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客户经理考核办法本办法所称的客户经理是指负责开展业务营销的人员，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系，充分利用与我行的各项产品为客户提供全方位、一体化的服务。
第一部分分类标准1、客户经理分为专职客户经理和兼职客户经理。
2、专职客户经理分二类，一类是指我行从外部其它单位或同业招聘的专职客户经理，另一类是指通过我行内部员工自主报名、分行选聘产生的专职客户经理，专职客户经理由分行业务部负责管理和考核。
3、兼职客户经理分二类，一类是指非我行在职人员，通过与我行签订兼职协议而产生的兼职客户经理。
另一类是指通过我行内部非业务条线人员（柜员、部室人员、后勤人员等）产生的兼职客户经理。
行外兼职客户经理由分行业务部负责管理和考核，行内兼职客户经理由其所在支行或部室负责管理，由业务部负责考核。
4、行外专职客户经理和行外兼职客户经理由分行综合部根据总行要求统一招聘产生。
行内专职客户经理和行内兼职客户经理主要面向全行主办以下（含）人员，通过自愿报名，并填写《客户经理资格申报审批表》（见附件）报分行业务部，由分行筛选聘用产生。
第二部分专职客户经理考核标准1、专职客户经理等级共分为十级，级别由高到低排序为1级、2级、3级、……10级。
依据专职客户经理的年度模拟利润和年度日均存款在同时达到的条件下，才能确定其岗位等级，实行一季一定，级别标准见附表。
2、专职客户经理年度日均存款以其工号下的存款日均(包括保证金、对公及储蓄存款)进行考核，其中保证金存款按照0.3计算,储蓄存款按1.1计算。
对高成本等特殊存款，可一事一议、个案处理。
3、专职客户经理模拟利润由各经营机构提供数据为依据进行考核。
其名下的资产业务，可以与支行或营业部信贷人员通过自由组合的形式合作业务，其考核收益按7:3与业务人员分成。
合作的资产业务如出现逾期或形成不良时，实行风险共担的原则，其风险由专职客户经理和业务人员按7:3承担，同时业务部将向分行贷审委提交专职客户经理奖金系数下调意见(原则上对于有不良资产的专职客户经理，出现一户不良，相关奖金系数下调50%)。
银行绩效考核办法一、目的本绩效考核办法旨在通过对银行员工的工作表现进行全面、客观、公正的评估，提高员工工作效率和积极性，提升银行业务水平，实现银行整体目标。
二、考核原则1. 公开、公平、公正原则：考核标准应公开透明，考核过程应公正公平，确保考核结果真实可信。
2. 定量与定性相结合原则：考核指标应既有定量指标，又有定性指标，全面反映员工工作绩效。
3. 激励与约束并重原则：考核结果应与员工个人绩效工资挂钩，同时对优秀员工进行激励，对落后员工进行约束。
4. 差异化管理原则：根据员工岗位差异、工作内容差异等因素，制定差异化的考核标准和方法。
三、考核对象及周期1. 考核对象：银行全体员工，包括行长、副行长、部门经理、客户经理、柜员等。
2. 考核周期：每季度考核一次，年终进行总评。
四、考核指标及权重1. 定量指标（60%）：包括存款余额、贷款余额、中间业务收入、客户数量等具体业务指标。
2. 定性指标（40%）：包括员工工作态度、团队协作、服务质量等非量化指标。
五、考核方法及流程1. 制定考核计划：根据银行年度计划和各部门职责，制定具体的考核计划。
2. 自我评价：员工根据考核指标对自己进行评价。
3. 360度评价：由上级领导、同事、客户等对员工进行多角度评价。
4. 综合得分计算：将定量指标与定性指标进行加权平均，得出员工综合得分。
5. 结果反馈：员工接到考核结果后，如有异议可在规定时间内提出申诉。
6. 结果运用：将考核结果与员工绩效工资、晋升、培训等挂钩，激励先进，约束落后。
六、奖惩措施1. 奖励：对于考核优秀的员工，给予通报表扬、晋升机会、奖金等奖励措施。
2. 惩罚：对于考核不合格的员工，给予批评教育、培训提升、扣罚奖金等惩罚措施。
3. 对于连续三次考核不合格的员工，视情况予以调岗或解除劳动合同。
