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住房和城乡建设部办公厅关于开展建筑企业跨地区承揽业务要求设立分（子）公司问题治理工作的通知文章属性•【制定机关】住房和城乡建设部•【公布日期】2021.01.22•【文号】建办市函〔2021〕36号•【施行日期】2021.01.22•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】建筑市场监管正文住房和城乡建设部办公厅关于开展建筑企业跨地区承揽业务要求设立分（子）公司问题治理工作的通知建办市函〔2021〕36号各省、自治区住房和城乡建设厅，直辖市住房和城乡建设（管）委，北京市规划和自然资源委，新疆生产建设兵团住房和城乡建设局：为进一步深化建筑业“放管服”改革，建立健全统一开放的建筑市场体系，扎实做好“六稳”“六保”工作，决定开展建筑企业跨地区承揽业务要求设立分（子）公司问题治理工作。
现将有关事项通知如下：一、各级住房和城乡建设主管部门要严格执行《住房城乡建设部关于印发推动建筑市场统一开放若干规定的通知》（建市〔2015〕140号）第八条规定，不得要求或变相要求建筑企业跨地区承揽业务在当地设立分（子）公司；对于存在相关问题的，要立即整改。
各级房屋建筑与市政基础设施工程招标投标监管部门要全面梳理本行政区域内房屋建筑和市政基础设施工程招标文件，清理招标文件中将投标企业中标后承诺设立分（子）公司作为评审因素等做法。
二、各级住房和城乡建设主管部门要进一步健全投诉举报处理制度，建立公平、高效的投诉举报处理机制，及时受理并依法处理建筑企业在跨地区承揽业务活动中的投诉举报事项，保障建筑企业合法权益。
三、各省级住房和城乡建设主管部门要统一思想，提高认识，加强组织领导，扎实推进本地区治理工作，严肃查处违规设置建筑市场壁垒、限制和排斥建筑企业跨省承揽业务的行为，清理废除妨碍构建统一开放建筑市场体系的规定和做法，营造公平竞争的建筑市场环境。
请于2021年3月31日前将本地区治理工作情况报我部建筑市场监管司。
第一章总则第一条为规范公司异地资产的经营管理工作，保障公司资产的安全、完整和保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有异地资产的经营管理工作，包括但不限于不动产、动产、无形资产等。
第三条异地资产经营管理工作应遵循以下原则：（一）合法性原则：遵守国家法律法规，依法经营；（二）安全性原则：确保资产安全，防止资产损失；（三）效益性原则：提高资产利用效率，实现资产保值增值；（四）责任制原则：明确责任，落实责任追究。
第二章异地资产的经营与监管第四条异地资产的经营应实行统一管理，分级负责。
公司总部负责异地资产的总体规划和决策，各分支机构负责具体经营管理工作。
第五条异地资产的经营应遵循以下程序：（一）资产评估：在经营前，对异地资产进行评估，确保资产价值真实、准确；（二）合同签订：与经营方签订合法、合规的合同，明确双方的权利和义务；（三）资金管理：严格执行资金管理制度，确保资金安全；（四）资产管理：建立健全资产管理制度，确保资产安全、完整；（五）收益分配：根据合同约定，合理分配收益。
第六条异地资产的监管应实行以下措施：（一）定期检查：公司总部定期对各分支机构异地资产的经营情况进行检查，确保资产安全、合规；（二）风险控制：建立健全风险控制体系，防范经营风险；（三）信息报告：各分支机构应定期向公司总部报告异地资产的经营情况，包括资产价值、收益、风险等；（四）责任追究：对违反本制度的行为，依法依规追究相关责任。
第三章异地资产的处置第七条异地资产的处置应遵循以下原则：（一）合法合规：遵守国家法律法规，确保处置行为合法合规；（二）公开透明：处置过程公开透明，接受监督；（三）公平公正：确保处置结果公平公正，保护各方合法权益。
第八条异地资产的处置应实行以下程序：（一）资产评估：在处置前，对异地资产进行评估，确保资产价值真实、准确；（二）审批程序：根据公司相关规定，履行审批程序；（三）公告公示：处置信息应进行公告公示，接受社会监督；（四）处置实施：按照审批结果，实施处置行为；（五）账务处理：按照会计制度，及时进行账务处理。
公司授权委托管理办法第一条总则为规范公司经营管理秩序，防范公司经营风险，维护公司合法权益，保证公司法定代表人授权委托的适当、有效，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司机关各部门和公司所属各单位（含各控股公司）以公司名义办理对外事务需要由公司法定代表人签署的《授权委托书》，包括驻外机构经理《授权委托书》、项目经理《授权委托书》、项目资格预审《授权委托书》、投标代表《授权委托书》、订立合同代理人《授权委托书》以及其他需由公司法定代表人签署的《授权委托书》。
第三条公司机关各部门授权主管范围(一)投资类事项的授权由投资管理部主管。
(二)项目投标、资格预审、订立合同、文件签署和国内项目部项目经理授权及其他业务开发类事项的授权由市场开发部主管。
(三)海外经营事项的授权由海外各相关部门主管。
(四)授权事项在各业务部门管理职责范围内的，由各业务部门主管。
(五)代理经济诉讼（仲裁）案件授权、委托代理其他法律事务授权和其他无业务部门管理事项的授权由法律部负责。
第四条授权程序（一）凡需办理公司法定代表人《授权委托书》的各部门，应填写《公司用印审批单》，由部门负责人签署意见；经会签部门（如需要）签署意见后，将《公司用印审批单》和《授权委托书》呈请法定代表人签署，并到公司办公室加盖公司印章。
（二）凡需办理公司法定代表人《授权委托书》的公司所属各单位，应填写《授权委托书审批单》，由单位主管部门负责人签署意见和加盖单位公章后将《授权委托书审批单》和《授权委托书》报公司主管部门签署意见，并经会签部门（一些重大事项的授权应经法律部会签）和公司主管领导（如需要）签署意见后，由公司主管部门出具《公司用印审批单》并将《授权委托书》呈请法定代表人签署，并到公司办公室加盖公司印章。
（三）公司办公室应留存《公司用印审批单》原件。
（四）公司法定代表人在不能直接签署《授权委托书》的情况下，应以《授权委托书》形式委托他人代为签署。
