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企业经营战略——诺基亚&苹果企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。
更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
在本次案例分析中，我们将对诺基亚和苹果公司经行企业经营战略的探究。
公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机-- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
诺基亚、苹果案例分别对企业产品策略的启示诺基亚在研发投入上不比苹果少，曾经一度是苹果的6倍，但它太执着于工业品时代的思维定势。
把一件功能最完备，质量最处上乘的“完美工业品”推向市场，再以最优“性价”卖给消费者，这是工业巨头的盈利精髓。
但现如今，这种“成本导向”和“客户中心主义”在变化最快的电子消费品领域已不再灵验。
诺基亚没错，只是时代变了。
诺基亚并不是没有观察到电子消费品的变革，但它把手机当成PC和手机杂交体，忘记了新终端应是革命性的，由于传统工业品的模式是“单向的”,无法和消费者形成真正的“双向”互动，违背了web2.0时代的潮流。
尽管你可以不断地细分市场，但却无法真地“粘住”消费者。
而具“工业品”模式还难以营造一个有效的“共赢”生态圈。
诺基亚认为依靠产品的质量和口碑，社会化渠道足以吸引到足够的消费者。
但实际情况刚好相反，智能机运营商定制“热过”社会终端销售一度是不争的事实。
从这个意义上讲,伟大的公司并不一定发端于一个划时代的新产品。
苹果只是通过不断利用芯片、磁盘、塑料和软件的复杂组合，创造出人们心目中的数字产品。
对价格不菲的苹果产品来说，所谓高附加值，并不只是高科技，它还包含时代所具有的气质和新生代消费者的诉求。
当传统工业品巨人还在苦苦挣扎于渠道的时候，“参与”让苹果避开了费时费力的营销战。
从商业而解读，苹果代表一种“社群主义”正开始在消费领域发轫，当今在互联网独领风骚的Facebook也如此。
“社群性”消费的冲击，让工业品时代的法宝“客户中心”有了新含义。
企业绞尽脑汁倾听客户，但消费不断变化的“口味”和细分的购买倾向最终会导致一种“万口”、“亿口”难调的局面出现，卓越的企业以“不变应万变”营造一种新消费潮流，而未得变通之术的企业则为讨好消费者疲于奔命。
简而言之，从web1.0过渡到web2.0 是一种“单向”向“双向”的转变，传统公司必须适应双向的参与，社群性消费的兴起，新的商业价值正在通过不同载体凸现出来。
苹果手机如何通过非竞争策略打败诺基亚符合非竞争策略，苹果手机创新，用智能手机做到行业第一，成功打败诺基亚苹果打败诺基亚，并不是在传统手机基础上打败诺基亚，而是从大屏幕、触摸式的智能手机成功超越诺基亚。
2006年，苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额，但iPhone 所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。
苹果产品屏幕尺寸创新：诺基亚的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右，很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。
诺基亚认为可以通过外接显示器来弥补。
而对这一问题，苹果显然是从另外一个角度思考的——iPhone直接将智能手机屏幕尺寸从2英寸扩大到了3.5英寸。
不要小看这1.5英寸的变化。
正是这一点面积的变化带来了质变。
在移动办公上，3.5寸的屏幕就让原来在手机上很难展现的office文档能够很好呈现；在娱乐上，较大的屏幕尺寸也让手机直接变身为移动影视播放终端。
iPhone并非孤立地解决了屏幕尺寸问题——使用电容式触摸屏是其能够放大屏幕尺寸的先决条件。
传统手机由键盘操作，占用了手机相当大的空间。
而电阻式触摸屏无法像电容式触摸屏那样只用手指即可操作，在移动环境下非常不便。
这两个战术问题，诺基亚从2008年发布第一款触摸屏手机5800，足足用了2年才认识到关键所在，这两个致命的失误，让诺基亚手机被苹果成功超越。
苹果超越诺基亚的数据信息对比。
诺基亚手机变化：1.1998年，诺基亚开始领跑全球智能手机产业。
2.2001年，诺基亚以接近40％的全球手机市场份额领跑全球，且以超过两倍的优势将最强劲的竞争对手远远甩在身后。
3.2012年，三星全球市场占有率从去年的24%上升到了29%，成功超越了诺基亚成为全球市场占有率最高的手机品牌，诺基亚市场占有率下降到了24%。
4.2013年9月3日微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易金额为71.7亿美元。
苹果手机变化：1.2007年，苹果携iPhone 发展智能手机市场，开始了新智能手机时代，给诺基亚带来了致命的威胁，销量仅为136万台。