七、附则1. 本办法由银行人力资源部负责解释和修订。
2. 本办法自发布之日起执行。
客户经理薪酬方案一、目的及原则：为了规范销售部薪酬管理，发挥客户经理的工作积极性，让薪酬向高价值的客户经理倾斜，制定《客户经理薪酬方案》，以下简称“方案”，方案制定原则如下：（一）公正性原则。
客户经理薪酬标准的制订应以客户经理岗位的产出价值为依据，结合我司业务发展的实际状况，赋予其与企业角色及业务产出相匹配的待遇。
（二）鼓励性原则。
客户经理薪酬制度的制订应向开发能力强、收益管理稳定、回款风险低的客户经理倾斜，充分发挥薪酬的鼓励作用。
（三）竞争性原则。
根据“多劳多得”的原则，更好地激发客户经理的工作主动性和制造性，注重收入结果的同时，兼顾销售行为过程管理，打造具备客户业务开发与维护能力，善于提供定制化产品和服务，不断提升客户满意度，促进合作伙伴关系升华的专业团队。
二、适用范围及应用时间：使用范围：销售部全职客户经理。
应用时间：2024年1月1日-2024年12月31日三、薪酬结构：1、试用期客户经理的试用期为3个月，从入职当天起计算（如入职日期为2024年1月10日，则该员工转正日期为2024年4月10日）。
2、薪资构成月度基本工资＋月度业绩提成＋年终绩效奖＋月度补贴2.1 基本工资基本工资是客户经理薪酬体系中的基础部分，客户经理基本工资参照《客户经理星级管理办法》，对应如下：2.2 业绩提成业绩提成是针对客户经理成功拓展业务或提高业务量的奖励。
提成的比例和具体计算方式如下：业绩定义：销售合同生效后，进入系统的实际销售额。
业绩提成=月度绩效奖金（含原始客户月度业绩提成+新生客户月度业绩提成）*调节系数+季度回款奖金2.2.1 原始客户月度业绩提成原始客户定义：客户在客户经理入职前已合作，既客户的合同签署日期早于客户经理的入职日期，并由管理者分配给客户经理维护，持续拓展业务体量，开发新业务场景的客户。
原始客户业绩提成=当月原始客户维护收入*0.5%+当月原始客户拓展收入*2%当月原始客户维护收入定义：由管理者分配给客户经理的已合作原始客户原有业务（原合同签订的业务范围）在当月的实际销售额。
农村商业银行个人客户经理考核办法第一章总则第一条为进一步推进我行个人客户经理队伍建设，加强对个人客户经理的组织、管理的考核，保障我行零售业务持续、快速、健康地发展，根据《农村商业银行个人客户经理管理规定》、《农村商业银行个人客户经理管理实施细则(试行）》等相关文件，制定本办法。
第二条考核内容要结合客户维护拓展情况、业务指标完成情况、日常工作管理质量等进行。
按季考核，考核结果应运用于薪酬分配、职级晋升等方面。
考核结果不达相应标准的个人客户经理实行降职或退出机制。
第二章个人客户经理考核第三条对分层维护实施名单制管理的客户经理通过百分制管理进行考核,个人客户经理考核具体细化分为日常工作质量指标（40分)、营销业绩指标（60分）、个人成长指标（附加分)。
个人客户经理考核得分(季度）＝日常工作质量指标得分+营销业绩指标得分+个人成长指标得分。
第四条考核数据采集考核数据采集与统计主要借助PES(员工业绩考核系统）、PCRM、CFE 系统进行.第五条日常工作质量指标（40）日常工作质量指标，标准分40分。
考核内容主要参照《农村商业银行个人客户经理客户关系营销管理工作指引》中个人客户经理每日七件事（具体见附件）.已经进行网点软转的支行可结合对个人客户经理记分牌得分进行考核。
1、参加晨会（5）（1）财经要闻及市场热点播报，计1分，缺一次扣0.1分，扣完为止。
（2）新产品或热销产品培训（可重复训练),计1分，缺一次扣0.1分,扣完为止.(3）汇报昨日业绩和其他岗位推荐客户情况。
计3分，缺一次扣0。
1分，扣完为止。
2、制订工作计划(6）（1)登录CFE系统系统查看工作提醒、商机管理及新指派的客户，制定当日维护及邀约计划。
计3分，缺一次扣0。
1分，扣完为止。
（2）查看工作记录，制定当日客户约见、约访计划。
计3分,缺一次扣0.1分，扣完为止。