（五）办理部门或单位应将《授权委托书审批单》和《授权委托书》原件或复印件/扫描件（在原件被对方留存的情况下）与办理该授权委托事务的其他相关文件一并保存、归档。
跨区域经营管理办法为适应市场竞争的需要，规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平，防范经营风险，协调跨区域经营单位间相互关系，特制订本办法。
第一章总则第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺，实现企业发展战略。
第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。
第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。
应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责，协商签订跨区域经营的具体协第二章跨区域经营管理情况分类第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目（含专业承包，下同）。
第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。
第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。
第三章跨区域经营管理工作流程第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。
项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表） T送工程所在地区域公司 T项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议T报公司市场管理部及资产财务部备案。
第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→ 报集团公司市场管理部→ 市场管理部协同区域公司进行调研→ 报公司市场管理部备案。
如需成立分公司: 区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→ 报集团公司市场管理部→ 市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→ 上报集团公司总裁审批→ 上报集团公司董事长审批。
如需成立子公司: 区域公司填写跨区域承接项目申请表→ 报集团公司市场管理部→ 市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。
第一章总则第一条为了规范异地工程项目的财务管理工作，加强资金管理，防范财务风险，提高资金使用效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有异地工程项目，包括项目筹备、实施、验收及结算等各阶段。
第三条异地工程项目财务管理应遵循合法性、真实性、完整性、及时性和保密性原则。
第二章组织机构与职责第四条公司设立异地工程项目财务管理部门，负责异地工程项目的财务管理工作。
第五条异地工程项目财务管理部门的主要职责：1. 负责制定异地工程项目财务管理制度，并组织实施；2. 负责监督、检查异地工程项目财务活动，确保财务活动合规合法；3. 负责审核、审批异地工程项目各项财务收支；4. 负责编制、报送异地工程项目财务报表；5. 负责异地工程项目财务人员的培训和考核；6. 负责与异地工程项目所在地税务机关的沟通协调。
第三章资金管理第六条异地工程项目资金管理应实行预算管理、支付审批、结算审核和监督机制。
第七条异地工程项目资金预算应根据项目实际情况编制，经公司财务部门审核、审批后执行。
第八条异地工程项目资金支付应严格按照预算执行，未经批准不得超支。
第九条异地工程项目资金支付审批程序：1. 项目部提出资金支付申请；2. 财务部门进行审核；3. 财务总监审批；4. 财务部门办理支付手续。
第十条异地工程项目资金结算应按照合同约定和实际发生额进行，确保结算的真实性和准确性。
第四章财务核算与报告第十一条异地工程项目财务核算应遵循国家会计制度，确保会计信息的真实、准确、完整。
第十二条异地工程项目财务报告应按照公司规定的时间和要求编制，及时报送公司财务部门。
第十三条异地工程项目财务报告应包括以下内容：1. 资产负债表；2. 利润表；3. 现金流量表；4. 财务状况说明书。
第五章风险防范与内部控制第十四条异地工程项目财务管理部门应建立健全风险防范和内部控制制度，确保财务活动合规合法。
第十五条异地工程项目财务风险防范措施：1. 加强财务人员培训，提高财务人员素质；2. 建立健全财务审批制度，明确审批权限；3. 加强对异地工程项目财务活动的监督，确保财务活动合规合法；4. 定期开展财务审计，发现问题及时整改。
房地产合作开发项目开发管理委托管理方案背景随着城市化进程的加速，房地产合作开发项目越来越多，合作开发的各方需要一种系统化的管理方式来协调各方的利益和确保项目的顺利进行。
委托管理概述合作开发项目涉及到多方利益关系，需要有一份明确的合同规定各方的权利义务与责任。
开发管理委托管理，指甲方（业主代表）通过合同的方式将项目管理权委托给乙方（开发商），由乙方对项目进行全方位的开发管理工作。
委托管理方案一、合同的签订在项目启动前，甲方（业主代表）与乙方（开发商）需要签订一份合同，明确双方的权利义务和责任。
合同内容主要包括以下几个方面：1.项目的基本情况，包括位置、土地面积、容积率、开发用途等。
2.项目的开发方案和建设方案。
3.双方的权利和义务，包括乙方开发管理的工作内容、项目进度规定、项目完成时间、甲方支付的款项等。
4.合作方式及各方的利益分配。
此部分要明确甲方和乙方的权利和义务，明确甲方与乙方的利益分配比例，避免出现争议。
5.合同的签订方式和履行方式。
二、人员的配备为了保证项目的顺利进行，需要一支专业的团队来进行开发管理工作。
