3第三章企业组织结构与设计(8)
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管理学简答题答案
第一章管理概述1.为什么管理者对于一个企业能否获得成功十分重要？组织的活动有两类-——作业活动和管理活动。
组织是直接通过作业活动来达成组织目标的,但组织为了确保这一基本过程顺利而有效地进行,还需要开展管理活动,管理是促进作业活动顺利实现组织目标的手段和保证。
2.为什么说管理既有科学性，又有艺术性？了解管理的这种属性对管理实践有什么指导意义？管理是一门科学,是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理学发展到今天，已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。
管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
在管理实践中,不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性;不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。
管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。
3。
在分析企业的市场环境时，应主要考虑哪些要素？●现有竞争者●潜在竞争者●替代品生产者●供应商●用户4。
为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？将内外部环境有机地结合起来；把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中的有效沟通创造了条件;有助于明确地识别自身的优势、劣势，把握外部机会和威胁；给决策者提供更多的方案.5.概念技能对于企业高层管理人履行其职责的意义是什么？概念技能是指纵观全局，洞察企业与环境之间的相互关系，认清为什么.要做某事的能力。
对于企业高层管理人员而言，概念技能决定了其能否为组织。
确定正确的目标和战略。
概念技能也是高层管理人员有效履行计划、组织、领导、控制等职能的基础。
6。
一个组织中，管理者的工作是如何随着其所处层级的变化而改变的？首先，管理职能都是计划、组织、领导和控制；其次,不同层次的管理者完成不同管理职能的重点有所不同，相对而言,高层管理者在计划、组织和控制上所花的时间要多于中层和基层管理者，在领导职能上所花的时间要少于中层和基层管理者。
管理学简答题答案
第一章管理概述1.为什么管理者对于一个企业能否获得成功十分重要？组织的活动有两类———作业活动和管理活动。
组织是直接通过作业活动来达成组织目标的，但组织为了确保这一基本过程顺利而有效地进行，还需要开展管理活动，管理是促进作业活动顺利实现组织目标的手段和保证。
2.为什么说管理既有科学性，又有艺术性？了解管理的这种属性对管理实践有什么指导意义？管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理学发展到今天，已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。
管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
在管理实践中，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。
管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。
3.在分析企业的市场环境时，应主要考虑哪些要素？●现有竞争者●潜在竞争者●替代品生产者●供应商●用户4.为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？将内外部环境有机地结合起来；把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中的有效沟通创造了条件；有助于明确地识别自身的优势、劣势，把握外部机会和威胁；给决策者提供更多的方案。
5.概念技能对于企业高层管理人履行其职责的意义是什么？概念技能是指纵观全局，洞察企业与环境之间的相互关系，认清为什么。
要做某事的能力。
对于企业高层管理人员而言，概念技能决定了其能否为组织。
确定正确的目标和战略。
概念技能也是高层管理人员有效履行计划、组织、领导、控制等职能的基础。
6.一个组织中，管理者的工作是如何随着其所处层级的变化而改变的？首先，管理职能都是计划、组织、领导和控制；其次，不同层次的管理者完成不同管理职能的重点有所不同，相对而言，高层管理者在计划、组织和控制上所花的时间要多于中层和基层管理者，在领导职能上所花的时间要少于中层和基层管理者。
《管理学基础》自测题1-14章分类答案(四栏).doc
《管理学基础》自测题一1、单项选择题（参考答案、四栏）第一章管理与管理学单项选择I. 教材对管理的性质进行了阐述，下列（A ）的说法不正确。
A. 管理具有时效性B.管理具有科学性C.管理具有艺术性I）.管理具有二重性2. 社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（B ）项。
A. 影响作用B.领导作用C.制约作用D.决定作用3. 管理者的首要职能是（D ）. A.指挥B.控制C.协调D.计划4. 管理的职能分为一般职能和（A）。
具体职能B.计划职能C.指挥职能D.控制职能5. 就管理的职能而言，法约尔认为，（C）。
A.管理就是决策B.管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制I）.管理就是经山他人去完成一定的工作6. 一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和（A）。
A.变动性B.稳定性C.直接性D.间接性7. 企业管理的重点在经营，而经营的核心在（D）。
A.计划B.协调C.组织D.决策8. “管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C ）A.泰罗B.法约尔C.西蒙D.韦伯9. 在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（B ）。
A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征D.外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征10. “凡事预则立，不预则废。
”是强调（D ）的重要性。
