2010年中级经济师考试人力资源专业精选讲义(全) 横向格式

人力资源管理专业知识与实务(中级)２０１６«人力资源管理专业知识与实务(中级)»精华备考资料一、中级人力知识点考察规律１ 围绕教材,全面考查根据历年真题情况,１８章的内容基本全部覆盖:部分章节２０１３２０１４２０１５第一部分组织行为学组织激励１６５１２领导行为６１７５组织设计与组织文化１４６３第二部分人力资源管理战略人力资源管理５６１４人力资源规划８１３５人员甄选４６８绩效管理６７８薪酬管理１６５６培训与开发４６４劳动关系９９１１第三部分劳动力市场劳动力市场１５７１４工资与就业９人力资本投资理论８１６１６第四部分劳动与社会保险政策社会保险法律１２劳动合同管理与特殊用工９１０１０劳动争议调解仲裁６２４社会保险６６９法律责任与执法１例如,在２０１５年的新版教材对增加的第四章的国际人力资源管理㊁第七章的绩效管理评价与绩效管理工具㊁第八章的股权激励㊁第十二章工资就业㊁第十五章的劳动合同管理都有不同程度的出题比例.３ 近几年考试更注重细节４ 近几年考试综合性增强二㊁中级人力各题型出题规律(一)计算题相关从历年考试的情况看,中级人力的计算题比较集中,主要是出现在马尔科夫法和劳动力参与率㊁劳动力供给弹性㊁劳动力自身需求弹性以及失业率的计算.(二)案例题相关从历年考试来看,中级人力案例题总体出题很灵活,主要的出题形式集中于两种类型:第一种类型:只考察知识点内容.此类题目不需要看案例内容可直接判断出答案.第二种类型:考察对案例内容的理解.此类题目需要在阅读完题目后,带着问题看案例内容,确定答案的范围,再根据选项进行判断选择.三㊁«人力资源管理专业知识与实务(中级)»高频考点归纳第一部分㊀组织行为学第一章㊀组织激励１ 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,如对食物㊁水㊁空气等的物质需要,及对归属㊁爱等的社会需要.２ 动机:人们从事某种活动㊁为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要.动机有三个要素:①决定人行为的方向;②努力的水平;③坚持的水平.３ 动机分为内源性动机(又称内在动机,员工看重工作本身,如寻求挑战性的工作)和外源性动机(又称外在动机,员工看重工资㊁奖金㊁表扬及社会地位等).４ 激励的类型:①从激励内容角度分类:物质激励和精神激励.②从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励.从激励对象的角度分类:他人激励人力资源管理专业知识与实务(中级)和自我激励.５ 马斯洛需要层次理论:人的需要从低到高依次包括生理需要㊁安全需要㊁归属和爱的需要㊁尊重的需要㊁自我实现的需要.前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素.这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要.６ 双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出.又称为 激励 保健因素理论 .激励因素:成就感㊁别人的认可㊁工作本身㊁责任和晋升等因素.保健因素:组织政策㊁监督方式㊁人际关系㊁工作环境和工资等因素.提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就感㊁认同感㊁责任感以及个人成长等.７ 奥尔德佛提出E R G理论,认为人有三种核心需要:生存需要㊁关系需要㊁成长需要.E R G理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强.８ 美国心理学家戴维 麦克里兰提出三重需要理论.①成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望.成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的反馈.大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就需要.②权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望.权力需要高的人喜欢支配㊁影响别人,喜欢对人 发号施令 ,十分重视争取地位和影响力.高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件.杰出的经理们往往都有较高的权力欲望.③亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望.亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作.出色的经理的亲和需要相对较弱.９ 出色经理人的成就需要㊁权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低㊁权力需要较高㊁亲和需要较低.１０ 亚 当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断.比较方法包括纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(包括组织内他比和组织外他比).②改变对照者的投入和产出;③改变对投入或产出的知觉;④改变参照对象;⑤辞职.１２ 弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬.效价ˑ期望ˑ工具性＝动机.效价ˑ期望ˑ工具＝动机.１３ 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机.１４ 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价㊁高期望和高工具.１５ 强化理论认为,行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态.行为矫正是强化理论的应用.１６ 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的㊁可行的而且能够客观衡量的目标.过程:自上而下 自下而上.１７ 目标管理的要素:目标具体化㊁参与决策㊁限期完成㊁绩效反馈.１８ 参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权.１９ 质量监督小组通常由８到１０位员工及１名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施.质量监督小组是一种常见的参与管理的模式.２０ 绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资㊁工作奖金㊁利润分成㊁按利分红等.绩效薪金制的实施必须以公平㊁量化的绩效评估体系为基础.绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量.２１ 斯坎伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析;②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的;③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享.２２ 斯坎伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法.斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度.人力资源管理专业知识与实务(中级)第二章㊀领导行为１ 领导指的是一种影响群体㊁影响他人以达成组织目标的能力.领导有两个基本的特点:①领导必须有影响力;②领导还必须具有指导和激励的作用.２ 特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上.３ 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的.只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导.４ 特质理论的不足:①忽视了下属的需要;②没有指明各种特质之间的相对重要性;③忽视了情景因素;④没有区分原因和结果.５ 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型.交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度㊁工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效.改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效.