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1页 海尔物流案例分析
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们，海尔物流 形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。
海尔物流产业链模式调研报告
一、海尔物流模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。 (一)海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。海尔采购定单滚动下达到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急定单7天。战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。 JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。（二）海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。（三）海尔电子采购平台海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收定单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。日前，海尔又搭建起了全球网上招标平台（），使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。（四）海尔产业链供应模式随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。截止到2004年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引进供应商74家，其中国外企业33家（目前位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家；其中从珠三角地区吸引企业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材料配套企业7家。累计引进资金42.5亿元，解决劳动力就业近4万人。海尔的产业链建设通过工业园的布局模式可以体现产业链供应模式的规模效应和集群效应。未来的海尔工业园布局模式如图4所示，供应商位于海尔工业园内，与海尔的生产线之间仅一个大棚之隔，供应商零部件生产完成后，可以利用专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时运送到海尔的生产线，提高供应的准时性，体现海尔 “以时间消灭空间”的理念。 2004年以前主要吸引供应商在海尔周边建厂，2004年开始海尔自己购买土地，建厂房，租用给供应商，提高工业园的吸引力。而海尔品牌和供应商的集群可以进一步提升双方的速度竞争优势、成本竞争优势和市场竞争优势；对于海尔而言，可以依靠其强大的研发和制造优势，保证海尔产品技术的领先性，增加产品的技术含量，保持自己的发展优势。对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按定单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的定单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线、电脑钣厂参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力；由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大定单，而且还可获得全球其他企业的定单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：
海尔物流的成本控制对物流企业的启示
胡立琴刘高杰
（成都Ａ－Ｙ－大学管理科学学院四川成都６１００５９）
摘要：降低物流成本，对物流企业的发展尤为重要。针对我国物流企业在物流成本方面存在的问题，结合自己所学的专业知识，及相关文
献资料的查阅，对物流企业的成本控制进行阐述，结合海尔物流的案例，分析并制定相关的措施，对物流企业降低物流成本有很好的指导意义。 关键字：物流企业；物流成本；成本控制
从经济发展的角度来看，２０１４年我国物流业以质量和效益为中 心，充分发挥市场主体的作用，实现健康平稳的发展，有利于提高企
业效率，驱动物流创新。虽然总体运行处于相对平稳的增长区间，但
是我国社会的物流成本依然很高，物流业在运行方面还存在较大的压 力。２０１４年我国物流业的景气指数（ＬＰＩ）全年保持在６０％以上，社
会物流总额超过２００万亿元，物流业的增加值可达４．５万亿元，这说 明物流成本过高依然是制约国民经济发展、产业结构调整的重要因素
。海尔物流以 氐物流成本为目标，通过整合企业内部的物流资源， 建立相关的组织机构，来提高核心竞争力，有效控制成本。实施供应
链的一体化管理，将企业新的经济增长点由企业内部向企业外部扩
展，在做好企业内部物流的基础上，向物流企业转化。
一、物流成本控制的文献回顾
随着物流业的快速发展，我国对物流成本的研究越来越多，并取 得了一定的成果，但对物流成本控制方面的研究还处于初级阶段，研
究的领域还不够深入与完整，远远落后于物流发达国家。国外关于物 流成本控制方面的研究比较新颖，然而国内的研究还存在着许多不
足，首先，现有的物流成本计算，没有把障反关系体现在成本核算中，
也没有很好的权衡企业各类物流成本的核算。其次，没有很好的处理 物流成本计算与物流成本评价之间的关系，目前有关这方面的研究比
较少。再次，在物流成本分析与决策中，采取何种步骤，依照哪些原
则，利用哪种模型都没有统一的标准。最后，目前关于物流成本与物 流服务关系方面的研究大多侧重于客户需求和企业本身，并未牵扯到 产品本身的服务，成本状况，及企业的竞争战略。总的来说，一方面，
一汽大众的“零库存”
一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法
1、进货的“零库存”处理流程
下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：
第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。