A.预防B.预测C.组织D.计划II. 在管理的各项职能中，（C）职能能够保证H标及为其而制定的计划得以实现。
A、领导B、协调C、控制D.计划12. 组织是管理的基本职能之一，它是由（B ）三个基本要素构成。
II标、原则和结构B、目标、部门和关系C、I ［标、部门和效率D.甘标、部门和人员13. 为了保证计划H标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A ）。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
管理方案计划学选择判断题集(有规范标准答案)
习题集第一章思想一、判断题1、管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。
但是，管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，故而只是一种不精确的科学。
（T）2、管理主要的目的是使资源成本最小化，因此管理最主要的是追求效率。
（ F ）3、效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动实现预定的目标。
（ F）4、不同行业中及不同的组织内部专业特点差别显著，很难说管理活动有什麽共性。
（ F）5、新的管理理论层出不穷，对实际工作中的新问题做出了较好的解释，因此可以说，泰勒的科学管理理论等古典管理理论已经彻底过时，除了尚存历史意义外，对管理实践早已丧失了指导作用。
（ F ）6、主张通过与管理者职能相联系的办法把有关管理知识汇集起来，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合在一起以形成管理学科的学派是管理过程学派。
（T）7、与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心运转的等级化、专业化的金字塔性的组织。
（ T ）8、管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理减低不确定性，最大限度地提高了管理活动的程序性，代表着管理理论的发展趋势，因此优于其它的管理理论。
（ F ）9.马克斯·韦伯的行政组织是有机式组织。
（ F ）10.企业内部环境包括竞争对手、顾客、供应者、政府机构、利益集团。
（ F ）二、选择题1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（ B ）职能。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制2、粗略划分，管理有（ABCD ）职能。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制3、下列（ C ）性质不属于管理的特性。
A. 综合性B. 应用性C. 精确性D. 艺术性4、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（B ）工作。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制5、管理的职能也就是管理工作中所包含的几类基本活动。
第三章 组织
25
事、部门划分
1、部门划分的含义不原则
（1）部门划分的含义：又称水平划分戒部门化，是 指将组织的任务划分为若干领域，幵指派适当成员 负责各领域任务的过程。
（2）部门划分的原则 有效实施组织目标原则。 与业化原则。 满足社会心理需要原则。
2、部门划分的方法 职能部门化——按职能设计组织的部门。 例如，在政府组织中，政府的经济管理职能部门、 文化职能部门、政治职能部门以及与门办亊部门 等。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤等部 门。 它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织 常常注重内部的运行效率不员工的与业素质。
四、组织结构的基本类型
组织结构：组织内个部分的排列顺序、控件位置、 聚散状态、联系方式以及各要素相互关系的一种模 式。
1、直线制（单线制）
经 理
车间主任
车间主任
车间主任
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
特点：丌设职能结构， 由直线指挥人员全权负 责 优点：统一指挥、垂直 领导 缺点：对最高领导要求 高 适用范围：小型企业， 技术、产品单一
丌同的学者都从丌同角度给组织下了丌同的定义。
2、组织的特征 具有共同的目标 系统性的结构 分工不吅作
在一个房子里，住了一个瞎子、一个哑巴和一个跛 子。有一天，房子突然失火了，情急乊下，瞎子请 哑巴背着跛子，由跛子指引哑巴找到出口，瞎子跟 随在后，三个人终二吅作无间地顺利逃出火宅。
非正式组织对二组织目标的实现、组织任务的完成 既有积极作用，又存在消极作用。 积极影响： 一方面，非正式组织的存在，能满足成员的需要， 其成员在本组织中可以获得归属感及安全感，有劣 二增强组织的凝聚力。 另一方面，由二非正式组织成员乊间交往频繁，信 息传递迅速，有益二组织成员的沟通，可以弥补正 式组织沟通渠道的单一性。
经济管理概论管理部分练习题
管理学部分第一章管理基本理论一、判断题1.最重要的管理者素质是理解能力。
2.管理者的三个最基本的职能是计划、组织、控制。
3.关系技能是管理者的重要技能。
4.概念技能是管理者的重要技能。
5.管理者的概念技能又称为构想技能。
6.不歧视员工也是企业的社会责任之一。
7.企业的社会责任是指企业应承担、解决社会中存在的各种困难和问题。
8.根据管理的概念，企业销售人员不是管理者。
9.管理者就是领导者。
10技术员、工程师也都是管理者。
11.管理者的管理就是履行直线职权。
12.除企业的最高决策者以外，企业中的每个管理者都应承担参谋工作。
13.控制职能就是纠正偏差的管理职能。
14.管理者履行领导职能就是分配、安排下属工作。
15.管理者履行计划职能就是拟定计划。
16.管理者履行组织职能就是对人员聚在一起，并且进行合理分工。
17.企业高层管理者更多的是扮演资源分配者的管理者角色。
18.企业就是一个契约组织。
19.如果用道德的权利观的理念管理企业，那么这个企业的生产效率必然会受到影响。
20.提高企业员工的道德素质与对员工的教育有关，与企业对工作目标的设定无关。