计划标准：每日营业后在20分钟内完成日志中相应内容,且计划可行.3、营销客户(12）（1)向新达标/已达标未发卡客户邀约发放贵宾卡。
银行员工绩效考核与薪酬管理方案1. 引言在当今激烈的竞争环境下，银行作为金融行业的重要组成部分，员工绩效考核与薪酬管理方案对于银行的发展至关重要。
本文旨在探讨银行员工绩效考核与薪酬管理方案的设计和执行，以提高员工工作动力和整体业绩。
2. 绩效考核体系设计银行员工绩效考核体系的设计应综合考虑以下几个因素：2.1 职位目标和关键绩效指标根据员工的职位特点和工作内容，制定相应的职位目标，并确定关键绩效指标。
例如，个人银行客户经理的目标可能包括完成客户拓展、销售额达成、客户满意度等指标。
2.2 考核标准和评分体系建立科学合理的考核标准和评分体系，确保评估的客观公正性。
可采用绩效评级制度，将员工的工作表现划分为不同级别，并与薪酬激励挂钩。
2.3 管理层评估和同事评估除了直接上级对员工的评估外，还可引入管理层评估和同事评估机制，多角度全面评估员工的工作表现。
这样可以避免评估结果的个人主观偏见，提高评估的客观性。
3. 薪酬管理方案有效的薪酬管理方案可以激励员工的工作积极性和创造力。
以下是几个薪酬管理方案的建议：3.1 基本工资和绩效工资设立基本工资作为员工的固定收入，并通过绩效工资将员工的薪酬与绩效直接挂钩。
绩效工资可以根据员工的绩效评估结果进行调整，激励优秀员工继续努力，提高整体业绩。
3.2 奖励和激励制度设置奖励和激励制度，例如年终奖、季度奖金、销售提成等，以表彰和奖励在工作中表现优秀的员工。
这样不仅可以增加员工的工作动力，还能提高员工对银行的忠诚度和归属感。
3.3 培训和晋升机制通过培训和晋升机制，为员工提供专业技能培训和职业发展机会。
这可以激励员工增加知识和技能，并有机会获得更高的薪酬和职位。
4. 执行与反馈机制良好的执行与反馈机制对于绩效考核与薪酬管理方案的成功实施至关重要。
4.1 监督与管理建立一个专门的监督与管理机构，负责对绩效考核与薪酬管理方案的执行进行监督和管理，确保执行的公正性和一致性。
4.2 反馈和改进定期收集员工对绩效考核与薪酬管理方案的反馈意见，调整和改进方案的不足之处。
ⅩⅩ银行支行客户经理考核方案为全面推进我行又好又快发展，以经营效益提升为核心，以转换经营机制和转变发展方式为主题，以“权利与责任结合，质量与效益结合，发展与风险结合”为主线，以“效益为本，发展至上”为指导思想，特制定本行客户经理考核方案。
一、考核原则（一）指标考核，按量计酬。
本行客户经理的考核分为指标考核，指标考核包括信贷指标、存款指标、效益指标、风险指标和其他工作类指标。
（二）注重质量，风险贯穿。
在指标任务考核的基础上，注重信贷资产质量的考核，严守到期贷款收回底线。
同时引入风险指标，增加客户经理识别风险和防控风险的能力。
（三）比例考核，逐年兑现。
客户经理绩效工资总额当年计算，作为贷款发放后续管理以及责任追究延续的保障。
二、考核模式客户经理绩效考核为百分制指标考核。
百分制指标考核客户经理百分制指标考核总额的70%考核信贷指标、存款指标、效益指标和风险指标，客户经理百分制指标考核总额的30%考核销货款归行工作，支行负责制定具体考核方案、考核验收与绩效计酬。
（一）、考核指标客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。
1、定量指标定量指标分为信贷类指标、存款类指标、效益类指标和风险类指标。
（1）、信贷类指标：设贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标。
（2）、存款类指标：设个人任务指标与支行任务指标，均分为存款余额净增与存款月平余额净增两个项目。
支行任务指标由支行下达，任务额度纳入支行整体任务指标，由支行下达任务并进行考核。
（3）、效益类指标：设贷款利息收入指标。
（4）、风险类指标：设年底贷款抵质押率指标、贷款到期收回率指标、不良贷款占比指标、表外不良贷款时效保证率指标。
2、定性指标（1）、贷款管理指标。
①双人调查。