６ 罗伯特 豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论.魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者.７ 能够促使魅力归因的领导特质包括自信㊁印象管理技能㊁社会敏感性和共情等.８ 路径 目标理论是由罗伯特 豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合.该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合;二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导㊁指导㊁支持和奖励.９ 豪斯确定了四种领导行为:①指导式领导:让员工明确别人对他的期望㊁成功绩效的标准和工作程序;②支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求;③参与式领导:主动征求并采纳下属的意见;④成就取向式领导:设定挑战性目标㊁鼓励下属实现自己的最佳水平.１０ 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配.费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类.如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型;反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型.１１ 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:①领导与下属的关系;②工作结构;③职权.１２ 乔治 格雷恩及其同事提出领导 成员交换理论,简称L M X理论.领导 成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出 圈里人 和 圈外人 的类别.１３ 道格拉斯 麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表了启发式㊁人性化的管理风格.１４ 勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁㊁民主㊁放任型.不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应.１５ 斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素.１６ 俄亥俄模式:关心人和工作管理.许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度.１７ 密西根模式 两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向.员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要(密西根模式支持此取向).生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成.１８ 赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿.成熟度包括两个方面:①工作成熟度;②心理成熟度.１９ 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:①指导式(高工作 低关系):领导规定工作任务㊁角色职责,指示员工做什么,如何做.②推销式(高工作 高关系):领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为.③参与式(低工作 高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通.④授权式(低工作 低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定.２０ 领导者的三种主要技能是技术技能㊁人际技能和概念技能.①技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力.②人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力.③概念技能:按照模型㊁框架和广泛联系关系进行思考的能力.例如,长期计划就需要用到概念技能.在越高的管人力资源管理专业知识与实务(中级)理职位上,概念技能的作用也就越重要.概念技能处理的是观点㊁思想,而人际技能关心的是人,技术技能涉及的则是事.２１ 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大.２２ 西蒙的决策阶段:智力活动阶段ң设计活动阶段ң选择活动阶段.２３ 明茨伯格的决策阶段:确认阶段ң发展阶段ң选择阶段.２４ 经济理性模型.决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:①从目标意义上分析,决策完全理性.②在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择.③决策者可以知道所有备选方案.④对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案.⑤对于概率的计算不存在任何困难性.２５ 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实.该模型认为:①在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果.满意的标准可以是足够的利润㊁市场份额㊁价格等.②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型.③采用的是满意原则而非最大化原则.④可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策.注:有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上.２６ 决策风格可以归纳为两个维度:价值取向与模糊耐受性.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素.模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性).２７ 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:①指导型:低模糊耐受性㊁倾向于关注任务和技术本身.②分析型:高模糊耐受性㊁很强的关注任务和技术取向.③概念型:高模糊耐受性㊁倾向于关注人和社会.④行为型:低模糊耐受性㊁倾向于关注人和社会.第三章㊀组织设计与组织文化１ 组织设计的基本内容包括:①组织结构设计.②保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计.２ 古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究;现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面.组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;设计组织结构的目的是为体系.４ 组织结构又可称为权责结构,实际中通常以组织图或组织树的形式出现.其主要内容有:①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例㊁关系.②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构.③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构.④职权结构:各管理层次㊁部门在权利和责任方面的分工和相互关系.５ 组织结构的三要素:①复杂性.复杂性是指任务分工的层次㊁细致程度.②规范性.规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度.③集权度.集权度是指决策权的集中程度.６ 组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素.７ 进行职能分析和职能设计是组织设计过程中的首要工作;设计组织结构的框架是组织设计的主体工作.８ 行政层级式组织形式是德国学者马克斯 韦伯首先提出的.９ 行政层级模式的决定因素:①权力等级;②分工;③规章;④程序规范;⑤非个人因素;⑥技术能力.决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素.１０ 行政层级形式的适用范围:复杂/静态环境.