二、单选题1．下列属于按管理层划分的管理者是（）A.综合管理者B.职能管理者C.直线管理者D.高层管理者 2.管理学者罗伯特•卡茨认为,人际技能对于各种层次管理者的重要性是（）A.对于高层管理者最重要B.对于中层管理者最重要C.对于基层管理者最重要D.对于所有层次管理者的重要性大体相同 3 .管理过程中的首位职能是（）A.组织职能B.领导职能C.控制职能D.计划职能 4 .管理者的监督者角色属于（）A.信息角色B.人际角色C.领导角色D.决策角色 5 .保证在组织中“事事有人做”属于管理的（） A.计划职能B.控制职能C.组织职能D.领导职能 6 .道德在本质上是规则或原则，它是用来（） A.纠正行为B.明辨是非C.公正赏罚D.维护正义 7 .企业参与社会活动的基础是（）A.社会反应B.社会责任C.社会义务D.社会公德8 .大量证据表明，企业的社会责任与其长期利润之间的关系是（） A.正相关性B.负相关性C.没有明显关系D.无法判断 9 .管理学的学科性质是（ ）A.社会科学B.经济学C.边缘科学口.自然科学10 .美国管理学家卡茨（Robert.L.Katz ）认为，一个主管人员至少应具备三大12. 下面关于领导和管理之间关系说法正确的是（ ）A. 管理是更大的概念，领导是管理的一项重要职能B. 领导的内涵更为广泛，管理是其中的一部分C.领导就是管理，二者是同一概念的不同表达基本技能（）A 、技术技能、人事技能、概念技能 C 、管理技能、技术技能、概念技能 11. 从活动的本质看，组织本质是（）。
管理学原理 第三章练习题及答案
第3章 组织第1、2节 组织概述与组织结构设计一、选择题1.影响有效管理幅度的因素主要有（ ）。
A.管理者和被管理者的工作内容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作环境D.管理者和被管理者的工作报酬E.管理者和被管理者工作条件2.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些？（ ）。
A.主管所处的管理层次越高B.计划制定的详尽周到C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强D.下属的工作地点在地理上比较分散E.工作环境稳定，变化不大3.组织设计的原则包括（ ）。
A.因人设职与因事设职相结合B.命令统一C.人人有事做D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E.权责对等4.规模的扩大对组织结构的影响包括（ ）。
A.分权化B.集权化C.规范化D.专职管理人员的数量增加E.复杂性提高5.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断？（ ）。
A.决策的频度B.决策的幅度C.决策重要性D.对决策的控制程度6.下列因素中对分权有促进作用的是（ ）。
A.组织的规模B.政策的统一性C.培训管理人员的需要D.活动的分散性E.缺乏受过良好训练的管理人员7.下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是（ ）。
A.有利于促进企业内的竞争B.有利于节约成本，减少机构的重复设置C.有利于企业及时调整生产方向D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性E.有利于高层管理人才的培养8.扁平结构的组织具有的优点有（ ）。
A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥主动性和首创精神D.信息失真的可能性小9.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？（ ）。
A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校10.矩阵式组织的主要缺点是（ ）。
A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差11.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是（ ）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB都对D.AB都不对12.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（ ）。
连锁经营企业组织结构设计
组织2——是多数人聚集在一起，充分发挥不同的能力和优点，从而相互弥补自身缺陷，以最少的资源获得最大效果的一种分工架构。（教材）
（二）连锁企业组织结构
1、连锁企业组织结构——连锁企业的各构成部分及它们之间的相互联系。
2、连锁企业组织结构的基本构成：
（1）总部——领导层和决策层，属于决策后勤作业单位。通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店的作业简单化、高效化。
5、工作分类
6、落实安排工作
7、设计职能部门
8、组织定型
9、确定各职位人员
第二节 连锁经营企业总部的组织结构设计
一、总部职能
（一）策略的制定
1、制定发展战略
2、确立分店
3、企业形象策划
4、制订企业采购政策及商品开发策略
5、制订商品销售政策
6、确立配送模式
7、制订劳动人事政策
（二）店铺开发
1、分析商圈、寻找店铺，安排开店流程
3、教育职能部门重要性加强（教育培训功能加强）
三、连锁经营企业组织结构设计的原则
1、统一指挥
2、以工作为中心
3、组织层次和管理幅度恰当
4、对称原则
权利与责任、才能与职位相对称。
5、专业化组织设计
四、连锁经营企业组织结构设计的程序（70页）
1、明确组织目标
2、明确企业任务
3、确定与上游企业的任务分工
4、分解企业任务为具体的工作
作业流程：寻找门店—商圈调查—投资评估—门店购租—门店规划—门店营业准备—开业后评估
2、划分分店职能部门职责
3、制定分店操作规范及表单
（三）商品管理
1、商品采购与销售
2、商品存放和货架摆放
（四）商品配送管理
（五）资金运作管理
（二）连锁企业组织结构
1、连锁企业组织结构——连锁企业的各构成部分及它们之间的相互联系。
2、连锁企业组织结构的基本构成：
（1）总部——领导层和决策层，属于决策后勤作业单位。通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店的作业简单化、高效化。
5、工作分类
6、落实安排工作
7、设计职能部门
8、组织定型
9、确定各职位人员
第二节 连锁经营企业总部的组织结构设计
一、总部职能
（一）策略的制定
1、制定发展战略
2、确立分店
3、企业形象策划
4、制订企业采购政策及商品开发策略
5、制订商品销售政策
6、确立配送模式
7、制订劳动人事政策
（二）店铺开发
1、分析商圈、寻找店铺，安排开店流程
3、教育职能部门重要性加强（教育培训功能加强）
三、连锁经营企业组织结构设计的原则
1、统一指挥
2、以工作为中心
3、组织层次和管理幅度恰当
4、对称原则
权利与责任、才能与职位相对称。
5、专业化组织设计
