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IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。
战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
蓝色巨人IBM 的三条准则的三条准则2014年05月29日IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
美国国际商业机器公司，其英文缩写为“IBM”，是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。
业务遍及160 多个国家和地区，全球拥有雇员30多万人。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
2014年，IBM 在《财富》世界“500强”中排序第62位，年营业收入166.04亿美元。
“沃森哲学”是托马斯·沃森在创建IBM 公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。
小托马斯·沃森在接任IBM 公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。
IBM 公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白“三条准则”，身体力行地遵循“三条准则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。
IBM 公司在会议、内部刊物、备忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森哲学”贯彻在其中。
“三条准则”一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。
“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
托马斯沃森：“蓝色巨人”成功转型本文关键字：IBM,托马斯沃森,计算机,转型已经有0位网友发表了评论当父亲老沃森将自己掌管的IBM交到托马斯沃森（Thomas Watson Jr.）手上时，他也面临着一道难以逾越的丰碑——在老沃森手中，一家原本名不见经传的公司，由生产磅秤、钟表、计算制表机等杂七杂八的产品，成长为商界巨擘。
由于缺乏自信，这位IBM宝座的继位者甚至向母亲大倒苦水，“我无法担当大任，实在不能去IBM工作。
”然而，他最终有了一番让人刮目相看的成就，不仅摆脱了父亲的阴影，成功地继承其事业，并最终实现了超越。
他大胆地将IBM公司乃至整个世界带入了计算机时代。
在沃森时期，IBM以傲人的销售业绩及卓越的服务能力著称，每当人们谈及美国公司或“组织人”这类话题时，脑海中便会涌现这家公司。
没有闪光的年轻时代托马斯沃森生于1914年。
同年，他的父亲老沃森成为Computing-Tabulating-Recording公司（CTR）的经理。
1924年，老沃森出任该公司CEO，并将其改名为International Business Machines（IBM）。
由于父亲位置显赫，沃森从小养尊处优，就读的是私立学校，还时不时来一次环球旅行。
地位显赫、家财万贯，对一个年轻人来说，也许正意味着丧失进取心，从而毁于安乐。
和一切望子成龙的父亲一样，老沃森对自己的儿子寄望甚高，这常常让沃森力不从心。
而在托马斯沃森的幼年时期，他的表现着实让人失望：无法与父亲媲美且不说，能否成为合格的继任者都是一个未知数。
从出生开始，他就顶着“二世祖”的头衔，生活在父亲的阴影里。
为了排遣内心深处的这种挫败感，他玩世不恭，并陶醉在挑战权威的快感中，被老师和同学称为“可怕的汤姆”。
他用了六年时间，换了三所学校才将高中念完。
好不容易挤进布朗大学后，全部时光都用来闲逛，最后还是系主任大发慈悲，才得以勉强毕业。
大学毕业后，沃森加入IBM销售队伍，但这段时光并不愉快。
从蓝色巨人到四海一家IBM 品牌塑造及转型早期沃森时代的IBM 是一个有着严格规章制度的家长制企业。
虽然没有进行大规模的广告运动，但IBM 还是在很短的时间内成功的树立了企业和品牌形象。
这中间，由托马斯.沃森亲手创办的、著名的IBM 企业杂志《思想》为早期的IBM 企业文化和品牌建设立下了汗马功劳。
1935 年，《思想》杂志首次在IBM 公司内部发行，是IBM 公司内部发行的一本编辑精美、内容广泛的趣味性月刊。