落实双人以上上户贷前调查制度；②面谈面签。
落实与借款人（含夫妻双方）、担保人（含夫妻双方）的面谈面签制度；③完整收集贷款资料。
按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；④严格授权审批程序。
客户经理绩效考核办法一、考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化客户经理的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励客户经理，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、考核依据及内容考核根据客户经理岗位职责与科室管理规定具体考核办法，认真核定岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从业务（根据科室业务管理规定）、服务质量，工作质量（目标、质量、方法、进展、反馈等）、工作能力（创新、执行、决策、应变能力）及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
三、考核管理（一）月度业绩综合考核1、月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、其它考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2、个人考核由所在科室自行组织，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。
3、当个人考核得分小于50分时，即当月岗位绩效工资为零。
4、岗位绩效工资按月发放，由部门（科室）根据个人考核结果进行二次分配。
（二）季度业绩综合考核考核根据客户经理本季度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。
（三）半年度业绩综合考核考核根据客户经理本半年度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。
（四）年终业绩综合考核考核根据客户经理本年度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。
五、考核及调薪管理（一）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度，薪酬分配根据每月、每季度、每半年、年终考核结果进行。
（二）考核面谈与绩效改进1、考核面谈考核目的是对客户经理工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。
因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
2、绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点。
商业银行客户经理管理办法商业银行客户经理管理办法一、总则为规范商业银行客户经理的管理行为，提高客户经理的业务水平和服务质量，进一步提升商业银行的综合竞争力和客户满意度，特制定本办法。
二、客户经理的职责1. 开展市场调研和客户分析，策划并实施营销活动，吸引新客户和维护老客户，积极开拓市场。
2. 根据客户需求，提供各种金融产品和服务，解决客户的融资、理财和支付等需求，为客户提供全方位的金融解决方案。
3. 建立并维护良好的客户关系，定期拜访客户，了解客户的经营状况和资金需求，及时回应客户的咨询和投诉。
4. 协助风险管理部门对客户进行风险评估和控制，确保贷款和信用卡等信贷业务的风险可控。
5. 积极配合内外部审核和监管工作，提供必要的资料和数据，并参与内外部培训，不断提升自己的业务能力和风险意识。
三、客户经理的素质要求1. 必须具备良好的金融知识和业务技能，对商业银行的产品和服务有充分的了解，能够为客户提供专业的指导和建议。
