胜任力词典

胜任力词典成就和行动 (2)表1：成就导向的评量表 (2)表2：关于次序与品质的评量 (3)表3：主动性评量 (4)表4：信息收集评量 (4)协助和服务 (5)表5：人际了解（沟通）评量 (5)表6：顾客服务导向评量 (6)冲击和影响 (7)表7：冲击与影响分级表 (7)表8：组织知觉力评量表 (7)表9：关系建立评量表 (8)管理 (9)表10：培养他人评量表 (9)表11：命令评量表 (10)表12：团队合作评量表 (11)表13：团队领导评量表 (12)认知 (13)表14：分析式思考评量表 (13)表15：概念式思考评量表 (14)表16：技术/专业/管理的专业知识评量 (15)个人效能 (17)表17：自我控制评量表 (17)表18：自信心评量表 (18)表19：弹性等级 (19)表20：组织承诺等级 (19)其他个人特色与能力 (20)职业偏好 (20)自我评估准确 (20)喜欢与人相处的兴趣 (20)写作技巧 (20)远见 (20)与上级沟通的能力 (20)扎实的学习与沟通方式 (20)恐惧被拒绝的程度较低 (20)完整性 (20)不喜欢别人侵入自己的责任范围 (20)在不冲突的情况下使用职务与象征性的能力 (20)设立机制以取得他人回应 (20)法律意识 (20)安全意识 (20)保持稳定关系 (20)幽默感 (20)尊重个人资料的机密性 (20)动态架构视觉化 (20)成就和行动表1：成就导向的评量表成就导向的评价有三个维度：第一是行动的强度和完整性：A从想把一件事情做好到达成创新的结果第二是影响的范围：B从个人工作影响到整个组织第三是创新：C即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖表2：关于次序与品质的评量表3：主动性评量主动性评价有二个维度：第一是时间幅度：A从过去决策的制定到采取行动获取机会及面对问题。

第二是自我激励，自我努力成果：B从个人努力到寻求他人的帮助共同努力。

表4：信息收集评量协助和服务表5：人际了解（沟通）评量人际沟通评价有二个维度：第一是对他人了解的深度或复杂度：A从明确的了解意思或情绪，到了解持续行为背后暗藏的复杂原因。

第二是倾听与回应他人：B从基本的倾听、解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。

表6：顾客服务导向评量顾客服务评价包括两个维度:第一是动机的强度与行动的完整度：A满足客户需求的程度。

第二代表客户付出精力或采取行动的程度：B从花费时间多少，到自愿为客户付出异常精力的举动。

冲击和影响表7：冲击与影响分级表冲击与影响的评价有二个维度:第一呈现为影响他人而采取的行动的数目和复杂程度：A从直接表现一直到涉及几个步骤或更多人，经过特别设计的复杂策略。

第二是考虑到冲击的幅度。

B从另一个人到整个组织，一直到世界的工业或政治事件。

表8：组织知觉力评量表组织知觉力评价有二个维度：第一是了解的复杂度或深度第二是评量格特所了解的组织大小，和冲击与影响使用的幅度分级表（见表7）相应。

表9：关系建立评量表关系建立评价有二个维度：第一是关系的亲近或亲密：A从完全没有到正式工作关系，到涉及家人的亲密四人友谊。

第二叙述建立关系网络的大小或范围，与冲击与影响亦即组织知觉力的幅度分级表一样（见表7）。

管理表10：培养他人评量表培养他人的评价有二个维度：第一是培养他人行动的强度和完成度：A从对他人潜力保持正面期待，到基于成功发展而提升他人第二是呈现结合已培养之人数及其与主管之间的关系：B从培养一名部属到培养一个主管或顾客，一直到培养混合层级的大团体。

表11：命令评量表命令评价有二个维度：第一是果断的强度：A从清楚要求到谨慎且受控制的愤怒表现，或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人。