杂志分发给所有使用IBM 机器的客户和潜在客户，包括使用IBM机器的地区的高校教师、教区牧师、所有的大学校长和参众两院的议员们。
当时IBM 的用户仅有3.5 万，而它的发行量达到10 万份。
iIBM 的《思想》不同于我们现在常说的直邮企业形象广告读物。
它不以企业宣传和产品广告为主体，而是以丰富多彩，贴近生活的内容作为载体，将IBM 的创新、奋斗、服务至上的企业文化和品牌形象潜移默化的传达给IBM 精心挑选的受众，真可谓是随风潜入夜，润物细无声。
在IBM 品牌塑造史上值得一提的是，IBM 在1939 年成功举办的世界博览会——IBM 日。
在为期三天的IBM 日活动中，公司通过事件营销的手法，将IBM 作为最大最好企业的领导风范，在全世界面前展露无遗。
整个活动耗资100 万美元，相当于IBM 公司当时一年利润的1/10 。
ii 当时，为了宣传这次活动，IBM 公司在纽约各大报纸上做了整版的广告。
广告的大标题是：他们都来了！在活动中，老沃森将IBM 公司所有的工人、维修人员以及他们的家属约一万多人请进了纽约，这是自从第一次世界大战的部队调动之后，美国国内规模最大的人员流动。
各大媒体争相报导该事件，各家电视台都转播了开幕当天的活动。
兴师动众、大肆铺张的IBM 将IBM 是最大最好的品牌形象深深的烙在了人们的心中。
20 世纪40 年代计算机问世的时候，当时的公司创始人老沃森并没有看好这块市场。
直到4 0 年代后期，IBM 才转入计算机领域。
蓝色巨人传奇今天，“ＩＢＭ”已经成为名副其实的蓝色巨人，走过２０世纪９０年代的网络低迷，如今的它又重新焕发了光彩。
多少人在使用ＩＢＭ的家用电脑，已经数不清了，作为计算机业的龙头老大，回溯历史，从一个生产磅秤、切肉机的小公司到今天的跨国电脑公司，其中的路程不可谓不艰难！这里面有好几代人的努力，但首先应该感谢一个人，那就是托马斯·约翰·沃森——“ＩＢＭ”的创始人，也就是我们都尊敬的“计算机之父”。
在忍耐和辱骂中成长托马斯·约翰·沃森是个地地道道的美国人，１８７４年２月１７日，他生于美国纽约州北部一个贫困的农民家庭。
父亲是来自英国的移民，靠伐木和种地谋生。
虽然家境贫苦，但他们始终对生活有种乐观的态度，相信只要努力，就会有回报。
沃森就是在这样的家庭长大的，从父母的身上，他继承了美国农民许多优秀品质：正直、踏实、认真、乐观、崇尚个人奋斗。
因为家里穷，当时教育还不是很普及，所以沃森没有上过几天学，并且为了减轻父母负担，他１７岁就开始进入社会。
替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机成为他第一份工作。
而在当时，推销并不被多少人看得起，因此小沃森受到了很多白眼，但正是推销的经历锻炼了他，后来沃森在谈到自己早年的辛苦，也说：“一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
”刚开始，他对老板付给他每星期１２美元的工资还挺满意。
后来，他从另一个推销员那里得知，他实际上被老板耍了，因为其他推销员通常拿的是佣金，而不是工资，如果按佣金计算，他每个星期应得６５美元。
于是他愤而辞职，从此，他找工作再也没有同意过“死工资”的报酬方式。
１８９５年１０月，困境中的沃森把谋生的目光投向“全国现金出纳机公司”，因为这里月薪平均４００美元，收入可观。
而老板帕特森是当时有名的“推销天才”，在他手下，很多质朴勤奋的青年成长为一流的推销人才。
他去拜访公司分所经理兰奇先生，结果被拒绝了，但是无论被怎么打击，沃森总是以微笑来面对兰奇。
本人来源于《中国电脑教育报》蓝色巨人IBM公司发展史（一）新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道：“谈电脑，不能不谈IBM。
”另一位日本电脑专家则更明确地断言：“电脑的历史，就是IBM的历史。
”他们的这些议论，虽然有失偏颇，但也不无几分道理。
IBM 公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。
以电子器件划分的四代电脑，前三代都明白无误地以IBM公司的电脑作为“代际”产品标志。
美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会象IBM 公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。
”就连比尔·盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。
