企业管理中八大问题

安全管理八大要素安全是企业的生命线，安全管理是企业管理的重要组成部分。

安全管理八大要素是指企业安全管理的基本要素，包括领导、责任、规章制度、培训、检查、事故处理、安全防范和信息管理等八个方面。

本文将分别对这八个方面进行详细介绍。

一、领导领导是企业安全管理的核心，企业领导必须高度重视安全管理工作，制定安全管理政策，明确安全管理目标，确保安全管理工作得到有效的组织和实施。

领导还必须倡导安全文化，引导员工形成安全意识，营造良好的安全氛围，从而提高企业的安全管理水平。

二、责任责任是企业安全管理的基础，企业必须明确安全管理职责，设立安全管理机构，明确各级管理人员的职责和权限，建立健全的安全管理制度和机制，确保安全管理工作得到有效的落实和监督。

同时，企业还要把安全管理纳入绩效考核体系，对安全管理工作进行评估和奖惩，从而形成安全管理的长效机制。

三、规章制度规章制度是企业安全管理的重要组成部分，企业必须制定健全的安全管理规章制度，包括安全生产责任制、安全生产标准化管理制度、安全生产检查制度、安全防范制度等，确保安全管理工作得到有序的实施和监督。

规章制度的制定必须考虑企业的实际情况，具有可操作性和可执行性，同时还要注重员工的参与和反馈，形成共识和约束力。

四、培训培训是企业安全管理的重要手段，企业必须对员工进行安全培训，提高员工的安全意识和技能，增强员工的安全责任感和安全防范意识。

培训内容包括安全法律法规、安全知识、安全技能等方面，培训形式包括集中培训、现场演练、安全教育等，培训频率和时间要根据企业的实际情况和员工的需求进行合理安排。

五、检查检查是企业安全管理的重要环节，企业必须建立健全的安全检查制度，对安全管理工作进行定期检查和不定期抽查，及时发现和解决安全隐患，保障安全生产。

检查内容包括安全生产管理制度的执行情况、工作场所的安全条件、员工的安全防范意识等方面，检查方式包括日常巡查、专项检查、随机抽查等，检查结果要及时反馈和整改。

导致5S管理失败的八大根源5S管理说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，但是真正实施起来却并不是那么容易的事，我国就有不少企业实施5S管理失败了。

5S管理培训公司通过分析，总结出了下面八大致使5S管理失败的根源。

5S管理一、员工没有5S管理意识有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。

由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。

人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。

也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。

二、企业没有形成有效的推动组织作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，而是在具体执行中提供有效的资源支持和坚强的后盾。

比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。

最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。

在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S管理实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。

坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

三、管理措施没有基于现场真实状况例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。

精益生产管理的八大浪费详解精益生产管理是很多制造型企业都想达到的一个指标，但是事实上大多数企业在生产和管理中有很大的漏洞，存在着很大的浪费，如果没有合理的针对这些浪费。

长此以往，就会导致生产成本越来越高，从而导致生产效益的下降。

下面的小编就给的大家普及普及在实际的生产中会有哪些成本浪费。

精益生产管理的八大浪费详解：1、不必要的运输在流程中把在制品从一地搬运到另一地（即便只是短距离）；或是必须进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。

2、过度处理或不正确的处理采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当产品超出必要的质量时，也会造成浪费。

有时，必须做一些额外的“工作”，以填补多出的时间，避免无所事事地等候。

3、生产过剩过早或过多地生产出产品，这通常会造成其他的浪费，例如人员过多、因存货过多而导致储存与输送成本。

存货可能指的是实物存货，或是排队等候的大批信息。

4、在现场等候的时间员工只是在一旁监视自动化机器，还是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、生产力停滞不前等因素造成员工暂时没有工作可做。

5、未被使用的员工创造力由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，从而使员工失去改进和学习的机会。

6、瑕疵生产出瑕疵品或必须修改的东西。

修理或重做、报废、更换、检验等都代表浪费的处理、时间和精力。

7、不必要的移动搬运员工在执行工作的过程中，必须做一些不必要、不能创造价值的动作，例如寻找、前往取得或堆放零部件和工具等等。

此外，走动也是浪费。

8、存货过剩过多的原材料、在制品或者最终的成品，导致较长的提前期，堆积过时品、毁损品、较高的运输与储存成本及延迟。

此外，过多的存货还造成其他的隐性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期等。

TPM自主保全八大不合理问题分类TPM（Total Productive Maintenance）是一种以人为本、全员参与、全员全方位、全员全过程的综合性管理体系，旨在通过全面深入的设备保养，提升生产线的稳定性和效率，从而改善产品质量和生产效益。