2. 具备优秀的沟通能力和人际交往能力，能够与客户建立良好的关系，解决客户的问题，增强客户的信任感。
3. 具备较强的理财能力和风险意识，能够根据客户的需求和风险承受能力，为客户提供合适的理财产品和投资建议。
4. 具备勤奋敬业的工作态度和高度的责任心，能够根据银行的经营目标和客户的需求，积极开展业务，实现双赢的结果。
四、客户经理的管理要求1. 建立健全客户经理的绩效考核机制，根据客户开发、业务量、客户满意度和不良资产等指标，定期评估和考核客户经理的绩效，并根据绩效结果给予相应的奖励或惩罚。
2. 加强对客户经理的培训和学习，组织内外部的培训课程和研讨会，提高客户经理的业务素质和管理能力。
3. 加强对客户经理的监督和管理，建立并完善客户经理的工作流程和工作制度，确保客户经理按规定的程序和要求进行工作，不得违反银行的各项规定。
4. 加强对客户经理的激励机制，根据客户经理的业绩和贡献，给予相应的激励和奖励，提高客户经理的工作积极性和主动性。
精心整理 银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法 （试行） 第一章总则 【第一条】客户经理是商业银行重要的分销渠道。为实现商业银行经营管理价值最大化，建立符合现代商业银行经营管理需要的激励约束机制及绩效工资分配制度,充分调动客户经理的积极性，使客户经理的价值与建设银行的整体利益同步放大。特制定客户经理业绩考核及绩效工资分配办法。 【第二条】本办法遵循创造价值最大化的原则，业绩考核力求公开、公正、公平，将日常工作量化，把创造效益、工作实绩、工作效率与绩效工资挂钩，采取业务指标定量考核，基础管理综合考核，以业绩为主的考核办法。工资分配坚持“效率优先，兼顾公平”原则，部门将把创造的责任绩效在部门内部进行二次分配。 【第三条】本办法适用于客户经理业绩考核及绩效工资分配。 第二章客户经理业绩考核
【第四条】客户经理业绩考核范围包括资产类、负债类、表外及中间业务类和新兴业务类，设置19项考核指标，体现了整体营销和综合营销观念，突出效益，量化指标。 【第五条】客户经理业绩考核指标及指标分值设置 具体指标及分值设置见表一。 【第六条】客户经理业绩考核指标均为月度考核指标，其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和部门工作重点适时进行调整。客户经理业绩考核的总得分为表一中1至21项得分之和。 客户经理业绩考核及分值（表一） 种 序 考核 分值 计算方法 备注 类 号 指标
资产类
1 客户评价报告 5 A=5×N×K N为完成客评个数。企业单位客评，信用等级为BBB级以下的客评，K=0；信用等级为BBB—A级的客评，K=1；信用等级为AA级以上的客评，K=1.5。
2 撰写客评或一般额度授信 5 B=5×N N为完成客评或一般额度授信个数。
3 固定资产项目评估 10 C=10×N×K N为完成固定资产项目评估个数。贷款金额在省行行审批权限内，K=1；贷款金额在总行审批权限内,K=1.5。 精心整理 4 一般额度授信(批复) 10 D=10×N×K N为批复的一般额度授信个数。额度授信在省行审批权限内，K=1；额度授信在总行审批权限内，K=2。
5 贷款发放 5 E=5×N×K N为发放贷款笔数。单笔贷款金额＜1000万元的，K=1；单笔贷款金额≥1000万元的，K=2。发放个人质押贷款，每笔2分。
6 利息回收 5 F=5×K 当月发生欠息的，K=0。正常回收利息，K=1。10万元＜当月利息回收总额≤20万元，K=2；20万元＜当月利息回收总额≤30万元，K=3；30万元＜当月利息回收总额≤40万元，K=4。40万元＜当月利息K=5。 7 贷款营销 公司类贷款25分 公司类贷款：G=25×K×Z 公司类贷款：K=营销贷款金额（万元）/1000万元，K不封顶。贷款期限在1年以下（不含1年），Z=0.5；贷款期限为1年以上（含1年），Z=1。
8 贴现 5 H=5×K 贴现金额＜100万元，K=0.5；100≤贴现金额＜500万元，K=1；500万元≤贴现金额＜1000万元，K=2；贴现金额≥1000万元，K=3。
