企业战略并购——企业发展的现实选择

企业并购的动机分析管理学院2009001094 李静摘要：企业并购是企业资产重组的重要方式, 对我国国有资产的战略性调整具有重大意义。

在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业通过并购行为扩大企业规模、重置资产，以增强企业自身实力，在激烈的竞争中立于不败之地。

本文从常见的企业并购动机和企业并购的综合动机两个方面对企业并购动机理论进行较系统的多层次分析。

关键字：企业并购并购动机企业并购是企业的兼并与收购的简称，并购根据所涉及的行业分为横向、纵向和混合并购三种形式。

从企业产生至今，企业并购活动一直没有停止过，只不过并购活动有时比较集中，出现并购浪潮，有时比较分散，表现得不很明显。

并购动机理论的出发点是竞争优势理论。

并购是企业间的竞争行为, 离开了竞争就无所谓并购。

把竞争优势理论作为并购动机行为的出发点, 基于以下三方面的考虑: 第一, 并购的动机根源于竞争的压力。

由于企业一切经营活动的基本动机在于利润的最大化, 资源的稀缺性决定竞争是不可避免的。

并购在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。

第二, 企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础。

现实的市场是一个不完全的市场, 来自于产品、技术、优化的组织结构和管理方式等方面的差异, 使企业间竞争优势的差异成为现实。

如果竞争优势为特定企业所拥有, 其他企业又不能在其自身内部产生该项优势, 那么, 就只能通过并购从外部获得。

第三, 并购动机的实现过程是竞争优势的双向转移过程, 并产生新的竞争优势。

值得一提的是, 竞争优势是相对的, 即使是处于劣势的企业, 它也一定具有某一方面的优势, 并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。

而在我国“优吃劣”的并购行为中存在着优势单向转移的观点, 如“企业兼并可以使优势企业先进的技术和管理经验扩散到劣势企业中去”, 这种单向转移的结果极有可能拖跨优势企业, 产生的是1+ 1= 0 的转移效应。

一、常见的并购动机1、扩大市场占有率市场占有型并购动机，顾名思义就是指以扩大企业市场占有率为目标，实施对目标企业的并购。

国内外企业并购研究文献综述TimesFinance2011年第6期中旬刊总第447期时代金融TimesFinanceNO.62011CumulativetyNO.447企业并购这一经济现象由来已久在西方发达国家这种经济现象随着新技术的出现、产业的更新和结构调整以及经济制度的变革掀起一次又一次的并购高潮。

在世界经济日趋一体化的形势下企业并购已成为各国资本运营的有效方式。

我国现已加入WTO 这种经济现象势必对我国企业产生深刻的影响。

我国企业同发达国家相比无论在规模上还是质量上都相差很远。

面对世界经济一体化的发展趋势如何运用并购的手段来增强我国企业的经营实力增强我国企业的国际竞争力已成为目前相当迫切的问题。

一、国内外研究现状一传统并购理论研究1.效率理论。

目标企业并购理论的发展和并购实践一样随着时代环境的变化而变化.传统的效率理论认为并购可以提高企业的整体效率即225。

协同效应包括规模经济效应和范围经济效应又可以分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。

并狗实际上是寻求一种优势互补。

横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。

2.交易费用理论。

科斯1937提出了企业存在的原因是可以替代市场节约交易成本企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时并购实际上是企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而能节约交易费用时自然而然发生的。

交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。

3.代理成本理论。

现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离所有者和经营者之间存在委托———代理关系企业不再是单独追求利润最大化。

代理成本是詹森和麦克林1976提出的。

二企业并购动因研究1.规模经济动机论。

企业并购的规模经济通常表现在两个方面一是技术方面的规模经济。

即由生产技术所决定的最佳产量规模。

二是管理经营上的规模经济。

主要表现在企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。

企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划企业战略规划的五个技巧1.建立可靠的计划考核体系美国银行是美国的第三大的银行，他们选择方针管理技术和六西格玛(Si某Sigma)来实现业务流程的优化。

在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。

因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Si某Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神MEDRAD公司企业战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。

MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。

MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。

他们通过绩效管理系统将企业战略规划目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。

这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。

同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。

在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

3.尽量让每一位同事参与计划制定过程这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCroBlueShield子公司的拥有者。

PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。

因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。

他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。

越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

4.获得每个业务相关人员正式的认可Siemen医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。

例如，当Siemen服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线——从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。

战略供应商怎么选择战略供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

战略供应商的业绩在今天对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。

那么?战略供应商的选择我国企业评价选择战略供应商时存在较多问题：企业在选择战略供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定战略供应商的选择，战略供应商选择中还存在一些个人的成分;战略供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

所以企业就需要一套完整、科学、全面的战略供应商评价管理信息系统，来对供应商进行选择、评定和管理等。

供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。

实践证明，通过合理选择战略供应商能在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的借鉴意义。

战略供应商管理策略管理的重点在公司与战略供应商之间建立战略联盟关系。

通过建立共同的利益机制，采取有助于与供应商发展关系的举措，比如瑞格斯和罗宾斯在其《采购供应管理战略的执行指南》中提出的三种有效方法，如举办年度供应商会议，供应商圆桌会议和供应商论坛等，建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。

战略供应商综合评价指标体系设置供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。

在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。

简述企业战略的三个层次企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。

它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。

企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。

一、企业整体战略企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。

它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。

企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。

企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。

二、业务领域战略业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。

业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。

企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。

三、功能战略功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。

功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。

功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。

企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。

企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。

企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。

企业并购参考文献（共5篇）以下是网友分享的关于企业并购参考文献的资料5篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。

第一篇工商企业管理参考文献工商管理类应用型本科实习教学改革的思考【论文摘要】随着社会对人才需求的变化和学校对人才培养目标的重新定位，实习教学改革势在必行。

本文对工商管理类应用型本科实习教学改革的实践经验进行了阐述，提出实习教学体系改革的新思路。

【论文关键词】工商管理专业应用型本科实习教学改革工商管理类应用型本科的培养目标是培养掌握现代管理和企业管理方面的综合知识，接受企业管理方法与技巧的基本训练，具有适应激烈竞争环境的经营管理能力和再学习能力，适应21世纪经济和社会发展需要的具有综合能力的应用型人才。

就能力结构而言，这类专业不仅要掌握市场经济的基本理论和方法以及现代企业管理的基本原理、方法和技巧等基础理论知识，而且要掌握运用科学的立场、观点来观察、分析并解决实际问题的能力。

此外，还要培养学生吃苦耐劳的工作作风和意志坚强的心理素质以及较强的科研、写作和表达能力，也就是动手、动嘴和动笔的实际操作能力。

理论知识的获得，完全可以通过课堂教学实现；但对于实际操作能力，就需要学生积极参加社会实践，通过实习教学获得。

一、认识实习教学环节的改革与实践认识实习是培养应用型工商管理类大学生社会实践能力的重要环节。

通过实习可使学生对自己所学专业和将来可能面向的就业方向有一个初步了解，让学生初步建立起专业概念和专业感觉，获得对所学专业知识的感性认识，有利于学生学习目标性的增强和后续专业课程学习积极性的提高。

高校在长期的认识实习教学实践的基础上，结合实习地点、经费和效果等因素，从时间、内容及方式等多方面着手进行了系统的改革与实践，建立了相应的新模式，规范了认识实习工作。

1、建立优质规范的认识实习基地认识实习的首要问题是实习基地的建立。

在现代经济社会中，企业不愿接受实习是事实，联系实习基地成为非常棘手的问题。

但应该认识到实习基地的选择直接影响到学生今后学习的态度。

一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。

国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义.1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择.⑴该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。

1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。

⑵1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。

⑶同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。

随着多元化战略的深入发展,多元化战略定义越来越明确。

[们笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。

从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化M—6]（二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。

但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。

以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。

安索夫把多元化战略分为四大类型:水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。

其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型.赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。

企业战略管理试题及答案一、名词解释1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。

2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。

3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。

4、集中化战略:指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略.5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

二、判断正误（在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X"，每小题1分，共7分)1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。

（）2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度.( )3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。

（）4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。

（)5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。

（)6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。

（)7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。

( ）二、判断正误（每小题1分，共7分)1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X三、单项选择题(每小题1分，共10分)1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。

A．安索夫B．波特C．安德鲁斯D．伊丹敬之2．战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（）。

A．公司群体B．相同企业C．类似企业D．相同行业3．一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是( )。