然而，在实施TPM的过程中，存在一些不合理的问题，这些问题可能会影响到TPM的实施效果。

本文将对TPM自主保全的八大不合理问题进行分类和分析。

一、管理人员不重视TPM为了保证TPM的成功实施，管理人员的重视和支持是至关重要的。

然而，在一些企业中，管理人员对TPM的重要性没有足够的认识，缺少对TPM的培训和理解，导致对TPM的投入不够，对TPM活动的组织和推动不力。

这将影响到TPM的推广和顺利实施。

二、对操作员的培训不足TPM的核心是通过全员参与实施设备保养，而操作员是最直接参与设备保养的人员。

然而，一些企业在TPM实施过程中对操作员的培训投入不足，没有提供足够的培训资源和培训机会，导致操作员对TPM的理解和掌握不够深入，无法充分发挥其在设备保养中的作用。

三、设备保养工具和设备不完善在TPM的实施过程中，需要使用到各种设备保养工具和设备，包括测量仪器、检修设备等。

然而，在一些企业中，设备保养工具和设备的数量有限，且质量不过关，无法满足TPM实施的需要，影响到设备保养的质量和效果。

四、指导文件和标准缺失TPM的实施需要有相关的指导文件和标准，对设备保养的工作内容、方法和流程进行明确和规范化。

然而，在一些企业中，缺乏相关的指导文件和标准，导致设备保养工作缺乏规范和标准，容易出现工作盲目、随意性的情况。

五、设备保养工作与生产计划不协调在实施TPM的过程中，设备保养工作需要与生产计划进行协调，合理安排设备保养的时间和频率，以确保设备保养不影响生产进度和产能。

然而，在一些企业中，设备保养工作与生产计划没有很好的协调，导致设备保养工作无法按时完成，影响到生产线的正常运转。

中国八大失败企业管理反思(职场经验)企业的管理存在一些基本的定律，遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，但违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败。

这是《大败局》披露的１０个著名企业的兴衰给笔者的启示。

那么，企业管理的基本定律是哪些呢？让我们从以下几个个企业的兴衰中寻找一些答案。

定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百万字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。

”企业的根本利益是什么？利润。

可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。

亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。

企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡。

结果是营业额一个亿一个亿地往上蹿，而利润却从没有超过１０００万元。

瀛海威则是又一种情形。

企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。

定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款８００万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。

