企业战略管理大众集团

上海大众汽车公司的运营管理0 引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了.秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。

张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。

后天又到了周五例会的时间了,摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。

张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。

目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。

他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据,供公司主管领导裁定.1 上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众)是成立于1985 年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城.上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista志俊(在南京工厂生产）、Passat 帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等多个产品品牌系列.截至2009年3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。

中德合资双方已于2002 年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。

2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线,当日为上海大众25 周年生日。

一汽大众发展战略一、产品力战略一汽大众致力于提供高品质、高性能、高安全性的汽车产品，不断满足消费者不同层次的需求。

通过技术创新和产品研发，推出符合国内外汽车市场需求的新产品，并全面提升产品质量和竞争力。

二、品牌力战略一汽大众注重品牌建设和提升品牌价值，通过广告宣传、品牌形象塑造、产品体验等手段，提高品牌知名度和信誉度。

同时，加强市场调研和消费者关系管理，了解消费者需求和反馈，为消费者提供更好的购车服务和售后支持，提升品牌认可度和忠诚度。

三、市场扩张战略一汽大众将加强市场开拓和市场拓展能力，积极拓展发展中国家汽车市场，增加市场份额。

同时，加大对现有主要市场的深耕力度，进一步提高市场占有率。

通过有效的市场调查和市场营销策略，提升销售能力和市场竞争力。

四、技术创新战略一汽大众将持续加大技术研发和创新投入，提升自主研发水平。

通过自主研发和技术引进，提高产品技术含量和创新能力。

加强与合作伙伴的技术合作，共同推进技术创新，提升产品质量和技术竞争力。

五、绿色可持续发展战略一汽大众致力于推动绿色和可持续发展，加大环保技术研发和产品绿色化进程。

通过减少排放和提高燃油效率等措施，推动环境友好型汽车的生产和推广。

推动公司整体绿色化发展，注重节能减排，提高资源利用效率和循环利用水平。

六、人才培养战略一汽大众将加强人才培养和引进工作，提高组织和员工的综合素质和能力。

通过建立和优化人才梯队，培养高素质的技术和管理人才，为企业的可持续发展提供强有力的人力支持。

七、国际化战略在实施以上发展战略的过程中，一汽大众将注重加强组织管理和内部管理能力，提高决策效率和执行力。

同时，加强企业文化建设，强化创新精神和团队合作意识，为企业的可持续发展和长期竞争力奠定坚实基础。

一汽大众汽车公司的核心竞争力是创新一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者，其中十分重要的原因就是将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则。

创新-- 核心竞争力的发展方向一汽大众有一个战略委员会，专门就今后五至十年发展制定战略计划，本着计划即法的原则，说了算，定了干，战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变。

这一战略计划保证了企业的发展方向。

由此让奥迪A6成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命的产品，代表了我国轿车生产的最高水平，市场反应热烈，销售火爆，至今销售不减。

管理创新--核心竞争力的动力源泉一汽大众将组织结构由原金字塔形向圆角式垂直化转化，形成了扁平化的管理模式。

在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，有效地提高了信息的传递与处理速度。

管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性。

对涉及到跨部门的工作，成立由项目经理负责的项目小组来完成。

项目经理可不受部门、工种等工作关系限制，有权协调该项目需要的人员、设备等。

宝来轿车的按期投产就是项目工作小组的一项具体成果。

产品开发--使核心竞争力充满后劲一汽大众将市场视为产品开发的向导，尽可能地贴近用户，根据市场需求努力开发新的产品，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。

1997年，一汽大众在普通捷达王轿车的基础上，开发出了装有世界顶级发动机技术的单缸5气阀捷达王轿车。

1998年向市场推出了线条流畅、动感十足、全新外形的新捷达王轿车。

1999年初一汽大众又向市场推出了我国第一批国产自动化变速箱轿车。

根据人们对环保的需求，一汽大众于1999年10月份就以准确的预见性停止了十分热销的捷达化油器产品，全部生产装有多点电喷发动机和三元催化反应器的捷达前卫等轿车，使一汽大众在我国轿车企业中第一个进入电喷时代，所有产品尾气排放都提前达到国家2004年执行的欧洲II号标准。

国际营销STP战略及4P策略分析以德国大众汽车
集团为例
一、本文概述
随着全球化进程的不断加速，国际营销已成为企业发展的重要战略之一。

德国大众汽车集团作为全球领先的汽车制造商，其在国际营销方面的成功实践备受关注。

本文旨在深入探讨大众汽车集团在国际营销中所采用的STP战略（市场细分、目标市场选择和市场定位）以及4P策略（产品、价格、地点、促销），以期为其他企业提供有益的借鉴和启示。

本文将分析大众汽车集团如何运用STP战略进行市场细分，确定目标市场，并制定相应的市场定位策略。

通过深入了解大众汽车集团的市场细分变量和目标市场选择标准，我们可以更好地理解其如何在全球范围内满足不同消费者群体的需求。

本文将重点剖析大众汽车集团的4P策略。

在产品方面，大众汽车集团如何通过创新设计和技术进步来提升产品的竞争力和吸引力；在价格方面，大众汽车集团如何平衡成本与市场接受度，制定具有竞争力的定价策略；在地点方面，大众汽车集团如何通过优化分销渠道和供
应链管理来确保产品在全球范围内的有效覆盖；在促销方面，大众汽车集团如何运用广告、公关、销售促进等多种手段来提升品牌知名度和市场占有率。

