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CalpeSA平衡计分卡案例研究

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Calpe SA平衡计分卡案例研究

Calzados Pezutti Sociedad Anónima (CalPe SA) 是一家于1946年建立在科尔瓦市的阿根廷公司。它的主营业务为设计、生产及销售鞋子，主要是女鞋。在公司成立后的60年里，它经历了多次金融危机，多次目睹其主要的顾客（中产阶级）的购买力普遍恶化的情景。本案例旨在说明管理控制工具——平衡计分卡（BSC）在达到绩效目的中所起的优秀指导作用，但作为如激励功能时必须进行谨慎的修改，因为它会产生不良的副效果。结合本案例介绍的情景，在案例结尾，针对“Hugo和Maria当前急需解决的问题：2021

年下半年的红利究竟如何确定？”我分析的内容如下。

关键词：平衡计分卡，战略，激励计划

一、平衡计分卡绩效考核体系简介与CalPe SA实施背景

（一）平衡计分卡背景介绍

1、平衡记分卡的发展历史

卡普兰&诺顿

 1992 《平衡计分卡：企业绩效的驱动》，哈佛商业评论

 1996《平衡计分卡：化战略为行动》

 哈佛商业评论：“75年来最优影响力的管理实践。”

 在对采用BSC的公司业绩进行追踪的四年中，卡普兰和诺顿发现战略业绩评价系统能够解决如何沟通和实施战略的问题，成功实施BSC的公司通过协调一致和专注实现了组织转型，成为战略中心型组织。  突破性成果=描述战略+计量战略+管理战略

 2021 《战略中心型组织》

 2021 《战略地图：化无形资产为有形成果》

 通过战略地图，将BSC 作为企业战略管理系统的转型。

 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

2、平衡计分卡的定义

平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系

（二）公司基础资料

本案例涉及的主要内容包括以下几个方面：

公司背景与战略

 公司成立于1946

 家族企业

 首席执行官Maria Pezutti和首席财务官Hugo Manfredi,都是丈夫和妻子，没有明确的职责（第二代家族企业）

 制鞋企业

 客户：阿根廷中部和西北地区的中产阶级

 两个各自为政的分部

 计酬与激励制度：2021 年，公司把平衡计分卡的业绩指标与激励制度挂钩。

员工工资= 基本工资+红利

Hugo Manfredi, CFO Maria Pezutti CEO

1) Narrow: 零售部

城市女青少年专用鞋

一般策略：利基内的利基和分化

目标：积极成长

战略举措:在顶级服装店中获得专有的货架空间

增加花色品种

地理覆盖：阿根廷的中心和西北部

总经理：Maria，玛丽亚侄子玛丽亚（家族企业的第三代）

2) Sólido: 安全鞋靴直销部

女职工专用安全鞋

与业务客户的直接销售联系

通用战略：利基市场的利基和成本领先地位

目标：增加销售

战略举措：提供男用的安全鞋靴

成为只从此供应商购买安全鞋的更具吸引力的供应商 Alicia Coseani, Narrow Horacio Pezutti, Sólido

销售经理: 4 销售经理: 10

制造(1) 协调员: 4 制造(2) 协调员: 4

印制产品目录并通过 接单

在未来开发电子产品目录

地理覆盖：阿根廷中部地区

总经理：Horacio，玛丽亚最小的弟弟（家族企业的第二代）

案例补充：

在对相关文献的阅读中还了解到：事实上，卡罗先生创办的这家公司在上世纪80年代初就濒临破产了，但是鞋业制造却继续流传为这家的生意。破产的发生是由于不良的宏观经济，当地鞋业制造商的情况（进口关税大幅减少），融资渠道的缺乏（虽然公司有足够的抵押物，即固定资产，但是没有商业银行愿意资助他们）和劳动的相关问题（强大的工会以及对员工极其有利的法律）等。这些都促使CalPe SA必须采取有效的管理工具：平衡记分卡来为其管理经营业务。