第二是受命指挥的人员数量和阶级(B)，幅度与培养他人一样。

（参见表10）。

团队合作评价有三个维度：第一是为促成团队合作行动的强度和完成度：A从简单的合作、做分内的事，到建立团队纪律或化解团队冲突而采取的行动。

第二是团队的规模：B从小型任务小组到整个组织。

第三是为了促成团队合作而采取的努力和主动积极的程度。

团队领导评价有三个维度:第一是领导角色的强度和完成度：A从单纯主持会议到真正的号召力。

第二：团队的规模（B）和第三：努力/主动(C),幅度与团队合作一样(见表12)。

认知表14：分析式思考评量表分析式思考评价有二个维度：第一是复杂度：A从简单的条列清单到复杂的多层次分析。

第二是被分析问题的大小（B）。

表15：概念式思考评量表概念式思考有二个维度:第一是思考过程的复杂度及其原创性：A从利用基本的经验法则，到创造解释复杂情况的新理论。

第二是幅度，即被分析问题的大小（B）与分析式思考的幅度分级表（参见表14）一样。

表16：技术/专业/管理的专业知识评量技术/专业/管理的专业知识评价有四个维度：第一是知识的深度。

第二是幅度。

第三是专门知识的取得。

第四是技术专家角色的强度和成果的范围。

个人效能表17：自我控制评量表34.等级行为叙述-1 失去控制。

个人情绪干扰工作绩效，会提到挫折与/或其他负面情绪，表达感觉不恰当；或个人和属下、同事或客户交涉时有不适当的举措；或在压力下“崩溃”。

0 避免压力。

避免会引起负面情绪的人或情况。

1 避免诱惑。

避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为。

2 控制情绪。

感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动。

3 反应冷静。

感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制自己的情绪，持续冷静讨论或进行其他过程。

4 有效管理压力。

使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压力。

5 以具有建设性的方法回应。

控制强烈的情绪或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题。

6 让别人也冷静下来。

在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪。

表18：自信心评量表自信心评价有二个维度：第一是有信心克服挑战或风险的强度：A从日常工作情况的简单独立运作到担下极具风险的任务。

第二是面对与处理失败：B个人愿意为可以纠正的失败原因负起多大的责任。

等级行为描述35. A 自信A.-1 无力。

没有自信，在一般的事情上质疑自己的能力；表达“无力”或“无助”。

尽量避免冲突，或避免让别人不同意自己的看法（结果对工作表现产生负面影响），给别人的印象为“软弱无能”。

A.0 不适任或逃避挑战。

对他人让步、缺乏信息。

A.1 表现出有自信的样子。

独自做决定，工作上不需要上司频频监督。

A.2 以让人产生强烈印象的方式来表现自己。

即使别人或其他有权威的人不同意，还是会依照决定行事，（如果不同意的人适主管或客户，或如果采取行动表示会为了完成工作而违反规定，属于等级5）。

A.3 对自己的能力有信心。

视自己为专家、认为自己的能力优于其他人。

视自己为成功的关键、重要推动者、催化剂或发起人。

对自己的判断有信心。

A.4 证明自己的看法有理。

在冲突中清楚表达自己的立场，以行动来支援或证明自己所表达的自信心。

A.5 自愿接受挑战。

对于具挑战性的任务感到高兴或兴奋。

愿意承担额外的责任。

以技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见；与长官有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。

A.6 将自己置于极度具挑战性的情况下。

直接质疑主管或客户的看法，或选择担负极具挑战性的任务。

36. B 面对失败B.-2 不断责备都是自己的错。

对失败的原因给予个人/内部的解释，而且认为“我就是这样”而不是“这个错是我犯的”。

只要是带有无力感、无法改变或持续有这种感觉的个人解释或内部解释，都算是这个等级。

（附注：若表达出任何想要改变的暗示或策略，或“我不会再犯了”或“下次我会……”就不属于这个等级。

）B.-1 将失败合理化或将失败的原因归咎于他人或环境。

这项指标常见于业务职务与其他经常遭受失败的杰出表现者身上。

他们会将自己视为受害者。

B.0 不适任或没有被观察到。

B.1 承担责任。

以某种特定的方式承认失败或缺点，比方说“我误判情势”。

B.2 从错误中学习。

分析自己的表现来了解失败，以改善未来绩效。

“因为我害羞”、“因为我不小心”不能算是这个等级，除非有清楚表达未来改进的方式。

（请看等级-2、-1与+1，这些为没有提到改善方式的解释之词。

）B.3 对他人承认自己的错，采取行动改正问题。

表19：弹性等级弹性等级有二个维度：第一是改变的幅度：A从自己的意见到适应组织策略都有。

第二是行动速度：B从慢到立即反应。

等级行为叙述37. A 改变幅度A.-1 坚持自己的意见/技巧/方法，结果招致反效果。

尽管问题十分明显，仍然保持相同的观点，无法认同他人的看法是有价值的。

A.0 总是遵守程序。

A.1 客观看到情况。

认为别人的观点具有时效性。

A.2 采用规则或程序时有弹性。

依照个别情况，调整行动以完成组织较大的目标，在紧急状况下，必要时愿意“代替”为同事完成任务。

A.3 针对情况或他人的反应调整技巧。

改变个人行为或方法以适应环境。

A.4 依据情况调整自己的策略、目标或计划。

A.5 做组织上的调整。

在自己或客户的公司里进行职能小规模或短期的调整，以因应情况所需。

A.6 调整策略。

在自己或客户的公司里进行较大规模或长期的调整，以因应情况所需。

（这个等级暗示不同的影响力策略，可能是管理、认知或成功上的能力。

）38. B 行动速度B.1 长期、深思熟虑或计划性的改变（超过一个月以上）。

B.2 短期的改变计划（一周至一个月）。

B.3 快速改变（一周之内）。

如果范例的事件期限不清楚，则以此为预设等级。

B.4 急速改变（一天之内）。

B.5 立即行动或决定行动。

表20：组织承诺等级39.等级行为叙述-1 没有顾虑。

没有顾虑或故意蔑视组织常规。

0 不适任或仅付出些许努力。

仅付出些许努力，为了保住工作而做最起码的工作。

1 主动付出。

主动付出，打扮合宜，尊重组织常规。

2 学习“组织公民的行为”。

表现忠诚度、愿意协助同事完成任务，尊重权威者的期望。

3 目标感——表达承诺。

了解组织任务与目标，积极支持；调整自己的活动与重要事项以符合组织的需要；了解合作的重要，以达成较大的组织目标。

4 做个人或专业上的牺牲。

将组织需求置于个人需求之上；做个人牺牲以符合组织需求，将组织需求置于个人专业身份、喜好与家庭之上。

5 做不受欢迎的决定。

站在对组织有益的决定这一边，即使决定不受欢迎或有争议性也不在乎。

6 为组织牺牲自己单位的利益。

为组织长远的福祉而牺牲自己单位短期的利益（例如在自己部门内，愿意降低成本或裁员、担当更多的任务等）；要求他人也做牺牲以符合组织的需求。

其他个人特色与能力较常见的特殊能力职业偏好非常喜爱自己的工作，从中得到许多乐趣。

自我评估准确知道自己的能力和缺点，为补偿缺点而有效使用自己的长处。