负债类
9 吸收对公存款时点数 5 I=5×K 以每月存款对账单为准。月末时点数较年初负增长，K=0；与年初数持平，K=1；新增每增加200万元，K增加0.1。
10 吸收对公存款日均数 5 J=L1+L2= 1×K1+4×K2 K1为日均存款额调节系数，K1=客户经理经营存款日均余额（万元）/1000万元。K2为日均存款新增调节系数，K2=客户经理经营存款日均较年初增长额（万元）/500万元。（美圆存款折算成等额的人民币计算） 11 开立基本存款户（包括外汇账户开户） 10 L=10×N×K N为新开立基本户户数。50万元≤月末存款余额＜100万元，K=0.5；100≤月末存款余额＜500万元，K=1；500万元≤月末存款余额≤1000万元，K=2；月末存款余额＞1000万元，K=月末存款余额（万元）/500万元。
12 开立一般结算账户 5 M=5×N×K N为新开立一般存款户户数。50万元≤月末存款余额＜100万元，K=0.5；100≤月末存款余额＜500万元，K=1；500万元≤月末存款余额≤1000万元，K=2；月末存款余额＞1000万元，K=月末存款余额（万元）/500万元。 精心整理 13 银行承兑汇票收入 2 N=2×N×K 全额承兑：N为办理笔数；K=银行承兑手续费收入/0.1万元。差额承兑：N为办理笔数；K=（银行承兑手续费收入+承诺费收入）/0.25万元。 14 保函业务 3 O=3×N×K N为办理笔数；K=手续费收入/0.2万元。
15 信贷证明存款证明及资信证明 办理信贷证明每笔2分 办理存款证明每笔1分 办理资信证明每笔1分
表外及中间业务类 16 其他中间业务收入（包括国际业务、电子银行业务、造价咨询业务、财务顾问业务等
5 P=5×K K=当月中间业务收入/1万元 其中：财务顾问业务K=当月中间业务收入/5万元
17 国际业务结算量和公积金归集额 3 Q=3×（K1+K2） K1=当月办理国际业务结算总额/50万美圆 K2=公积金归集额/30万人民币
新兴业务类
18 资金结算网络 10 R=10×N N为资金结算网络开通个数 19 企业电子银行开户 2 S=2×N N为企业电子银行开户个数 20 企业电子银行交易量 2 T=2×K K=企业电子银行交易量/5000万元
21 新产品推广应用 10 U=10×K K=推广应用的新产品个数 第三章客户经理综合考核 精心整理 【第七条】在对客户经理进行业绩考核的同时，还要对客户经理的日常管理工作进行综合考核，综
合考核按月进行。其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和我行工作重点适时进行调整。客户经理综合考核的总得分为表二中1至9项得分之和。 【第八条】贷款管理考核。主要考核贷款调查评估质量（考核分数5分）、贷款档案资料完整性（考核分数10分）、客户走访记录（考核分数15分）、授信业务风险和逾期控制率考核分数为5分。 1、调查评估质量考核，季度考核分数5分。主要考核授信业务一次性报批合格率。客户经理经办的授信业务申报符合要求，没有因为调查报告内容不完整或主要情况不清被退回，属于一次性报批合格。每退一笔扣2分，退回率达50%以上以及材料有虚假成分的，本项不得分。 2、信贷业务办理完毕五日内，档案必须整理齐全交内勤处，法律文书完善并归档整齐的得10分，若有缺漏或缺陷的，每缺漏一项扣0.5分，扣完为止。 3、客户走访要求客户经理对经办客户定期走访或回访每周不得少于1次，并有走访记录或登记客户经理日志，定期走访并记录完整的得15分；走访不及时或记录不完整的，走访每缺一次扣1分，记录少一次扣1分。重大事项没有报告或报告不及时的，本项不得分。采集到重大需求或重大事项及时汇报，使我行取得巨大收益或避免巨额损失的，可适当加1—30分。 4、授信业务风险和逾期控制主要考核客户经理对所经办授信业务形态的管理和监控，及时办理贷款收回再贷或续贷手续保持贷款正常形态、银行承兑及时兑付或保函按时退回的得5分；若由于客户经理自身原因，造成贷款逾期或银行承兑、保函等业务垫款的，每发生一笔扣30分，该项不够扣，可以扣综合考核总分。