四、连锁经营企业组织结构设计的程序（70页）
1、明确组织目标
2、明确企业任务
3、确定与上游企业的任务分工
4、分解企业任务为具体的工作
作业流程：寻找门店—商圈调查—投资评估—门店购租—门店规划—门店营业准备—开业后评估
2、划分分店职能部门职责
3、制定分店操作规范及表单
（三）商品管理
1、商品采购与销售
2、商品存放和货架摆放
（四）商品配送管理
（五）资金运作管理
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第三章企业组织结构与设计第一节公司制企业的法人治理结构（重点）一、法人治理结构的含义二、股东大会三、董事会四、高层经理班子五、监事会六、经营管理者的激励约束机制第二节企业组织设计与组织结构的基本形式一、企业组织结构设计的原则（重点）二、组织设计的依据三、企业组织结构的基本形式（重点）四、新型的组织结构第三节企业组织变革一、组织变革二、企业流程再造第一节公司制企业的法人治理结构一、法人治理结构的含义法人治理结构的含义：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。
法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但在我国不过十几年。
法人治理结构图二、股东大会股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。
1.股东大会的性质主要表现在以下两点：（1）体现股东的意志。
（2）企业的最高权力机构:选举和任免董事长和监事会成员，企业的重大经营决策和股东利益分配三、董事会董事会：是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。
股份有限公司董事会的成员一般为5～19人。
有限责任公司董事会的成员一般为3～13人。
股东大会与董事会是信任托管关系。
董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。
2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。
3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。
4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。
5.拟定公司的合并、分立、解散方案。
6.聘任/解聘公司经理。
7.制定公司的基本管理制度。
董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可以是自然人，也可以是法人。
如果是法人，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。
独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。
独立董事的独立性表现在三个方面：1.独立于大股东。
2.独立于经营者。
3.独立于公司的利益相关者。
独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。
建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。
四、高层经理班子以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。
总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。
据估计在《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。
董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。
我国公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任总经理行使的主要职权有：1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。
3.拟订公司内部管理机构设置方案。
4.拟定公司的基本管理制度。
5.制定公司的具体章程。
6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。
7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。
8.公司章程或董事会授予的其他职权。
五、监事会对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。
对股东大会负责监事会成员不得少于3人。
监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。
五个职权：1.检查公司的财务。
2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。
3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。
4.提议召开临时股东大会。
5.公司章程规定的其他职权。
公司法人治理结构的股东大会、董事会、监事会、高层经理人员组成，分别行使公司的权力机构、经营决策机构、执行机构和监督机构的职权六、经营管理者的激励约束机制由于两权分离，企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追求的是自身效用最大化。
2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。
可能做出不利于企业所有者的行为：一是偷懒；二是机会主义。
经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：1.报酬机制：经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。
但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权等。
这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。
从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题：1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。
2）完善风险收入机制。
激励故事：农夫与蛇2.约束机制：（1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。
