周三多管理学教材综合案例-参考答案

周三多管理学案例分析题和答案案例概述周三多是一家中型餐饮连锁企业，始创于2005年，总部位于中国。

该企业以提供快捷、健康、美味的餐饮服务为特色，目前已经在全国范围内拥有近1000家门店。

然而，在激烈的市场竞争中，周三多遇到了一系列管理问题，例如员工流失率高、客户投诉增加、销售额下滑等。

为了解决这些问题，周三多管理团队决定进行管理学案例分析，并制定了相应的策略。

案例分析题1.请分析周三多遇到的员工流失率高、客户投诉增加和销售额下滑等问题的原因，并提出解决方案。

2.如何制定适合周三多企业文化的员工培训计划？3.在快速扩张的过程中，周三多如何保持管理团队的有效沟通和协作？4.如何利用市场研究数据帮助周三多进行战略决策？5.请针对周三多的竞争对手进行竞争优势分析，并提出相应对策。

6.在提升客户满意度方面，周三多应该采取哪些措施？7.如何利用数字化技术提高周三多的业务效率和竞争力？答案问题一：员工流失率高、客户投诉增加和销售额下滑的原因及解决方案员工流失率高的原因可能包括工作环境不好、薪资福利待遇不佳、缺乏晋升机会等。

解决方案可以包括改善工作环境、提高员工薪资福利待遇、为员工提供晋升机会等。

客户投诉增加的原因可能包括服务质量不佳、产品质量问题、沟通问题等。

解决方案可以包括加强员工培训、提高产品质量、改善沟通机制等。

销售额下滑的原因可能包括市场竞争激烈、产品差异化不明显等。

解决方案可以包括加大市场推广力度、创新产品设计等。

问题二：制定适合周三多企业文化的员工培训计划制定适合周三多企业文化的员工培训计划可以包括以下步骤：1.定义周三多的企业文化和价值观。

2.根据企业文化和价值观确定员工培训的重点和目标。

3.设计相应的培训课程和教材。

4.定期评估培训效果，并根据评估结果调整培训计划。

问题三：快速扩张下的管理团队沟通和协作快速扩张下的管理团队沟通和协作可以采取以下措施：1.建立有效的沟通渠道，如定期组织管理团队会议、设立在线协作平台等。

综合案例案例一美的集权与分权思考题：1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。

答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。

（1）不利于发展个性。

集权限制了公司个性化发展。

（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。

集权就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。

同时，集权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。

（3）缺乏弹性和灵活性。

集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。

这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。

在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。

同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。

在组织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企业决策效率和科学性的降低。

（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。

集权意味着很多下级领导没有多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。

而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。

（5）容易造成盲目服从的现象。

员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力的培养与提升。

2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。

管理学周三多课后答案【篇一：管理学周三多主编课后答案】txt>1．何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。

(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。

更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。

(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。

七种管理职能各有自己独特的表现形式。

信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

管理七职能的相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4) 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。

管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。

①管理者扮演代表人角色。

管理学原理与方法第五版周三多等案例分析案例分析一、原因分析三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。

通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。

因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。

二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。

为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。

三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。

三鹿集团公司在得知产品质量出了问食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。

四是食品安全监督管理存在漏洞。

由于要追求利润，质检过严必然提高成本。

因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。

三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。

五是社会监督软弱无力。

从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。

担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。

六是政府处置不力、报告不及时。

目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。

食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。

二、三鹿集团的应对措施三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。

5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。

2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。

管理学原理（第二版）周三多课后习题及答案第一章1.何谓组织？组织要素包括哪些内容？P52.为什么要对人类有组织的集体活动进行管理？P63.何谓管理？管理的基本特征是什么？P124.管理工作包括哪些基本内容？为什么？p125.为什么说满足社会需要与获取利润间是现代企业的基本任务？6.何谓适度原则？为什么要进行适度管理？p187.人造系统、开发系统、动态系统有哪些基本特征？19管理者可从系统论观点中得到哪些启迪？21第二章中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示？24-25请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。