甲方需要负责成立一个凝聚力强，能够有效协调商务和技术阵线的开发管理组织，乙方则需要配备专业的项目经理和开发团队。
三、项目的规划与设计在项目启动前，需要对项目进行合理的规划和设计。
具体工作内容包括对土地进行勘测和测量，编制项目规划方案和施工图纸，制定建设方案，进行环境评价和项目预算等。
这些工作需要有资深的技术人员来进行，以确保项目能够按时按质完成。
四、项目的施工管理项目的施工管理是整个开发过程中必不可少的一个环节。
甲方需要负责组建专业的施工管理团队，进行建设图纸的审核和项目的施工进度控制，监督乙方开发商的施工工作并协调有关工程进度和质量的问题，以确保项目能够按时按质完成。
五、成本控制和财务管理在项目开发过程中，成本控制和财务管理是至关重要的。
甲方需要负责成立专业的成本控制与财务管理小组，对项目的成本情况、材料采购情况和人工费用进行管理，对资金的使用情况进行监督和协调，确保项目的资金能够得到充分利用。
异地开发项目管理的要点异地开发项目的管理成功与否既是企业跨区域扩张成功的关键环节，也是体现企业执行力的重要方面。
不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科;有选择项目管理型分权模式的，如顺驰。
每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简洁的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。
顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必需由项目公司依据一线状况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是顺驰战略所不能接受的。
1、项目管控模式的核心项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。
一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。
管控模式的选择打算了授予项目经理权力的大小。
若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。
其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低;项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。
这两者都是公司所不情愿看到的。
要想转变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。
战略预算的制订是全部项目管理的源头。
依据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系，是公司对项目管理的基准。
在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算管理节省资金使用。
统一预算与集中资金管理是房地产行业各种项目管理模式的共同之处。
对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。
XX地产集团外地公司（项目）管理方案第一条集团公司财务管理、档案管理、预决算审计、合同履约监督等驻各外地公司常设机构对各外地公司经营管理工作进行监督检查。
第二条外地公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，须报集团公司董事局主席审批。
第三条没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求务外地公司上报书而报告、汇总数据资料等。
第四条集团公司领导到外地公司视察、检査工作，外地公司可安排一副总经理或以下人员陪同接送，安排酒店工作餐；集团公司中层以下人员到外地公司检査工作，外地公司可安排一副经理或以下人员陪同接送，安排员工餐厅工作餐。
第五条集团公司各有关部门人员到外地公司检查工作，任何人不得安排或接受宴谙、旅游观光、健身娱乐和礼品。
第六条各外地公司如有发生重大事件须及时上报集团常务副总裁、总裁和董事局主席。
第七条管理监察中心会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。
第八条集团公司相关部门到外地公司检查工作，需经常务副总裁批准。
第九条外地公司（项目）按照下表填报月度工作计划、目标落实情况。
第十条本办法自发文之日起执行：如有文件与本办法不一致的，以本办法为准。
外地公司月工作节点计划填报范
注：(1)本填报范圉为通用标准，匸作中如有重人、重要事项的可不受此填报范用限制。
(2)备注内的时间要求请参照执行。
房地产企业跨区域发展的四个阶段2012年3月28日10：43:19来源:转载阅读数:244细观房地产企业在发展过程中，组织管控要适应公司业务的发展,通常从业务发展特点来看可以将其分析四类：同城单项目公司；同城多项目公司；区域化异地多项目公司;全国性的异地多项目公司.从企业跨区域发展的过程也可以看出以上是企业在发展扩张中的随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。
而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小;而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多,在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足；当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全管理机制。