１１ 职能制(法约尔)的主要特点:①职能分工;②直线 参谋制;③管理权力高度集中.１２ 职能制的缺点:①狭隘的职能观念;②横向协调差;③适应性差;④企业领导负担重;⑤不利于培养具有全面素质㊁能够经营整个企业的管理人才.１３ 职能制的适用范围:简单/静态.职能制结构主要适用于中小型的㊁产品品种比较单一㊁生产技术发展变化较慢㊁外部环境比较稳定的企业.１４ 矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导;②组织内部有两个层次的协调;③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样.１５ 矩阵组织形式的优点:①有利于加强各职能部门之间的协作配合;②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性;③有利于减轻高层管理人员的负担;④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现.矩阵组织形式的缺点:组织的稳定性较差;双重领导的存在,容人力资源管理专业知识与实务(中级)易产生责任不清㊁多头指挥的混乱现象;③机构相对臃肿,用人较多.１７ 矩阵组织形式的适用范围:复杂/动态.矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强㊁管理复杂的特点的企业.１８ 事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营.每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位.１９ 事业部制组织形式的优点:①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;②增强企业的活力;③有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率.２０ 事业部制组织形式的缺点:①容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本.２１ 事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快㊁要求适应性强的大型联合企业或公司.２２ 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式.２３ 虚拟组织形式: 可以租用,何必拥有? 这是虚拟组织的实质.２４ 无边界组织形式.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队.２５ 组织文化是指控制组织内行为㊁工作态度㊁价值观以及关系设定的规范.简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系.它使组织独具特色,区别于其他组织.２６ 组织文化的功能:①导向作用;②规范作用;③凝聚作用;④激励作用;⑤创新作用;⑥辐射作用.２７ 组织文化的内容:创新与冒险㊁注重细节㊁结果导向㊁人际导向㊁团队导向㊁进取心㊁稳定性.２８ 组织文化结构的三个层次:①物质层;②制度层;③精神层.组织文化的物质层㊁制度层和精神层这三者是紧密相连的.物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础.制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设.精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂.组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准.人而准备的地方.提供大量的专业化培训.②俱乐部型:非常重视适应㊁忠诚感和承诺,培养通才.例如政府机构和军队等.③棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明.如会计㊁法律㊁软件开发等行业领域比较普遍.④堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足.如大型零售店等.３０ 管理层次较少㊁组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断.３１ 集权程度越高,越不利于在组织中形成民主㊁参与㊁开放㊁自主的文化.３２ 员工的多样化程度低㊁以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高㊁以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值.３３ 组织变革的方法:①以人为中心的变革.人员的变革是最根本和最重要的变革.②以结构为中心的变革.这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等.③以技术为中心的变革.④以系统为中心的变革.３４ 传统的组织发展方法可以概括为两种类型:①结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性㊁规范性和集权度的技术.②人文技术:是通过沟通㊁决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练㊁调查反馈㊁质量圈㊁团际发展等.３５ 一个好的团队具有四个方面的特征:规模小,能力互补,有共同的意愿㊁目标和工作方法,情愿共同承担责任.第二部分㊀人力资源管理第四章㊀战略人力资源管理１ 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果.２ 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:价值㊁稀缺性㊁不可模仿性㊁不可替代性.３ 战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式.是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织㊁实施和控制.人力资源管理专业知识与实务(中级)４ 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革.它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势.５ 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:①管理层的价值观;②对待风险的态度;③员工技能的性质;④人力资源服务外包的可能性.６ 组织的总体战略有以下三种类型:(１)成长战略.组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略.①采用内部成长战略的组织关注市场开发㊁新产品或新服务的开发.②外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位.(２)稳定战略或维持战略.采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们.(３)转向或紧缩战略.采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力.所以裁员常常是这一类组织的主要问题.７ 实施成本领先战略的组织力图提高效率㊁削减成本,将节省的资金用于吸引顾客.这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感.８ 实施差异化战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手.组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚.对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键.因此,组织的人力资源管理重点是激励创新.９ 实施聚焦战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求.此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性.培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素.１０ 战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出.１１ 人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴㊁管理专家㊁员工激励者及变革推动者.１２ 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查㊁研究并向直线职权提出建议.。