29泰罗科学管理原理的主要内容是什么？对现代企业管理有何启示？30在法约尔的理论中，经营和管理有何区别？35为什么孔茨等人认为法约尔是现代管理理论的真正创始人？40韦伯为什么认为科层组织是理想的组织体系？40为什么梅奥认为新的领导力在于提高职工满足度的能力？47在巴纳德的社会系统论中，协作系统是由哪些基本要素构成？50西蒙的决策理论有何特点？52-53有人说，管理是既是科学，也是艺术，你是如何认识这个问题的？5720世纪80年代的劳动力资源有何特点？这些特点给人力资源管理带来了何种变化？57现代管理实践中出现分权化倾向的原因是什么？这种倾向具体表现在哪些方面？62第三章环境研究与企业决策有何联系？71、73外部环境是由众多无法控制的因素构成的，其变化规律企业无法预知，对这些变化企业也只能消极、被动地适应。

你对这种观点有何评价？72行业竞争结构收到那些力量的影响？这些力量有何特点？为什么不仅要分析同类产品厂家的竞争实力，还要分析替代产品生产者的经营能力？如何判断企业的竞争实力？企业资源研究包括哪些内容？75何谓环境调查？如何设计合理的调查问卷？全面调查与抽样调查、随机抽样与非随机抽样、分层随机抽样与分群随机抽样有何区别？定性预测方法难以给出详细、精确的预测结果，但为什么许多企业在竞争市场预测中仍十分重视这类方法的运用？简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？第四章何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？战略决策与战术决策有何区别？103-104组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？决策过程包括那几个阶段的工作？104-107组织决策要受到哪些因素的影响？何谓经营单位组合分析法？如何利用组合分析帮助企业进行经营决策？108何谓政策指导矩阵？这种决策分析方法有何特点？109确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？111-117盈亏平衡分析的基本原理是什么111何谓乐观原则？何谓悲观原则？何谓折中原则？117-118根据美国学者林布隆或西蒙的观点，理性决策者应具备哪些条件？120决策者的理性限制表现在哪些方面？121如何克服决策者的理性限制？122第六章试分析计划与决策的相互关系。

周三多管理学案例分析题和试题及解析一、案例一：XX公司管理团队建设XX公司是一家新兴的互联网公司，经过几年的发展，公司规模逐渐扩大，业务范围日益扩展。

但随之而来的是管理层日益繁琐的管理任务，管理层个人素质和团队的协作能力难以满足公司健康稳定发展的需要。

面对这种情况，公司管理者要如何建设自己的管理团队呢？以下是我给出的建议：1. 完善管理团队人员结构不同类型的管理岗位有各自特殊的技能需求，管理团队人员的结构要根据公司实际需要和不同岗位的需求构建。