然而，我们看到大部的房地产集团在经历的近年的发展之后，依然面临“在路上”的困境,有效解决由于项目增加、资源不足基础上的集团化管理问题可谓迫在眉睫.当前跨区域房企集团管控现状从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看,大部分在管控过程中走向两大极端，一是过份放权而导致的“总部空心化”;二是由于过分集权而形成的“区域性僵化”;其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。
前者是由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成;有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；后者则由于企业管理模式的惯性,总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象,为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响,甚至出现区域公司与总部对立的局面。
关于异地项目财务管理的几点思考发布者：网络中心发布时间：2010-5-19 阅读：43次经济体制改革的深入发展到今天，凡企业管理者，心中都明白一个不争的道理，那就是资金是企业的血液，财务管理是企业管理的核心。
但是如何落实财务制度，防范资金风险，依然是我们放在心头的话题。
随着公司国外项目的增多，财务管理的要求和难度也越来越高。
近日来，财务部根据我公司前期财务制度的落实情况、反复分析暴露出来的一些问题，更深的体会到资金管理要在程序、环节上做到位，无论人员、地点怎样变，管理职能不能改变。
因此要改进公司资金管理，通过强化项目部资金管理的水平防范资金风险，保证异地项目预期经营结果的实现，需要在以下几方面进一步加强：1、加强对异地工程项目财务授权管理的控制。
授权控制是一种事前控制，是在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。
即在异地项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。
授权管理控制的方式是通过书面授权书（或正式文件）来明确授权事项，授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
2、改进项目会计主管委派制。
实行对异地工程项目部委派会计主管，是落实资金管理，强化会计监督，提高会计信息质量的前提保证。
这就确定了会计监督者的地位，可有效实施对异地项目经济活动的过程监督。
公司委派的会计主管，在保证本职工作不受影响的情况下，可兼管项目部其他与会计工作不冲突的工作。
3、加强对工程项目预算管理的控制。
预算管理是工程项目的成本计划文件，它指明了施工阶段项目成本管理的目标和为实现这一目标而采取的必要措施，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分。
预算管理控制必须在授权管理控制的制约下，上升为事前及施工过程等一系列细化的财务控制目标。
根据异地工程的预算情况结合本企业的定额水平将工、料、机，责、权、利关系落实到项目部各工序乃至每个员工。
房地产企业异地项目公司的授权管理
管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题。
的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。
每个人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。
说起来容易做起来难，在房地产行业中，每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资，授权有可能意味着这些投资有去无回。
投资的最后损失应该由谁来埋单呢？企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。
有些企业虽然发展速度很快，年销售收入达到数十亿人民币，在异地有数个项目同时开发，但内部管理体系还是非常集权的，有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信，有的干脆用自己的亲戚来“执掌朝政”。
现在所要研究的问题是，授权的对象是谁？该授多少？如何授予？
授权的对象是权力，那权力是什么？有标准吗？能管理吗？在这我先不直接对权力进行定义，我相信每一个人都有各自的理解，都会给出自己的定义，我想从另一个相关的角度——责任，给出一个对权力的解释：责任中心。
大家都知道，管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。
在企业管理实践中，单独分析权力是没有意义的，将权责连起来分析，其结果才具有对实践的指导意义。
再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量，这些成熟的企业管理信息系统，恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。
可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。
在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。
俗话说，距离增加美感，但距离也增加了管理的难度。
目前国内企业的管理，“人制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大，在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理着实让老板犯愁。
房地产企业异地项目公司的五类定位：
若按典型的三级管理体系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例较大；项目公司一般为1和2，2的比例较大。
为什么会出现上述定位分布的离散度？现在我们来分析一下，项目公司定位的后面是对业务的授权，业务授权的背后是对人的授权，影响对人员授权的原因是什么？授权能够在制度和体制范围内实施管理吗？
不同企业的授权方式：