三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。

由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。

基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。

海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。

药品生产企业现场检查中，常见的八大缺陷问题笔者通过梳理了今年以来药品飞行检查通告中常见的缺陷，希望对药企有所参考，加强企业自身的检查并严格按照要求进行管理。

缺陷一：人员职责问题例如，有的药企质量部门未能履行职责，将未完成产品放行单拒收该不符合客户标准的批次以及下达该批次处理指令。

缺陷二：工艺变更问题例如，有药企没有科学判定，以确定需要哪些附加检测和验证研究来论证对验证过的生产工艺的变更。

并且缺乏数据来支持对验证过的工艺的变更批准。

缺陷三：验证问题例如，有的药企生产工艺、清洁程序、分析方法和中间控制检测方法的验证不完全充分。

生产工艺没有能力保持持续生产出的所有产品符合产品质量标准；清洁不彻底，造成药品生产中出现污染问题。

缺陷四：相关体系不够完善例如，有的药企符合其既定质量标准中质量和纯度可信度的体系不完善。

缺陷五：清洁问题例如，有的药企清洁程序不够详细，无法让操作工以可重复和有效方式清洁每种设备。

设备清洁程序不够充分，在检查期间发现有可见残留或明显的异物。

缺陷六：设计不合理例如，用于中间体和API生产的设备应具备适当的设计，有足够的尺寸，并适当安装以符合其既定用途、清洁和维护。

有的药企药企未将设备保持在良好的维修状态。

缺陷七：设备维护例如，有的药企设备预防性维保计划和程序不充分或不存在，也没有书面程序指导如何进行维修。

缺陷八：偏差问题例如有的药企未报告和评估所有生产偏差，未对所有关键偏差进行调查并记录结论。

值得注意的是，偏差问题也是药品生产企业亟待重视的问题。

此前，笔者在《药企产品质量不是儿戏偏差调查应加以重视》和《偏差是一面镜子制药企业需积极照自身》文章中都有强调偏差问题管理的重要性。

因为制药行业属于关乎人们健康安全的行业，所以在质量安全方面更不应当敷衍对待，失之毫厘谬以千里，侥幸心理应当舍弃。

偏差在制药行业中属于正常现象，制药企业应该正视它并且积极想办法处理这些问题。

目前，国家飞检队伍不断扩充，对于药品企业的飞行检查力度和频次不断加大。

精益生产八大浪费详解企业管理中精益生产管理最常见的八大浪费有：等待的浪费、搬运的浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、管理的浪费、制造过多（过早）的浪费。

下面对这八大浪费进行逐一解读，以供大家理解。

一、等待的浪费等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，员工不能为客户创造价值，而造成无事可做的等待。

一方面，由于在传统的生产方式下劳动分工过细，一线员工只管生产操作。

而在设备出现故障时，就去找修理工；在需要质量检验时，就去找检验员；在需要更换模具时，就去找调整人员，等等。

这些停机找人的等待都是浪费。

另一方面，由于工作量变动幅度过大，造成员工有时忙、有时闲。

而在生产线上不同工种之间切换时，如果准备工作不够充分或上道工序出现问题，就会使下道工序无事可做。

这些原因造成的等待，也是等待的浪费。

二、搬运的浪费搬运的浪费是指在搬运中那些不产生附加价值的行为，具体表现为堆积、放置、移动、整理等动作的浪费。

它造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具占用的浪费等不良后果，这就不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。

目前，有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。

因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消除它了。

也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少员工体力的消耗，实际上并没有消除搬运本身的浪费。

例如，一家机械加工厂，供应商把原材料钢板送到厂，仓库管理员开着叉车把钢板运进原材料仓库，我们如果问仓库管理员：“你的工作有价值吗？”他一定会说：“这还用问，没有价值，老板傻了，发着我工资，让我做些无用的工作。

”其实，钢板搬运到原材料仓库，以及从仓库搬运到加工车间，都并没有增加价值，这是一种典型的搬运浪费。

而如果供应商在适当的时间将足量的钢材直接送到车间里，就会消除这种浪费。

三、不良浪费不良浪费是指由于企业内出现不良品，在进行处置时，企业就需要在时间、人力、物力上再投人，这就是浪费，而由此所造成的相关损失也是浪费。

简述企业风险管理的八大要素论
企业风险管理的八大要素论是指企业在进行风险管理时需要考虑的八个关键要素。

这些要素包括：
1. 风险识别和评估：企业需要识别和评估可能对其业务活动产生不利影响的风险。

这包括内部和外部风险的识别，对风险的概率和影响程度进行评估。

2. 风险策略和目标：企业需要制定风险策略和目标，确定风险管理的方向和目标。

这包括确定企业对风险的容忍度和资源分配的优先级。

3. 内部控制和合规性：企业需要建立和维护有效的内部控制和合规性体系，以减轻风险并确保企业遵守相关法规和规章制度。

4. 组织和责任：企业需要明确风险管理的组织结构和责任分工，确保风险管理工作得到适当的关注和执行。

5. 信息和沟通：企业需要收集、分析和共享与风险管理相关的信息，确保风险管理决策能够基于准确和及时的信息。

6. 监测和报告：企业需要建立有效的监测和报告机制，及时跟踪风险管理的进展，并向相关利益相关者提供透明和及时的风险报告。

7. 修订和改进：企业需要不断修订和改进风险管理的方法和措施，以适应不断变化的风险环境。

8. 持续改进和学习：企业需要建立学习型的风险管理机制，不断改进风险管理的能力和水平，提高对风险的识别和应对能力。

以上的八大要素论提供了企业进行风险管理所需的基本框架和指导，帮助企业更好地理解和应对风险，并实现可持续发展。

精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。

丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。

在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。

改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。

丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。

它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。

后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。

下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。

福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。

作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。

那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。

制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。

1.直接财务问题。

表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。

2.产生次生问题。

会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。

3.掩盖问题。

为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。

企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。

而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们,也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展,努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI,自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺"走。