2010年中级经济师考试人力资源专业精选讲义第一章组织激励关于组织行为学组织行为学的概念：综合运用于人有关的各种知识，采用系统的分析方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导的力量，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

研究组织行为学的意义1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性，主动性和创造性；2）有助于知人善任，合理地使用人才；3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；4）有助于提高领导水平，改善领导者与被领导者的关系；5）有助于组织变革和组织发展组织行为学的核心内容第一章组织激励---被管理者第二章领导行为---管理者第三章组织的设计与组织文化---组织本章历年考试的分布：第一节需要与动机核心内容：1.需要与动机2.激励的类型3.激励在实践中应用一、需要与动机1.需要的概念：是当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要、及对归属、爱等的社会需要。

2.动机的概念：是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及多大程度上能满足人的需要。

动机的三要素：1）决定人的行为方向，既选择做出什么样的行为。

2）努力的水平，既行为的努力程度；3）坚持的水平，既遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

3.动机的分类：1）内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

2）外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。

练习题：1.由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为（）。

『正确答案』AA.需要B.动机C.激励D.兴趣2.关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（）。

『正确答案』ABCA.为了提薪而努力工作，这是外源性动机的表现B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制E.内源性动机也称外部动机3.小陈的业务能力非常强，最近胜任公司地区经理后却感到工作进展困难，首先，他总是不明白下属人员为什么不能向自己那样勤奋努力，其次他对下属人员监督与控制很严格，员工对工作没有自主权，对工作没有兴趣，所以虽然公司的报酬不错，但人员辞职不断。

中级经济师人力讲义在当今竞争激烈的职场环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。

中级经济师考试中的人力资源专业，更是为我们提供了深入了解和掌握这一领域的契机。

接下来，让我们一同走进中级经济师人力的知识世界。

一、人力资源管理的基本概念人力资源管理，简单来说，就是通过各种策略和手段，对组织中的人力资源进行有效规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等，以实现组织目标和员工个人发展的双赢。

它不仅仅是招人、发工资这么简单，而是涉及到一系列复杂的流程和决策。

比如，招聘环节就需要考虑到岗位需求、人才市场状况、招聘渠道选择等多个因素。

怎样才能找到既符合岗位要求，又能融入企业文化的合适人才呢？这就需要人力资源管理者具备敏锐的洞察力和准确的判断能力。

再比如培训，不是随便安排几场课程就完事，而是要根据员工的技能短板、职业发展规划以及组织的战略目标，有针对性地设计培训内容和方式。

二、人力资源规划这是人力资源管理的起点。

它就像是一张蓝图，为组织的人力资源发展指明了方向。

人力资源规划需要考虑到组织的战略目标、业务发展计划、现有人员状况以及外部市场环境等多方面的因素。

通过对这些因素的分析和预测，确定组织未来一段时间内所需的人力资源数量、质量和结构。

比如说，如果一家企业计划开拓新的市场，那么就需要提前规划好相应的销售、市场推广等人员的配备。

如果没有科学合理的规划，可能会导致人员短缺影响业务发展，或者人员过剩增加成本。

三、招聘与选拔招聘是为组织引入新鲜血液的重要环节。

要制定明确的招聘标准，包括学历、工作经验、技能等方面的要求。

同时，选择合适的招聘渠道也很关键，常见的有校园招聘、网络招聘、内部推荐等。

在选拔过程中，要运用科学的方法和工具，如面试、笔试、心理测试等，对候选人进行全面评估。

面试时，不仅要考察候选人的专业知识和技能，还要关注其沟通能力、团队合作精神、职业态度等综合素质。

另外，招聘与选拔也要注重公平、公正、公开的原则，确保选拔出真正适合组织的优秀人才。

中级经济师人力资源专业技能与实务精华讲义1. 人力资源管理概述人力资源管理是指企业对员工进行全面管理与运用，以提高员工的工作效能和满足企业发展的需要。

人力资源专业人士需要掌握以下几个核心技能：- 招聘与选拔：负责制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等，确保企业能够吸引和选拔到合适的人才。