1、异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。
2、当引进职业经理后，由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致，致使对其授予充分的权力，但在日后的经营过程中，问题频出，其在管理层心中的地位是“与日递减”，出于降低业务风险的考虑，管理层开始收权，最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。
3、在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础，企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。
4、建立异地项目公司之后，责权配置不平衡，经常是责任大于权力，例如责任要求项目公司控制项目成本，但实际的权力只是控制施工阶段费用的支出，材料采购全部由总部包办，策划和设计更是没有能力和机会介入，当项目公司成立和项目人员到位时，施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。
5、对项目公司的授权没有定数，今年权限下放了，明年有可能就收走了。
例如在策划定位阶段，由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形成的消费习惯和大众鉴赏标准等因素，项目策划定位尽量由当地项目公司为主制定，这可能会在前几个项目过程中交学费，但从长远来看，用当地的人做当地的事情不失为一个比较好的解决办法。
但实际是，当地市场中很难寻觅合格的中介机构，当地的市场还没有培养出高素质的策划人员，公司只能从总部抽调精兵强将进入新的市场，人员解决了，但管理归属问题会在内部长期摇摆。
工作中成绩卓著时，总部信任度增强，对方案的审批次数和程度会有所降低，审批流程也大为简化；当项目出现问题时，今后的工作总部基本全面介入，处处审批，时时把关。
6、美国霍顿（Horton）认识到，必须设定明确的目标，只有每一个分公司达到目标，整个公司才有可能成功。
分公司必须和总公司一起设定目标，给分公司提供必要的资源、服务和支持，成功才有可能达成。
具体如何执行？完全是由分公司决定，“因为房地产业始终是一个地域性的行业，总部不可能了解所有地区市场的特性，必须有了解当地市场的人来执行。
我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。
我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。
”通过已有的分支机构来管理新拓展的市场，此举使霍顿避免了管理费用的增加。
在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。
7、万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。
但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。
影响授权的三方面因素：
1、职业经理人体系：城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平；
2、管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度；
3、经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。
上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈，这三者构成了一个简单的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。
其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题：
1. “权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值？”
2. “你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”
3. “能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”
对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。
其二，授权尺度的界定，需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确
定。
例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系（总部－城市－项目），当介入房地产金融领域时，还会增加到四级管理体系（总部－区域－城市－项目）。
对于区域公司和城市公司的管理定位，基本就决定了对其的授权尺度。
在前文提到的项目公司五种定位中，越高级别的责任中心，所需的权限授予也越多。
开发商城市公司责任中心定位级别越高，对于企业的快速发展越有利。
其三，在授权管理过程中，需要经常进行调整，这就是通常所说的管理艺术所在，在没有经营管理报表体系支持下，就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了！此时，总部中层管理人员是无法介入其中的。
当企业组织体系比较庞大，异地公司众多，仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理，经常会顾此失彼。
如果能够建立起一个内部报表体系，对企业业务过程信息进行实时报告和分析，对于管理基础完善，业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力，而对于相反的较差的单位，则由总部牵头制定改进或调整计划，努力使其实现公司为其制定的目标水平，最终达到企业管理的标准化、一体化。
只有这时，授权管理才会进入制度化的轨道。
