茨伯格的5P战略

1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。

2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报

告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。

3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。