二、平衡计分卡和财务指标

（一）平衡记分卡在Calpe SA实施的现状

1 . BSC在家族企业实施难度大

可以看出Calpe SA是一家典型的家族企业。家族企业的管理问题不同于一般的企业，当亲人们一起工作的时候，亲情经常干涉到公司的决策中去，在家族企业中，日常管理变得格外重要。家族企业中的冲突比比皆是，因为亲戚们都是从不同的角度来看待生意，外部股东和投资者关注的是股票上升来看企业的成败，而家族企业关注的是生产、销售和人员需求来判断能否使企业成功。再加上家族企业中的管理者一般都是公司创始人的二代（缺乏商业经营头脑，不懂公司经营）这使得公司经营难上加难。

在企业管理中，绩效考核是不得不做却又十分难做的企业管理内容之一。而在家族企业中，由于家族企业本身的特点，诸如家族企业人际关系复杂、推崇团结的企业文化、管理制度不成熟等，绩效考核更是难上加难。缺乏明确和公正的绩效考评，很可能带来员工积极性不高，没有动力、竞争和危机意识的后果。因此，对于家族企业而言，即使绩效考核难度很大，绩效考核也是很有必要开展的。

2 . 家族企业不想牵扯利益纷争

就像议论中Maria说的那样：“我们不要再这样争吵了。我们是同一家公司，属于同一个大家庭。正由于我们所有人的共同努力，我们正在取得成功。这家公司就象是我们的婚姻，Hugo，对么？百分之四十归Narrow，百分之四十归Sólido，其余部分属于‚灰色地带‛，视具体情况再作分配。因此，除非你那40%这一块受到侵占，我不想听到任何埋怨或争吵。”通常在家族企业中，为了达到和平，一般奖金都是每隔一期从一个部门切换到另一个部门，以保持家族和谐，避免家庭成员之间因为利益冲突而关系紧张影响企业整体经营水平。

正如案例中“Alicia争辩的那样：Sólido固然推动了公司上半年的销售额，但Narrow却是公司下半年的明星，该分部的夏季促销所得的定单，正是供圣诞节的商品。她还指出，Sólido把上半年的所有的业绩目标都提高了，这将使它上半年业绩表现不佳；而Narrow则只提高了两项指标。她还暗示说，Sólido过去决定提高它的指标，是为了使它上半年的业绩表现不佳。”通常为了获得下一个评估期的奖金，一般都会在本期压低成绩以凸显下期成绩的好。这样并不能达到使企业整体进步的目的。

3 . 部门BSC在两分部中实施预期不太好

以部门盈利为基础的奖金，它的优点是：激励作用明显；然而它的缺点是：其一，奖金量的问题（如何分配，分配金额的大小如何与实际激励相吻合，难以把握）；其二，目标不一致（部门都有其自己的目标计划，有可能与公司总战略一致，也有可能相差很大）；其三，容易存在短期行为（各部门会想方设法为了获得奖金而只专注当前任务完成情况，不注重长期目标的实现）。

在本案例中，两个部门应根据自己的实际情况设计各自的平衡记分卡，而不是为了评比谁更优秀更设置了一套没有实际意义的平衡记分卡制度。因此，将平衡记分卡与激励报酬考核体系相结合，有助于本企业更好的创造价值，从而达到企业的整体目标。

4 . 2021 年Sólido分部相对于Narrow分部略有成效

首先，设计部门平衡记分卡可以帮助部门经理更好的理解他们的生意，我们看到，在2021 年Sólido分部在它的经营业绩中取得了重大的改进，这主要是基于扩大产品线种类和推出一个新的销售渠道即电子产品目录这一战略决策的实施。

然而，在2021 年中，两个部门都没有表现出很大的改进，因为他们制定的目标并没有给自己带来什么实质性的激励和改变，只是在原有指标上的略微提升。另外，Sólido分部一直在准备着改善它的商业模式。无论是从战略的选择还是内部流程的改进上来看Sólido分部都更具有成长性，从长期的角度来说，Sólido分部的平衡记分卡使其呈现出更好的发展势头。