由于客户经理管理不善，造成贷款形态下降一个级别（按五级分类法），每发生一笔扣30分，该项不够扣，可以扣综合考核总分。 【第九条】日常工作考核。主要考核管理信息系统录入、贷款五级风险分类、完成报表、调查报告、负责全行临时性工作等工作情况，每项指标分数为5分。按照客户经理完成情况，酌情评分。 1、整个信贷系统信息录入及时、准确、完整，系统负责人得15分；对于重大信息未及时录入的，每次扣2分，扣完为止。经办人员办理完信贷业务，必须及时交内勤处进行计帐录入，当天不及时录入的，每次扣2分，漏一次，扣5分，此项直接在综合考核总分中扣分。 2、贷款五级分类及时、准确、会议记录完整的，五级分类负责人（内勤）得20分；经办人员不按时将分类材料上报五级分类负责人处的，延误的每笔扣经办人1分；经办人员上报的分类材料中，经五级分类负责人（内勤）检查发现有错误的，每处扣0.5分。凡市行对分类材料进行通报批评的，对五级分类负责人（内勤）和经办人每笔扣5分。由于分类结果不正确，被市行通报批评的，五级分类负责人每笔扣5分。 3、完成报表、调查任务及相关调查报告每份1分；未完成或完成不及时的每次扣1分。负责部门临时性工作每次加5分。此项直接在综合考核总分中扣分。 精心整理 4、在岗培训考核，季度考核分数10分。完成季度客户经理培训和学习计划的得10分；未完
成培训和学习计划的酌情扣分；无故不参加培训和学习的不得分。在培训和学习中表现特别优秀的，可适当加1—5分。 【第十条】日常工作的加分因素。①在市行网站发表信息，每发一条加2分；在省行网站发表信息，每篇加3分。②受到部门表彰的，每次加2分；受到市行表彰的，每次加5分；受到省分行表彰的，每次加10分。③向部门提供有价值的信息，并为我行创造较大收益的，可酌情加5-10分。 客户经理综合考核及分值（表二）
种 类 序号 考核 指标 分值 计算方法 备注 1 上报材料一次性报批合格率 5 未按时间要求上报，每推迟一天，扣1分；每退一笔扣2分，退回率达50%以上以及材料有虚假成分的，该项不得分。
2 贷款档案资料完整性 10 信贷业务办理完毕五日内，档案必须整理齐全交内勤处，法律文书完善并归档整齐的得10分，若有缺漏或缺陷的，每缺漏一项扣0.5分，扣完为止。
信贷管理类 3 客户走访 15 分管单位每周必须走访一次，并记录完整的走访记录。记录完整的得15分；走访每缺一次扣1分，记录少一次扣1分。重大事项没有报告或报告不及时的，本项不得分。采集到重大需求或重大事项及时汇报，使我行取得巨大收益或避免巨额损失的，可适当加1—30分。 4 授信业务风险、逾期控制率 5 及时办理贷款收回再贷或续贷手续保持贷款正常形态、银行承兑及时兑付或保函按时退回的得5分；若由于客户经理自身原因，造成贷款逾期或银行承兑、保函等业务垫款的，每发生一笔扣30分；由于管理不善，造成贷款形态下降一个级别（按五级分类法），每发生一笔扣30分，该项不够扣，可以扣综合考核总分。 5 管理信息系统录入 15 整个信贷系统信息录入及时、准确、完整，系统负责人得15分；对于重大信息未及时录入的，每次扣2分，扣完为止。经办人员办理完信贷业务，必须及时交内勤处进行信息录入，当天不及时录入的，每次扣2分，漏一次，扣5分，此项直接在综合考核总分中扣分。 日常工作类 6 贷款五级风险分类 20 贷款五级分类及时、准确、会议记录完整的，五级分类负责人（内勤）得20分；经办人员不按时将分类材料上报五级分类负责人处的，延误的每笔扣经办人1分；经办人员上报的分类材料中，经五级分类负责人（内勤）检查发现有错误的，每处扣0.5分。凡市行对分类材料进行通报批评的，对五级分类负责人（内勤）和经办人每笔各扣5分。由于分类结果不正确，被市行通报批评的，五级分类负责人每笔扣5分。 7 完成报表、调查报告；；负责部门临时 完成报表、调查任务及相关调查报告每份1分；未完成或完成不及时的每次扣1分。负责部门临时性工作每次加5分。此项直接在综合考评总分中加分。