- 培训与发展：设计和实施培训计划，为员工提供专业技能培训和职业发展机会，以提高员工的绩效和业务能力。

- 绩效管理：建立绩效评估体系，制定评价标准，定期评估员工绩效，并根据评估结果进行激励或奖惩措施。

- 薪酬与福利管理：制定员工薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，以吸引和激励员工并提高员工满意度。

2. 劳动法律法规在人力资源实务中，人力资源专业人士需要了解和遵守相关的劳动法律法规，以确保企业的人力资源管理合规并保障员工的权益。

- 劳动合同法：制定和执行合同，明确双方的权利和义务，保护员工的劳动权益。

- 劳动争议解决：处理与劳动合同或员工劳动权益相关的纠纷和争议，协调解决劳动争议。

- 安全与职业健康：负责职业安全与健康管理，确保员工的生命安全和身体健康。

- 福利保障：负责员工社会保险和福利待遇，包括养老保险、医疗保险、工伤保险等。

3. 团队管理与沟通技巧人力资源专业人士需要具备良好的团队管理和沟通技巧，以保证人力资源工作的顺利进行。

- 领导力与影响力：具备领导力，能够激励和影响团队成员，推动工作目标的实现。

- 团队建设：促进团队合作与协作，形成高效的团队，提高工作效率。

- 冲突管理：善于处理团队成员之间的冲突，通过合理的沟通和调解，解决问题并维护团队和谐。

- 有效沟通：掌握有效的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等，确保信息流畅、准确传达。

以上是中级经济师人力资源专业技能与实务的精华讲义，希望能够帮助您更好地了解和掌握人力资源管理的核心知识和技能。

第二章领导行为▲本章考试目的通过本讲的考试，了解应考人员是否理解和掌握与领导有关的一些概念和知识，领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如何决策等问题。

知识点：23个；其中：X（掌握）15点、Y（熟悉）8点、Z（了解）0点、K（空白）0点重点： 8个（标记为●）▲本章历年考情2007年：单选4个，多选1个，案例2个，共10分；2008年：单选4个，多选1个，案例0个，共6分；▲各节比重第一节领导理论▲内容详解：1.领导的含义（包括）（2008年考题）和激励的能力；2. 领导的意义领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。

（包括部分自阅）（2008年考题）一、特质理论（托马斯等）能成为领导。

但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。

支配欲，有良好的调适能力，自信。

应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。

特质理论缺陷：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。

二、改变型领导理论12交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

3改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。

45易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。

6康地成长。

三、魅力型领导理论用个性化风格的领导。

强化。

（2006年单选）（2006年单选）更广泛的改变型领导的一个成份。

经济师考试《中级人力》章节重点讲义第一章第一节需要、动机与激励【知识点】（９个）1、★需要就是指当缺乏或期待某种结果而产生得心理状态。

包括：(２0０５年考题) 题型：单选、多选2、需要得两种状态:需要未能满足得状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要得压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除.３、★动机就是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力得意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人得需要.4、★动机三要素：①行为得方向②努力得水平③坚持得水平题型：多选５、★★动机得类型：（2００6年考题) 题型:单选内源性动机——内在动机、行为本身可以带来成就感、价值-—该类员工瞧重得就是工作本身，如:外源性动机——外在动机、物质或社会报酬或为了避免惩罚、结果——该类员工更瞧重工作所带来得报偿,如：【例题１·2010年单项选择题】关于内源性动机与外源性动机得说法,错误得就是( ）。

A、内源性动机就是指人做出某种行为就是为了获得行为带来得成就感B、外源性动机就是指人做出某种行为就是为了获得物质或社会报酬C、追求高社会地位属于内源性动机D、谋求多拿奖金属于外源性动机【答案解析】C “追求高社会地位”就是要通过行为获得社会报酬得范畴，属于外源性动机。

6、★激励就就是通过满足员工得需要而使其努力工作,从而实现组织目标得过程。

7、（激励与组织绩效得关系)激励通过动机设法使员工瞧到自己得需要与组织目标之间得联系，使她们处于一种驱动状态,她们在这种状态得驱策下所付出得努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定得工作绩效而实现组织目标.8、★激励得作用:调动人们潜在得积极性，促使员工出色完成工作目标，并不断提高工作绩效。