同时，管理团队人员的学历、工作经验、管理经验等方面都需要考虑到，以帮助公司建立一个高素质的管理团队。

2. 培养管理团队成员的专业素质管理人员需要具备广泛的知识储备、领导才能、组织协调、沟通谈判、决策推动、团队建设等能力。

公司管理者应当通过培训、学习等方式提升管理团队成员的专业素质，以提高管理团队整体素质。

3. 强化管理团队协作意识管理团队成员之间应该有良好的协作精神，相互之间应该保持良好的沟通和协调。

公司管理者应该开展各种形式的沟通和协作活动，增强管理团队的协作意识。

4. 提高管理团队对公司战略的理解管理团队应该了解公司的战略规划与目标，这样才能更有效地发挥管理作用。

公司管理者应该开展各种形式的培训和学习，增强管理团队对公司战略的理解。

二、试题及解析1. 管理人员应该具备哪些能力？解析：管理人员需要具备广泛的知识储备、领导才能、组织协调、沟通谈判、决策推动、团队建设等能力。

2. 建设管理团队的目的是什么？解析：建设管理团队的目的是为了提高管理团队的整体素质，协调管理团队成员之间的沟通与协作，以更好地发挥管理作用。

3. 如何提高管理团队对公司战略的理解？解析：公司管理者应该开展各种形式的培训和学习，增强管理团队对公司战略的理解。

同时也可以通过公司内部分享、社交活动、学习小组等形式加强理解。

祝您在管理实践中取得更好的成绩！。

第一章1、何为管理，如何具体理解管理管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

（1）管理的载体是组织。

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2、组织中的管理通常包括哪些职能活动，每种职能活动是如何表现其存在的、他们的互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。

（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。

（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。

（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。

3、根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

信息角色：监督者、传播者和发言人角色。

决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。

4、根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？技术技能、人际技能和概念技能。

5、简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。

（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。

（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。

（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。

外国：（1）亚当•斯密的劳动分工观点和经纪人观点。

斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。

综合案例案例一美的集权与分权思考题：1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。

答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。

（1）不利于发展个性。

集权限制了公司个性化发展。

（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。

集权就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。

同时，集权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。

（3）缺乏弹性和灵活性。

集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。

这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。

在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。

同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。

在组织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企业决策效率和科学性的降低。

（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。

集权意味着很多下级领导没有多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。

而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。

（5）容易造成盲目服从的现象。

员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力的培养与提升。

2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。

《管理学——原理与方法》第五版概论1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？2：何谓管理？管理的基本特征的什么？3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？4：分析管理二重性的基本内容。

5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？6：分析管理学的研究对象以及方法。

第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。

2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。

第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。

管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。

4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。

第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。

组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

综合案例案例一准确决策与盲目投资1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？答：决策贯穿于整个管理活动全过程，是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

（1）决策的基本活动过程①识别机会或诊断问题。

决策者必须知道哪里需要行动，决策的第一步是识别机会或诊断问题。

管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。

实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。

②明确目标。

目标体现的是组织想要获得的结果。

所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。

目标的衡量方法有很多种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用“每人/时”的产出数量来衡量生产率目标等。

根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。

但无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。

③拟订备选方案。

一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。

这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

④评估备选方案。

决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。

为此，管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力。

在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

最后对各种方案进行排序。

⑤做出决定。

在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。

但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。

最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。

⑥选择实施战略。

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。

在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。

⑦监督和评估。

一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。

综合案例案例一华为的内部风险控制体系思考题：1．为什么内部风险控制逐步成为华为的管理重心？答：华为的内部风险控制包括：发布《EMT自律宣言》并设计道德遵从委员会、预算控制与内审控制，从点、线、面，事前、事中、事后全方位反腐。

华为的内部风险控制涉及到腐败可能滋生的全方位，所以内部风险控制逐渐成为华为的管理重心。

（1）《EMT自律宣言》通过制度化宣誓方式，层层要求所有干部，该宣言已经同华为基本法一样成为华为干部必须履行的责任。

这是在对华为员工进行思想道德教育并提出要求，是在事前为反腐做出的准备。

（2）预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。

（3）外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

外部审计的优点是审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，可以保证审计的独立性和公正性。

但是，由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，对具体业务的审计过程可能产生困难。

（4）内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。

根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法掌握正确，从而更有效地实现组织目标。

2．华为的内部风险控制模式特点是什么？具有普适性吗？答：华为的内部风险控制从点、线、面，心理暗示以及薪酬奖励全方位反腐。

具有一定的普适性。

（1）点、线、面是财务审计、财务监控、道德共鸣。

腐败动作可能发生之前、发生时、发生后，都被涉及到。

连任正非的洗衣费都要标注出来，说明华为的内部控制十分认真细致。

同时财务监控做好，将腐败行为扼杀在摇篮里。

有关道德共鸣体现在《EMT自律宣言》，让每一个干部将这份宣言作为华为的基本法，将廉洁作为公司的企业文化，并传承与发展下去。

第一章4.根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？管理者具备的三类技能：技术技能、人际技能、概念技能。