”IBM从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。
在因特网IBM网站里，他们自己认为，IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。
众所周知，美国统计学家霍列瑞斯（H.Hollerith）发明了第一台自动制表机，1890年在人口普查中获得巨大成功，被誉为“数据处理之父”。
1896年，他“下海”创办了制表机公司，但很快便因资金周转不灵陷入困境。
1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C.Flent），斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司，拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。
然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股债务，几乎要濒临倒闭。
弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。
1914年，四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理——托马斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持业务。
IBM：永远的蓝色巨人(一)IBM（国际商用机器公司）创立于1911年，最初它只是一个生产计时器、穿孔卡、统计分类机、称量器具等产品的名不见经传的小公司。
1924年改为现在的名字。
几十年来，IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下，力求尽善尽美的服务，终于使之成为当今美国最大的电子公司，并在计算机领域居于世界领先地位。
（一）老沃森时代IBM公司的实际创业人，是被列为美国企业史上十大名人之一的托马斯·沃森（老沃森）。
他对公司的早期发展起过举足轻重的作用。
老沃森对公司的最重要贡献，是为IBM公司奠定了一个基调，培养了独特的企业风格。
在很早的时候，他就提出了公司经营三方针：为了顾客的利益；为了员工的利益；为了股东的利益。
这实际上成为使他一生事业成功的坚定信念。
老沃森的管理风格属于家长式，在公司中他简直就是“上帝”，跟他的意见不一致就等于是“犯罪”。
但是，在管理思想上，老沃森却颇具独创精神。
老沃森系推销员出身，他工作艰辛，曾经失业，因此十分了解一般工作人员的最严重困难是职业保障。
为此，IBM公司制定了职业保障政策，采取了美国少有的终身雇用制。
这一政策获得雇员们的衷心拥护，并大大促进了雇员对企业的忠诚和对工作的献身精神。
为避免雇员由于经理人员的偏袒或个人好恶而受到不公平待遇，在老沃森的倡导下，IBM公司推行所谓“开门政策”，公司雇员有所不满，可随时向公司最高领导反映，这最终成为公司中一种正规的制度。
这种政策本身，便会对管理人员产生一种温和的影响。
随后，在IBM公司的工厂中取消了计件工作，工厂里的第一线管理人员并不保留零件生产资料，雇员的成绩根据其对公司的总体贡献进行评定。
所有这些政策，充分发挥了公司全部雇员的精力和才能，显著提高了雇员的士气和工作效率，也给公司本身带来了勃勃生机，对公司的发展产生了深远的影响。
老沃森的经营思想，是力求使公司在各方面的工作都尽善尽美。
他希望并且要求所有雇员在任何工作中，都应该有杰出的表现。
IBM：蓝色“巨象”的世纪狂想继IBM推出了让其在低迷环境中仍能独树一帜的e-business战略七年后，它又在中国，在全球开始上演一场声势浩大的世纪狂想曲......2003年2月21日，中国大饭店，一年一度的IBM中国公司新春记者招待会即将召开。
与以往不同的是，一向以严谨著称的IBM中国公司将发布会的背景板由一贯的蓝色改成了红色，连提前到会的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜都有点担心，害怕记者们出门就发消息说，IBM变色了。
“用红色并不代表IBM变色了，红色是革命的颜色，这场革命源于去年10月，‘随需应变的电子商务（e-business "随需应变"（on demand））’。
”周伟焜以此作为整个大会的开场白，并开始他关于“"随需应变"（on demand）”的热情洋溢的演讲。
“随需应变”图谋IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
而IBM与中国的业务关系也是源远流长。