综上所述 : 结合公司发展前景以及长远战略情况，2021 年下半年的红利应该分配至Sólido分部。

（二）归集的可以量化的指标

（1）指标划分

1、财务层面：

共性指标： 销售增长率 收益率

个性指标：

Narrow： 来自新扩充的货架空间的销售 每英尺货架空间的价值

Sólido： 从每位顾客每次光顾所得的销售收通过产品目录的销售所获利润

2、客户层面：

共性指标： 对回头客的销售 顾客满意程度的评分

个性指标：

Narrow： 乔装顾客评分 顾客退货笔数的%

Sólido： 客户数目 通过他人推荐达成的销售所占比例

3、内部业务层面：

共性指标： 废料 平均减价额

个性指标：

Narrow： 每家商店平均存有待售的号数 得自新开辟的市场的销售额

Sólido： 在一周内即按订货发运的比率 通过产品目录销售的发货差错率

4、学习与成长层面：

共性指标： 每位员工接受培训小时数 每位员工提出合理化建议数 个性指标：

Narrow： 销售人员平均在职期间 库存系统电算化比例

Sólido： 销售经理人员具有MBA学位者的百分比 员工中获得计算机及网络通讯技术方面的资格认证者的比例

（2）划分依据

1、平衡计分卡四个衡量维度的内在逻辑关系；

2、两个分部经营战略、经营目标、实际业务流程。

三、因果关系链

因果关系解释：

良好的公司培训制度和公司发展环境可以有效降低员工的流动率，使员工对公司满意并忠诚于公司的一切安排，同时也可以提高员工的操作熟练程度，激发员工的劳动热情，提高销售人员对新品种、新销售渠道的销售热情，从而引起顾客对公司新产品的好感，使顾客乐于消费，保持较高的顾客维系率，不至于有很大的顾客退货率。

四、平衡计分卡的改进

1）对两个部门平衡记分卡的改进

两分部平衡计分卡改进要点：

1、确定关键财务绩效指标（滞后指标）；

合集下载

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

平衡记分卡应用客户典型案例

平衡记分卡应用客户典型案例

平衡记分卡客户典型案例

天虹商场－管理体系的整合

天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。

面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。

成功实施：

高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。

有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。

四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。

突破性业绩：

财务成果

- 营业收入提高了95％

- 营业利润提高了107％

- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头

[平衡计分卡]平衡记分卡的应用案例

[平衡计分卡]平衡记分卡的应用案例

（平衡计分卡)平衡记分卡的应用案例

平衡记分卡应用案例

平衡记分卡应用案例之壹 可口可乐(瑞典)饮料公司

可口可乐公司以前于瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议于1996到期中止后，可口可乐公司已经于瑞典市场上建立了新的生产和分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，且从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正于其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经于做这项工作了，可是，总公司且没有要求所有的子公司均用这种方式来进行方案和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部运营流程层面以及组织学习和成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第壹步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。于此期间每壹位管理人员均要履行下面的步骤：

*定义远景

*设定长期目标（大致的时间范围：3年）

*描述当前的形势

*描述将要采取的战略计划

*为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成壹种文化和壹种连续的体系，于此范围内所有主要的参数均要进行测量。于不同的水平上，将把关注的焦点放于和战略行动有关的关键测量上。

于构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是壹种循序渐进的过程。第壹步是阐明和战略计划关联的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标且且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，于客户和消费者方面也重复该过程，于此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样见待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以壹种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，且且所有的参数和行动均会导致向同壹个方向的变化。可是，CCBS认为于各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

平衡计分卡案例

平衡计分卡案例

平衡计分卡案例

一、 案例说明

（一） 案例

平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。

本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。

（二）局限性

本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。

二、传统业绩指标的缺陷

平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。传统的业绩评估指标存在以下弊端：

（一） 有违权变性原则

业绩的衡量应该能适应环境的变化。例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。

（二） 有违一致性原则

传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为，为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。