6．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征是什么？第二章6.何为社会责任？社会责任与社会义务、社会反应有何区别？企业承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务。

责任偏向于主观性，是企业应该承担没有法律指令强制规定。

义务是被动要求的，是国家以行政手段,法律手段等工具强制执行的。

责任不履行受到社会的指责和讨伐,义务不履行会受到国家执行机关的惩罚和勒令执行.8.企业的社会责任与利润取向的关系如何？古典观下，企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目的是追求利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来了最大的福利。

在社会经济观下，企业的社会责任与利益取向相容。

承担社会责任的同时或许使企业短期利益受到损害，但换来比所损害的短期利益多的多的长期利益，企业在利他的同时也在利己。

第三章1.什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？涉及两个或者更多国家的经营活动，或者其经营活动被国界以某种方式所分割。

商品在国际间的交换；特许、具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出；国际间接投资；国际直接投资这几种方式。

从历史发展的角度看可分为三个比较典型的阶段，即初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段。

从企业发展角度可分为出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段。

2.企业国际化经营的动机有哪些？（1）利用优势能力（2）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（3）获取关键性战略资源（4）抵御和分散风险（5）对竞争对手进行反击。

4.试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。

(1)国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。

这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。

在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。

突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。

综合案例华为的以奋斗者为本思考题：1．你如何理解“奋斗者”？答：对于“奋斗者”的理解主要包括：（1）奋斗者不仅包括劳动者，还包括投资者，即一切为客户创造价值付出的人都是企业的奋斗者。

他们具备刻苦学习的精神；具有敏锐的嗅觉、不屈不挠群体奋斗精神和敬业奉献自我批判精神；以大局为重，始终保持危机感和使命感；不分职位高低，发挥模范带头作用；以客户为中心，以满足客户的需求为己任，具备一定的企业家精神。

（2）华为公司的考核、评价机制向奋斗者、贡献者倾斜，使奋斗者得到合理回报。

奋斗者要自愿舍弃一些东西，比如加班费，但他们可以享有饱和配股；奋斗者的待遇基于华为内部标准而非业界平均薪资水平，只有奋斗者才享有股权激励的资格；奋斗者之间会形成某种内部竞争关系。

2．试分析华为“以奋斗者为本”的激励体制。

答：具体分析华为这一“以奋斗者为本”的激励机制，主要包括以下几点：（1）精神激励。

华为的“以奋斗者为本”的价值观实质是一种激励行为。

激励是指通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。

华为通过区分奋斗者和劳动者，并定义奋斗者是为客户创造价值付出的人，激发员工内在工作热情，满足员工自我实现的需要。

对于奋斗者的识别形成了某种内部竞争，激励员工不断改进自身工作行为和态度。

因此，“以奋斗者为本”的激励体制中包含精神激励。

（2）物质激励。

劳动者的待遇只能跟业界相比，而不是华为的内部标准。

而奋斗者以虚拟股票的方式进行激励，激励对象有分红权及净资产增值收益权，在其离开企业时，股票由华为控股公司工会按当年的每股净资产价格回购。

由于股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多，因此，企业能够有效引导员工的工作行为，达到激励目的。

（3）“以奋斗者为本”的激励体制的意义①激发员工的内在动力，规范个人行为。

根据强化理论，高额物质激励具有正强化功能，能够激励员工做出符合组织目标的行为，促使员工不断进行自我完善。

在物质利益的激励下，员工努力提高自身待遇的同时实现了公司效益的提高，从而促进公司更好发展。

综合案例海尔的平台组织和小微创业思考题：1．如何看待海尔的平台组织和小微创业模式？答：海尔的平台组织是通过将组织内外资源打通，让员工成为创客，在海尔平台上寻找创业机会。