早在1934年，IBM公司就在北京协和医院安装了第一台商用处理机。
1979年，在中断近三十年联系后，IBM在沈阳鼓风机场安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。
1992年，IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM 在中国的独资企业，此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的一步。
1994年初，IBM 总裁郭士纳访华，把开拓中国大陆市场提高到IBM的战略优先地位，此后，IBM不断加对华投资，在华业务全面展开。
据周伟焜的回顾，10年前中国可以完全和IBM全球脱节，1993年，IBM全球开拓服务市场的时候，中国不在名单之列，到2000年为止，IBM已经在华建立9家合资企业，在中国拥有的分公司和办事处数量已有11家，员工发展超过2800人，采购额和出口额达到20亿美元。
此时，IBM在中国的发展已经进入全球战略同步发展阶段，最有力的说明就是"随需应变"（on demand）计划在中国的启动。
2002年3月，IBM现任总裁兼CEO山姆.帕尔米萨诺正式上任，他致力于大刀阔斧地对IBM进行战略性的调整，先是IBM将自己发家的传统项目磁盘存储部门以合并的方式出售给了日立，想在硬盘利润下降的今天坐吃红利；紧接着，宣布以35亿美元的价格收购普华永道咨询部门，引起业界一片哗然，以至于硅谷的IT分析师布朗面对电视采访时大喊：“IBM开始新的预谋了”。
他的预言没有错。
IBM之所以一无顾的抛弃了经营了四十年的硬件向咨询等软性服务发展，完全是为了2002年10月推出的“随需应变”"随需应变"（on demand））战略。
正如发布当天，IBM全球服务部亚太战略总监Agee在接受采访时说的：“IBM并购普华永道咨询部门并非偶然事件，并购一个咨询公司只是为了实施"随需应变"（on demand）战略经过精心策划的第一步，"随需应变"（on demand）计划要实现必须依靠强大的咨询力量。
”之前，惠普曾计划以5倍于IBM的价格，也就是180亿美元巨资收购普华永道咨询部门，但就是阴差阳错地没有成功。
自IBM成功收购普华永道咨询部门后，其全球服务部门又一次借机强化了“IBM就是服务”的概念。
普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面具有独特的优势，而IBM则拥有强大的配套实施能力及客户资源，通过并购，IBM可以将信息技术服务与企业战略咨询有机地结合起来，从高端商业策略分析与技术咨询到低端的技术支持无所不包。
就在IBM CEO 山姆.帕尔米萨诺向世界宣布IBM的战略性概念——e-business "随需应变"（on demand）后没多久，IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜也在北京宣布了这项战略性的调整（见开头），并这样描绘此项战略：IBM将围绕“"随需应变"（on demand）”而变，在接下来的几年，软件、硬件、存储、服务将是IBM这辆车的四个轮子，而“"随需应变"（on demand）”就是它的车牌。
““随需应变”（on demand）”战略的启动强化了IBM“整合能力”，在面对SUN、EMC、新惠普、微软、咨询公司等对手时，每一个对手都只能从某个单一领域挑战IBM，而IBM可以“全副武装”地迎战。
“随需应变”狂想1995年，在郭士纳上任两年后，IBM推出了令其在今后的竞争以及低迷环境中仍然独树一帜的e-business战略，围绕该战略所进行的一系列改革使得这个蓝色巨象在竞争对手日益焦灼的时候还能翩翩起舞，7年后，IBM过渡到帕尔米萨诺时代，标志之一就是"随需应变"（on demand）理念的提出，并拟投资100亿美元推动此项计划。
IBM公司电子业务部负责按需计划的总经理在不久前IBM开发人员大会上透露，公司正在为特殊行业创建特制的管理咨询服务服务，这是支持其按需计划服务的主要内容。
公司全球服务部设计此项服务的目的是为了提高企业的效率使企业能够根据需要购买运算能力、存储以及应用，并按时收到月度报告。
以IBM的诠释，在“电子商务随需应变”的时代，企业需要具备四大特征：实时响应——无论是对无法预测的供求变化，还是对初露端倪的客户、合作伙伴、供应商和雇员的需求情况，还是对竞争对手的出人意料之举，都具有敏锐洞察力和动态反应能力；可变的成本结构——公司将拥有能够调整成本结构和业务流程的灵活性，这样公司能够降低风险，以更高的生产率、成本控制水平、资金利用率和财务预见能力提升公司业绩；专注于核心能力——始终致力于提高核心竞争力，明细任务和资产。