然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难,尝尽千辛万苦。

作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。

笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。

概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面.困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了,为什么他们有效果，而我们没有效果。

几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习",就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上,不去研究用户、消费者和市场,而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”.凭借多年的经验笔者也承认,以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜"，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助.但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上,企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。

这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥,都是与某些具体条件联系在一起的,抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。

制定戒律和准则是为了告诉公司全体员工，哪些是能做的，哪些是不能做的，哪些是不可跨越的，任何违反戒律和准则的行为都会受到公司的惩罚和你良心道德上的谴责。

因此，凡是想要成为公司的员工，必须严格遵守“八大戒律”和“十大行为准则”，如有违反，按章办事。

〉八大戒律戒律一：没有状态我最担心的人不是没有业绩的人，而是没有工作状态的人。

一个人只要有了好的状态，即使他现在业绩不太好，将来也一定会有所突破和改变；可是如果他的工作状态不好，即使他今天业绩好明天也一定会滑落。

所以，我希望那些没有工作状态的人能够回去好好休息、调整，公司可以给你时间，但在限期内一定要让我看到你的变化，否则你将被裁掉。

因为一个没有状态的人，他就是一个负面传播源、一个负面感染器、一个负面的带动者，会破坏公司积极向上的风气。

戒律二：联合对抗它对一个企业的破坏将是“伤筋动骨”的，它不单单破坏企业的“枝叶”，也会破坏企业的“根干”。

所以，只要是联合对抗，不管有多少人，不管是什么职务，不管来企业多久，不管用什么方式、手段、途径，作为企业的领导人，决不能退缩或屈服，而一定要严惩不贷、以儆效尤。

你可以允许员工合理地提建议、要求加薪，但是绝对不允许联合对抗的情况出现。

戒律三：私下接单很多企业可能都出现过私下接单的问题，大部分出在业务员身上。

私下接单，不在于他接单的大小，不在于他拿了多少钱、不在于他中饱私囊，最主要的是他这个人的品质和道德出了问题，而且是非常严重的问题。

对于这种人，企业必须发现一个、开除一个，并把他列进企业的黑名单。

戒律四：泄露秘密每一个企业都会有自己的机密资料，比如企业内部的一些运营规划、企业高层的重要决议、重点客户的资料等，都是不能随便向外界透漏的。

如果企业对此没有一个严格的规定，那么很多时候，员工会在有意无意中泄露了企业的机密，给企业带来或大或小的损失。

所以，企业必须定制一个边界——在企业内部，有什么信息是不能随便说的，什么信息是可以说的；有什么资料是可以让总经理知道的，什么资料是可以让部门经理知道的，什么资料可以让所有员工知道的，都必须一一加以明确，如果谁泄露了不该泄露的资料，企业就要警告他甚至开除他，问题严重的还可以诉诸法律，让法律给予他惩罚。

绩效管理有些误区绩效管理的八大误区对管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在误解甚至是错误认识。

下面，为大家讲讲绩效管理的八大误区，快来看看吧!绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比拟重视，但对绩效方案制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。

绩效方案是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及到达什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

绩效方案有哪些作用呢?第一、绩效方案提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效方案制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效方案，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。

制定了绩效方案，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效方案进行考核。

对于出色完成绩效方案的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效方案的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效方案的原因并帮助下属制定绩效改良方案。

第二、科学合理的绩效方案保证组织、部门目标的贯彻实施个人的绩效方案、部门的绩效方案、组织的绩效方案是依赖和支持关系。

一方面，个人的绩效方案支持部门的绩效方案，部门的绩效方案支持组织整体的绩效方案;另一方面，组织绩效方案的实现依赖于部门绩效方案的实现，部门绩效方案的实现依赖于个人绩效方案的实现。

在制定组织、部门和个人绩效方案过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效方案的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效方案为员工提供努力的方向和目标绩效方案包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。

这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。

一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策企业发展的关键，因此企业管理者需要转变观念，真正树立以人为本的企业理念，将人力资源管理作为企业发展的重要战略，注重员工的培训和发展，提高员工的综合素质和工作能力。