小微创业模式让员工成为创客，并在配合内部的风险投资机制下，鼓励员工到社会上组织力量成立小微公司，向社会直接提供服务。

对海尔的平台组织和小微创业模式的看法如下：（1）平台组织和小微创业模式把海尔打造成一个连接更多优质资源且具有快速资源配置能力的平台，吸引双边市场。

对内是部门间的协同，对外则有更多合作伙伴参与到整个经营过程，保留优质资源。

（2）用户参与到企业从设计、制造到营销的全过程，小微和用户间的交互使用户体验无缝化、透明化和可视化，使产品更加能够满足顾客需求，使企业灵活适应市场变化。

（3）小微创业模式能够激发员工活力，将其由任务执行者转变为内部创业者，由被雇佣者变为动态合伙人。

这种管理模式下管理者基于资源分配影响员工并下放决策权，在提高员工工作积极性的同时提高管理者领导力。

2．海尔是如何进行组织平台化转型的？答：平台组织机制体现为“三化”机制，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。

通过平台共享信息和资源，加强和用户的交互满足用户的个性化需求，员工角色由任务执行者转变为内部创业者，激发员工活力。

为了实现“三化”，海尔采用了“人单合一”“对赌协议”“两维点阵”考核和“并联平台生态圈”等策略。

（1）“人单合一”策略，将员工与用户的需求和价值相结合，员工薪酬由为用户创造的价值所决定，重新定义了员工的工作内容和薪酬体系，激发员工更有针对性地为用户服务。

（2）“对赌协议”策略。

通过建立对赌契约的方式确定目标和分享标准，以职责和目标完成情况为依据开展评估并分配价值，促使小微组织加强协作又彼此独立。

（3）“两维点阵”考核策略。

将“组织独立”与“同一薪源”“同一目标”相结合，由只对自己的工作负责转变为共同为用户创造价值，有利于推动用户小微挖掘更多潜在消费者。

案例：自我改善的柔性管理1。

试分析三洋柔性管理模式的内涵。

大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。

柔性的员工管理的精髓是“爱人”。

三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。

这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。

大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。

在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。

从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。

向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。

价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。

传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。

在这种管理思想下，人是物的附庸。

其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。

将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。

组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。

而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。

其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。

案例一：一：科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。

答：如果专家具有科学管理思想，他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率，没有用科学的管理方法。

第二章管理思想的发展二：行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。

因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。

如果专家具有行为管理思想，他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高工人的士气第二章管理思想的发展三：权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。

因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。

如果专家具有权变管理思想，他会认为该厂的问题是没有科学化，理性化，没有对人和管理过程重视，没有重视实践四：你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。

周三多管理学总复案例分析题和答案七、案例分析题：1、A公司是一家软件开发企业，员工大多都是刚毕业一、两年的年轻人。

A公司人力资源经理认为，刚毕业的年轻人应该比较喜欢挑战，因此他向公司领导提出制订关于强调表彰、提升、给予更大的个人责任和股票期权计划等更具挑战性的员工激励计划，但计划交由员工讨论时，员工们却对此不感兴趣，他们向公司抱怨他们加班太多、薪水不够高、休假太少等。

问题：a)请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨b)公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？答：（1）马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。

A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。

（2）应立即解决员工提出的的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励方案。

2、美国西北航空公司董事长H..凯莱赫力图在公司员工中营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲自送生日贺卡给员工。

为了设法保持本公司在放宽了管制的航空业中的地位，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的这种作风赢得了员工对他的尊敬。

此外他还将自己的办公室设在了兵营式的大楼内，作为领导者和下属的榜样，使全体员工团结一心，为了公司的发展主动献计献策，公司的业务蒸蒸日上，在同行业中一直处于领先的地位。

请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于哪种领导作风，并说明这种领导作风的主要观点和方法。

答：要点：（1）、这位领导的作风属于利克特提出的四种管理方式之一：群体参与式。

（2）、采取这种管理方式的领导（主管）人员对下属在一切事务上抱有充分的信心和给予信任，总是从下属那儿获取设想和意见，并且积极地加以采纳。