9、★激励得类型:题型：单选、多选①从激励内容得角度：物质激励与精神激励②从激励作用得角度:正向激励与负向激励③从激励对象得角度：她人激励与自我激励【重点】4、5、9第二节激励理论【知识点】(18个)需要七大理论:需要层次论、双因素理论、ＥRG理论、三重需要理论、公平理论、期望理论及强化理论。

2010年中级经济师考试经济基础精讲班讲义（1-74讲）（刘艳霞）教材变化情况（2010年讲义与2009年一致）一、2009年版教材变化情况2009年中级《经济基础知识》依然分为六大部分，但在“经济学”部分比 2008年教材多出一章，总计32章。

从总体来看，内容变化较大，大体变化如下表所示：中级经济基础考试特点二、中级经济基础考试特点（一）考试题型、题量以及答题时应对策略考试的时间是 150分钟，要合理分配。

单选题控制在 60分钟内；多选题控制在70分钟内；最后 20分钟检查和填涂答题卡答题时要按照先易后难的原则，依次答题。

千万不要为一道难题钻牛角尖，浪费过多的时间。

另外要注意一些答题技巧：1、单选题通常单选题的难度不是很大，一个题目有四个备选项，挑出一个正确答案。

如果有把握确定正确答案，可以直接挑选，如果无法确定正确答案，可以用排除法（将没有见过的选项以及不合常理的选项排除）。

如果遇到确实不会的题目，要合理的猜测，可以联系相关知识猜测。

即使一无所知，单选题也不能空着，可以猜测一个选项。

2、多选题多选题难度较大，涉及知识点较全面，多选题每一个题目有五个备选项，每个备选项中，有2个或2个以上符合题意的，至少有 1个错项，错选，本题不得分，少选，所选每个选项得 0.5分，根据上述判分标准，可以遵循谨慎性原则，将选项中有把握的选出来。

这种题目考核的面较广。

可以采用排除法、比较法或推理法对备选答案进行比较、分析、判断。

通常，如果选项中有两个相反的说法，可能其中会有一个不是答案。

考试内容特点及应对策略（二）考试内容特点及应对策略1、紧扣大纲、全面考核2009年《经济基础知识》大纲相比往年形式有所变化，即增加了“考试目的”，而在“考试内容”中不再细分“掌握”、“熟悉”和“了解”。

由于要求的层次不是很分明，所以更应全面的来进行复习。

中级经济基础知识教材包括六大部分，这六部分分值比例相差不大，试题分布较平均。

2008年这六部分分值分布如下：各章分值也较为平均。

第一章需要与激励需要、动机、激励员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

所以说，“管理深处是激励”。

需要指当缺乏或期待某种结果而产生的一种驱动人采取行动的心理压力状态，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。

动机指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足需要。

动机有三要素：1. 决定人行为的方向（做什么）；2. 决定努力的水平；3. 决定坚持的水平。

动机又分为内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。

内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身。

出于内源性动机工作的员工看重的是工作本身，诸如追求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会、充分实现个人潜力的机会以及成就感。

外源性动机指人为了获得物质或精神回报或避免惩罚而完成某种行为。

完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。

外源性动机工作的员工更看重工作所带来的回报，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

激励就是设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

激励分类或形式分类角度种类激励内容物质激励、精神激励激励作用正向激励、反向激励激励对象他人激励、自我激励激励理论一、需要层次理论马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：1．生理需要。

2．安全需要。

3．归属和爱的需要。

4．尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

5．自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

需要层次理论主要观点1．人均有这五种需要，在不同时期各种需要的强烈程度不同。

2．未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

3．当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上—层次的需要（滿足—上升）。

可编辑修改精选全文完整版第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。

职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。

2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。

职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。

②职位之间的关系。

③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。

④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。

⑤对任职者的资格要求。

【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。

③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。

④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。

⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。

⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。

3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。

②针对的是职位而不是人。

③以当前的工作为依据。

④事实而不是判断。

职位分析的准备①明确职位分析的目的。

②选择和培训职位分析人员。

③选择职位分析的方法和工具。

④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。