2.2建立科学的绩效考核体系，实现战略目标与经营目标的贯彻落实企业需要建立科学的绩效考核体系，将公司的战略目标和经营目标贯彻到部门和个人的考核中，制定合理的关键绩效指标，实现战略目标与经营目标的贯彻落实，从而提高企业的绩效和效益。

2.3注重人才开发与管理的平衡企业需要注重人才开发与管理的平衡，不仅要重视管理，也要注重员工的前期培训和开发工作，充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作效率和工作质量，从而实现企业的可持续发展。

2.4注重长期绩效的考核企业需要注重长期绩效的考核，不仅要关注短期结果，还要注重长期或者过程绩效的考核，制定合理的考核指标，激励员工长期发挥优秀的工作表现，推动企业持续发展。

总之，企业人力资源管理在新经济时代面临着诸多的挑战和机遇，需要管理者转变观念，注重人才开发和管理，建立科学的绩效考核体系，注重长期绩效的考核，实现企业的可持续发展。

中国企业面临着国际竞争加剧的压力，需要提升人力资源管理问题的重要性，转变观念、突破体制、建立机制，增强企业的忧患意识，并激发员工的使命感和紧迫感。

为了避免企业技术创新陷入误区，需要采取切实可行的对策和措施。

其中包括努力形成企业全员创新意识、建立以市场为导向的创新体系、建立完善的创新机制、增加技术创新投入、加强与科研机构的联系。

解决企业人力资源管理存在问题的对策包括建立现代化的人力资源管理理念，加强员工培训力度。

其中，员工培训应该贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中，采取多样化培训形式，结合企业经营业务实际点突出项目经理班子人员的培训。

建立奖罚分明的薪酬制度是企业激励员工的重要手段之一。

一个良好的薪酬管理模式必须具备以下要素：首先，必须具备激励性；其次，必须以岗位设立和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须与绩效考核和业绩挂钩，以激发员工的积极性和创造性，为企业的发展做出更大的贡献。

企业管理八大体系在现代商业社会中，企业管理的重要性日益增强。

为了确保企业的顺利运营和高效管理，各种管理体系被广泛采纳和应用。

本文将介绍企业管理中的八大体系，它们是组织结构体系、战略管理体系、流程管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、市场营销管理体系、供应链管理体系和品质管理体系。

一、组织结构体系组织结构体系是企业管理的基础，它包括组织的层级关系、部门设置、岗位职责等内容。

一个合理的组织结构能够帮助企业实现高效的决策和沟通，提高工作效率。

二、战略管理体系战略管理体系是企业长期发展规划的基础，包括愿景、使命、核心价值观等。

通过战略管理，企业可以明确自己的目标和方向，并采取相应措施实现战略目标。

三、流程管理体系流程管理体系关注企业运营中的各项业务流程，包括产品开发、销售、服务等。

通过对流程的规划、监控和优化，企业可以提升效率、降低成本。

四、财务管理体系财务管理体系是企业经营的重要支撑，包括资金管理、会计核算、财务分析等。

有效的财务管理可以帮助企业实现盈利、规避风险并提高财务运营效率。

五、人力资源管理体系人力资源是企业的重要资源，人力资源管理体系包括招聘、培训、激励、绩效评估等。

通过科学的人力资源管理，企业可以吸引、激励和留住优秀人才。

六、市场营销管理体系市场营销管理体系是企业与市场之间的桥梁，包括市场调研、品牌推广、渠道管理等。

有效的市场营销管理可以帮助企业树立品牌形象、拓展市场份额。

七、供应链管理体系供应链管理体系是企业与供应商、分销商、客户之间的关系管理系统，包括采购、生产、物流等。

通过优化供应链管理，企业可以提高生产效率、降低库存成本。

八、品质管理体系品质管理体系是企业提高产品和服务品质的基础，包括质量控制、质量改进、客户满意度管理等。

通过建立品质管理体系，企业可以实现持续改进，提升竞争力。

综上所述，企业管理八大体系共同构成了企业管理的框架，每个体系都有其独特的作用和重要性。

只有全面、系统地管理这些体系，企业才能实现长期稳定的发展和成功。