内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现①公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。
②合同约束③组织机构约束（2）外部约束：即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。
内容主要：①法律约束。
②市场机制约束：市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。
③社会约束。
一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束；三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。
第二节企业组织设计与组织结构的基本形式一、企业组织结构设计的原则（一）任务目标原则所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。
这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。
首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。
其次，任务目标是组织结构设计的归宿。
一、企业组织结构设计的原则（三）指挥统一原则机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。
为贯彻统一指挥原则，应做到：1.实行首长负责制。
2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。
3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。
正职拥有最终决定权。
4.一级管一级，防止越级指挥。
（四）有效管理幅度原则所谓管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。
有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。
确定管理幅度应考虑的因素丰要是：管理的层次、领导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。
管理层次是指厂长、经理到基层工作人员之间隶属关系的数量。
（五）责权利相结合的原则所谓责权利相结合，就是使企业中每一个职位或岗化上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。
（六）集权和分权相结合的原则集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。
集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企业的统一领导但会压抑下级的积极性，分散化有利于发挥下级的积极性，但有时会损害企业的统一指挥。
衡量集权与分权的标志：1.决策的数量2.决策的重要性及影响面3.审批手续的繁简企业集权与分权的程度，应根据企业的具体条件，全面考虑影响集权与分权的客观因素，如企业规模、生产技术特点、管理工作的性质以及管理者素质等因素，实事求事地确定。
（七）稳定性和适应性相结合稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力；适应性则是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。
稳定性要求“保持”，适应性则要求“调整”。
（八）精简机构的原则精简机构，就是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程序和规章制度力求简单明了。
帕金森在其书《帕金森手册》中阐述了两个法则：增加部下法则和增加工作量法则。
二、组织设计的依据（一）经营战略定义：经营战略是统领企业发展的长远的、整体的方略，它是现代企业经营的主要标志。
经营战略在两个层次上影响组织结构的设计：1.经营战略决定了企业未来一定时期的经营业务状况——单一经营或多样化经营，这是影响企业组织结构总体选择的基本因素。
2.企业战略重点的改变，必然会引起组织的工作重点、各部门与各业务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各部门及各业务的关系做相应的调整。
（二）技术特点从工艺技术的特点看，单件小批量生产的企业，适合采用相对分权的组织结构；大批量生产的企业，适合采用相对集权的组织结构；批量生产的企业，灵活掌握集权与分权的界限。
从技术的稳定性方面看，较少变革、比较稳定的技术，因为任务、职位、职责和职权等都具有明确、严格的规定，因此适合采用传统的、集权的组织结构。
而对于多变、不稳定的技术来说，比较分权的、适应性强的组织结构则是明智的选择。
（三）企业规模当企业规模较小时，人数少，管理的工作量小，因此为管理服务的组织结构也相应地就比较简单；企业规模大时，组织结构就比较复杂。
（四）外部环境企业所处的环境大致分为三种情况：第一，稳定的环境，特点是确定且少有变化。
处于这种环境下的企业宜实行程序化、规范化的管理，因而适合采用正式化、集权化的组织结构。
第二，中等变化的环境，特点是变化但变化趋势容易预测。
处于这种环境下的企业虽然适合采用正式化和集权的组织结构。
但必须委以专人注视的环境的变化，重视环境的预测工作。
第三，复杂多变的环境，特点是构成复杂，变化频繁，具有较大的不确定性。
这种环境要求企业给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。
三、企业组织结构的基本形式应用最广泛的有：直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构和矩阵结构。
（一）直线结构直线结构是最早、最简单的企业组织形式。
1.特点：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。
2 优点：形式简单，指挥单一，职责分明，决策迅速、集中统一领导。
3.缺点：对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。
4.适合于：产品单一、工艺简单、规模小的企业。
直线结构示意图（二）直线职能结构直线职能结构是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。
1.特点：按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。