使公司能够最大限度发挥密切合作的作用，对从生产、后勤、具体实施到人力资源、资金运作等各项任务进行管理；坚韧不拔——无论遭受计算机病毒的攻击，还是遇到地震或是需求突然猛增，企业都有足够的能力来应对。
用周伟焜的话来阐释其本质，“‘随需应变的电子商务’既不是一种新的技术，也不是一种新的产品，而是指新的业务模式，它使企业在充满不确定性的商业环境变得更加灵活，反应更快的业务模式。
当企业能够整合横跨其内部的各业务流程以及于关键合作伙伴、供应商、客户之间的业务流程，即所谓整合端到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁作出快速灵活的反应。
”在IBM声势浩大地推出"随需应变"（on demand）战略后，帕尔米萨诺宣布两项任命，其一，成立"随需应变"（on demand）部门，主要职责是把IBM尽快变为"随需应变"（on demand）公司；其二，把相关的技术都集中在科技战略师手中，负责把观念变成技术，把技术变为客户可以用的产品和服务，以促进IBM的客户向"随需应变"（on demand）转型。
那么如何才能转型为一个"随需应变"（on demand）企业呢？周伟焜再三提到了整合、开放、虚拟和自主四个字眼，“"随需应变"（on demand）时代需要"随需应变"（on demand）的计算能力，这种计算能力必须具备四个特征。
首先，当企业进行水平整合，将分布在行业内部、合作伙伴、供应商和客户之间的大量数据、现有系统以及常规业务应用软件结合起来的时候，他们就变得无比强大；其次只有开放式标准才能使IT以及商务本身变得更加标准化，使不同厂商的系统及应用软件能够相互兼容、协同工作，从而使企业可以更快地实施新的端到端解决方案；第三，网络处理等新技术可使分布在各处的计算机资源实现共享或集中管理，这类似于一部虚拟的`计算机，使企业具备"随需应变"（on demand）能力；最后，在"随需应变"（on demand）时代，企业将精力更多的倾注到管理错综复杂的商业运作，而非复杂的技术问题，所以IT基础设施的自主管理性就非常重要，这些都是IBMN一直倡导的，只不过这次我们把这些都放在了一起”。
据IBM大中华区副总裁，负责金融服务事业部的秦尚民介绍，传统的业务模式和“随需应变”的业务模式之间存在着很大的差别：传统模式的业务特征主要是：单一的业务流程、僵化的组织结构、较长的产品生命周期、被动运行的风险管理以及缓慢稳定的经济增长态势。
而在“随需应变”的业务模式下，企业的业务将面临协作的，整合的价值链；动态、随时适应和不断学习的组织结构；不断缩短的产品周期；更加关注隐私和安全，更积极的管理风险；以及无法预期的经济波动。
由此看来，“随需应变”是中国企业增强核心竞争力的必然需要。
IBM推出了帮助企业向“随需应变”模式转型的框架。
框架涉及“客户与渠道合作伙伴”、“创新与产品开发”、“供应链与设计合作伙伴”、“组织结构”以及“优化技术”。
与此同时，IBM也在按照这个框架进行自身的改造。
IBM整合自己的销售团队以便对客户需求作出快速反应，将数据中心由155整合为16个，将网络系统从31个独立的网络整合成单一的全球网络。
不仅如此，IBM还通过整合产品开发流程，实现IBM产品技术和部件的共享，每年节省10亿美元；通过加强与供应商和设计合作伙伴的连接，每年节省50——60亿美元的费用。
“在未来几十年，企业是否具有成为"随需应变"（on demand）企业的能力，将成为决定成败的关键，"随需应变"（on demand）时代一定会成为未来企业竞争力的标尺”，周伟焜兴奋地描绘着未来。
服务称雄2002年10月30日，帕尔米萨诺发表的“走进"随需应变"（on demand）”白皮书中，有一句引人注目：“IBM全球服务部及我们的业务咨询团队已经与世界领先的公司进行合作，帮助他们建立新的业务模式，冲塑和变革业务流程，以实现on deamnd目标。
”无可否认，经过几年精心的布局，服务已经成为IBM最有力的竞争武器，在这方面，IBM可谓是占尽先机，从某种程度上讲，它让自己的对手望尘莫及。
也正是有了这样的基础，IBM敢于向世人宣称"随需应变"（on demand）计划。
众所周知，IBM前任总裁郭士纳功勋卓著的一点就是带领IBM转型——把这个以制造硬件起家的公司转向服务领域。
2001年，IBM全球服务部的收入达350亿美元，合同订货额为1020亿美元，分别占IBM859亿美元总收入的40%和109亿美元税前利润的50%。
ＩＢＭ全球服务部门拥有15万名员工，规模已经超过了作为公司旗舰的计算机硬件部门。