本文将对大众汽车集团的国际营销战略进行总结和评价，分析其成功之处及可能存在的挑战与问题。

本文还将探讨未来国际营销趋势对大众汽车集团的影响及其应对策略，以期为企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势提供有益的思考。

二、STP战略分析
三、4P策略分析
四、案例分析
五、结论。

《大众集团的模块化战略与扩张之路》一、引言大众集团作为全球领先的汽车制造商，一直以来都在不断探索和实践新的发展战略。

其中，模块化战略和扩张之路是其发展的重要方向之一。

本文将从不同角度深入探讨大众集团在模块化战略和扩张之路上的相关举措和实践，以期能够更全面地理解大众集团的发展战略。

二、模块化战略的理念和优势1. 模块化战略的理念模块化战略是一种针对产品和生产流程的管理策略，它通过将产品和生产过程分解成多个独立的模块，以实现更高效的生产和灵活的定制化。

在大众集团的实践中，模块化战略被应用于产品设计、生产制造以及供应链管理等方面，有效地提高了产品的灵活性和生产效率。

2. 模块化战略的优势通过模块化战略，大众集团能够更快速地满足不同市场和客户的需求，提高产品的定制化程度，降低生产成本，加速产品的更新迭代，提高竞争力。

三、大众集团的模块化战略实践1. 产品设计与开发在产品设计与开发方面，大众集团通过模块化设计，实现了不同车型之间的零部件共享和标准化，降低了产品开发周期和成本，提高了产品的灵活度和更新速度。

2. 生产制造与工艺管理在生产制造与工艺管理方面，大众集团引入了先进的生产工艺和自动化设备，实现了模块化生产线的灵活配置和生产流程的优化，大幅提高了生产效率和产品质量。

3. 供应链管理与物流优化在供应链管理与物流优化方面，大众集团通过建立全球化的供应链网络，实现了零部件的全球采购和跨区域配送，打破了地域限制，降低了物流成本，提高了供应链的灵活性和响应速度。

四、大众集团的扩张之路1. 全球市场扩张大众集团以我国、美国、欧洲等为代表的全球市场为重点，通过不断拓展销售网络、加大品牌推广力度和推出适应不同市场需求的产品，实现了全球市场份额的稳步增长。

2. 新能源汽车布局在新能源汽车领域，大众集团积极响应环保政策，瞄准了电动汽车、混合动力汽车等新能源汽车市场，提出了“路线图2025”战略规划，计划到2025年在全球市场推出30款电动车和电动化车型。

恶意降薪一汽大众一汽大众集团是中国汽车市场最引人注目的企业之一，最近又发生了一段令人不安的事件一汽大众的恶意降薪。

6月13日晚，一汽大众的官方宣布，将以“综合考虑企业战略方向”为由，向员工做出恶意降薪的决定。

据悉，该集团将把职位调整、减员和降薪作为推进组织转型的重要措施，最终影响到近7000人，占集团总人数的30%。

据该集团在新闻发布会上公布的信息，该集团会对拟定汽车生产计划、研发计划和采购计划，以及近半年内的营销绩效和效率进行实实在在的考核，以确定更加精细的薪资标准，更加准确、合理地分配员工的薪资福利政策。

受此降薪影响的员工不少，他们纷纷表达着不满，而一汽大众的这种行为也被不少批评家认为是恶意的。

一汽大众的恶意降薪行为，引发了许多社会各界的共同质疑，市民普遍认为，一汽大众的做法并不是健全的资源管理，更不是良好的企业文化，而是损害公司员工形象，损害公司运营效率的行为，而且公司行为不体现出对员工尊重和关爱的态度，有违企业的价值观。

对此，一汽大众也向公众就降薪响应了。

一汽集团表示，将全力开展整改，并承诺确保所有被影响的员工收入不受影响。

此外，一汽集团还表示，将继续加强对实现企业发展目标的责任落实，确保员工福利得到保障，改善企业责任机制，维护公司形象和品牌形象。

此外，一汽集团还表示，将继续加强诚信管理，履行社会责任，优化企业管理体系，审核核查各类费用，完善激励机制，维护企业发展的公平、公正和公开的环境。

同时，一汽集团将加强对各部门的绩效考核，提高员工的素质，以及实施新的调薪方案，以确保企业质量和效率的提升。

从一汽大众恶意降薪事件中，可以看到，大企业若想得到企业发展，集团及其领导者应尊重员工的权利和利益，在重大决策中，务必予以沟通协商，以确保员工也能得到公平和尊重，这也是企业可持续发展的重要保障。

在今后的发展中，一汽大众还需要采取更多措施，以确保发展的健康良性，全面提升员工的素质，有效的激励机制，以及改善企业管理体系，建立诚信管理制度，以实现企业稳定发展，给员工创造更加良好的工作环境。

上汽大众组织机构一、公司概况以上汽大众是中国大陆的一家汽车制造公司，成立于1984年，是由上海汽车工业集团与德国大众汽车集团共同合资组建的。

公司总部位于上海，是中国汽车行业的重要参与者之一。

二、组织架构1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。

董事会由多名董事组成，其中包括来自上海汽车工业集团和大众汽车集团的高级执行官。

2. 高级管理层：高级管理层负责实施董事会制定的战略和决策，管理公司的日常运营。

高级管理层包括公司总经理、副总经理以及各个部门负责人。

3. 部门组织：a. 生产部门：生产部门负责制造汽车产品，并保证产品质量和生产效率。

生产部门包括车身生产、总装生产、发动机生产等。

b. 研发部门：研发部门负责新产品的设计和开发，通过不断创新提高产品竞争力。

研发部门包括设计中心、工程技术中心等。

c. 销售部门：销售部门负责推广和销售公司的汽车产品，拓展市场份额。

销售部门包括市场部、经销商网络等。

d. 采购部门：采购部门负责公司所需的原材料和零部件的采购工作，保证生产的顺利进行。

e. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司资金的合理运作。

f. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的员工，保证公司人力资源的稳定与发展。

g. 市场部门：市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定，提高公司产品的市场占有率。

三、工作流程以上汽大众的工作流程包括以下几个环节：1. 研发阶段：研发部门根据市场需求和公司战略，进行新产品的设计和开发工作。

设计中心负责产品外观和内饰的设计，工程技术中心负责产品的技术研发。

2. 生产阶段：生产部门根据研发部门提供的产品设计，进行汽车的生产工作。

车身生产、总装生产和发动机生产等部门协同工作，确保产品质量和生产效率。

3. 销售阶段：销售部门负责市场推广和销售工作。

市场部进行市场调研和品牌推广，经销商网络负责销售渠道的建设和管理。

一汽大众发展战略【精选资料】一汽大众的发展战略追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。

美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。

据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。

在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。

那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡,一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。

随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。

如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。

为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。

而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。

战略创新:核心竞争力的源泉企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。

战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。

企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。

它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。

一汽大众的发展战略就使一汽大众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。

在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。

经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。

一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。

战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。

国际营销STP战略及4P策略分析——以德国大众汽车集团为例国际营销STP战略及4P策略分析——以德国大众汽车集团为例引言在多元化且竞争激烈的国际汽车市场中，制定有效的市场营销战略是企业取得竞争优势的关键。

该文章以德国大众汽车集团为例，探讨其STP（分割、定位、细分市场）战略及4P（产品、价格、促销、渠道）策略，揭示其成功的原因。

一、分割市场在STP战略中，分割市场是第一步。

德国大众汽车集团通过深入了解不同市场的需求和偏好，将全球市场细分为多个独特的细分市场。

通过这种方式，大众汽车能够更好地满足不同消费者的需求，并通过针对特定市场的定位和定价策略来实现市场份额的增长。

二、定位市场大众汽车集团通过市场细分的方法，为每个细分市场定位自己的品牌形象和市场定位。

例如，在高端汽车市场上，大众汽车定位为豪华、高品质和先进技术。

而在经济型市场上，大众汽车则强调性价比和可靠性。

通过细分市场的定位，大众汽车能够有效地满足消费者的需求，并建立积极的品牌形象。

三、细分市场大众汽车集团在细分市场中采用了不同的产品策略，以满足不同细分市场的需求。

例如，为了满足高端市场的需求，大众汽车引入了奥迪和保时捷品牌，这些品牌在高端市场享有高声誉并提供高端豪华汽车。

而在经济型市场上，大众汽车推出了大众品牌，其产品以实用性和经济性而著称。

四、产品策略德国大众汽车集团在产品策略上积极创新，不断满足消费者的需求和偏好。

除了提供传统的汽车产品外，大众汽车还推出了电动汽车和混合动力汽车等新产品，以适应环保和可持续发展的趋势。

此外，大众汽车注重汽车品质和安全性能，不断提高产品的可靠性和舒适性。

五、价格策略德国大众汽车集团在不同市场实施差异化的价格策略。

在高端市场，大众汽车的豪华品牌如奥迪和保时捷以高价格销售，突出了其豪华和高品质的特点。

而在经济型市场，大众汽车通过降低成本和提高效率来实现更具竞争力的价格。

六、促销策略大众汽车集团通过全球性的广告和宣传活动，提高品牌知名度和形象，吸引更多的消费者。

一汽-大众SWOT分析上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。

经过二十余年的市场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。

而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？■优势坐享品牌优势1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。

尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。

因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大众品牌知名度迅速打开北方市场。

差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中国市场大行其道。

加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成，直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。

汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。

”还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。

产品“双刃剑”在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较好。

我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较配套，在消费者中的口碑也比较好。

”但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。

正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。

上海大众汽车有限公司——内外部环境及SWOT分析成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。

一、外部环境分析（一）宏观环境1、政治环境分析（1）小排量汽车解禁2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。

这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。

对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。

（2）国家产业政策的支持汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。

（3）自主创新的国家战略在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。

改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。

通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。