国际市场营销学作业案例一：苹果手机的案例分析1、对苹果在中国的营销进行SWOT分析优势:（1）苹果手机极为出色的人际交互方式带来了智能手机革命。
（2）良好的品牌形象，产品设计的独特性和强大的市场竞争力。
（3）拥有其他智能手机无法比拟的软件库。
（4）软件运营及相关服务的深度挖掘，在与多家运营商合作中占主导地位，改变了以往运营商决定一切的状态。
（5）苹果是世界上最成功、最健康的IT 品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。
（6）1977 年苹果正式注册成为公司，历史悠久。
（7）产品外观很漂亮,标新立异是他能够成功的优势。
（8）在高科技企业中一创新而闻名。
劣势：（1）运营商处于严重的市场弱势地位（2）苹果易受运营上的牵制（3）手机市场饱和，手机生产商竞争激烈。
（4）苹果手机研发技术并不成熟。
（5）现在的手机发展趋势中，智能化手机的比重越来越大，苹果能否成功研发可行、可靠的智能手机也让业内人士担忧。
（6）苹果手机的定位问题。
苹果公司的其他产品都强调了时尚的概念，一旦iPhone突出了时尚，那么相应的手机性能或许会打折扣，反之亦然。
简而言之，iPhone的定位无论偏向哪一方都将损失一部分市场。
机会：（1）3G的推广（2）智能机的推广（3）商务运用（4）中国加入WTO，有利于Apple 进入中国市场威胁：（1）对于苹果这样的IT 公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。
（2）在这个不断创新和快速IT 消费品市场，产品的替代品效应很高。
（3）苹果对伤害它的利益的机密泄露的预防很薄弱。
（4）一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。
（5）苹果尽管收入不断在攀升，但是其整体利润在不断下滑。
2、苹果公司在中国的营销存在的问题是什么？（1）对中国市场的忽略：自苹果手机上市至今，在中国内地的营销力度不够，推广强度不如其他国家，怠慢中国市场导致苹果在中国市场的消费率远远低于全球平均水平。
（2）对中国消费者的忽略1、产品价格高昂，致使一些潜在的消费需求客户止步2、中国消费者注重产品的实用性3、站在苹果公司的角度提出有关的建议（1）积极支持公益事业，履行相应社会责任。
不缩减产品组合失败案例：诺基亚背景诺基亚是一家芬兰的跨国通信和信息技术公司，成立于1865年。
在20世纪末和21世纪初，诺基亚是全球最大的移动电话制造商，其产品广泛应用于全球市场。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚在移动通信领域逐渐失去竞争力。
本案例将探讨诺基亚在不缩减产品组合方面的失败经验。
过程1. 未及时调整战略诺基亚在2000年代初期，主要以功能手机为主导产品。
然而，苹果公司于2007年推出了第一代iPhone，引领了智能手机的潮流。
与此同时，谷歌也推出了Android 操作系统，为其他手机制造商提供了一个开放的平台。
然而，诺基亚在这个关键时刻并没有及时调整战略，继续坚持功能手机的生产和销售。
2. 缺乏创新和用户体验在智能手机市场的竞争中，用户体验和创新变得越来越重要。
然而，诺基亚在这方面的努力相对较少。
他们的手机界面设计相对陈旧，没有跟上时代的潮流。
同时，诺基亚的应用程序生态系统也远远落后于苹果的App Store和谷歌的Play商店，缺乏吸引力。
3. 失去市场份额由于未能及时调整战略并缺乏创新，诺基亚逐渐失去了在智能手机市场的市场份额。
竞争对手如苹果和三星推出了更具吸引力的产品，吸引了大量的消费者。
诺基亚的市场份额在2007年达到峰值，随后迅速下滑。
4. 与微软的合作失败为了重新夺回市场份额，诺基亚在2011年与微软达成了一项合作协议，将其手机业务转让给微软。
然而，这一合作并没有实现预期的成功。
微软的Windows Phone操作系统在市场上并没有取得足够的份额，而诺基亚的智能手机也没有能够吸引足够的消费者。
结果由于不缩减产品组合的失败，诺基亚的市场地位逐渐下滑，并最终退出了手机制造业务。
在2014年，诺基亚将其手机业务出售给微软，并专注于网络设备和解决方案业务。
然而，即使在其他领域，诺基亚也没有恢复到过去的辉煌。
启示诺基亚的失败经验提供了以下启示： 1. 及时调整战略是企业在市场竞争中生存和发展的关键。
苹果vs诺基亚案例分析作业组员：李丹杨超珍尚智娥茶荣云罗佳毛先会首先，我们先来简单的介绍一下苹果公司和诺基亚公司的情况。
苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺（Cupertino）。
苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和罗纳德·杰拉尔德·韦恩在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。
而大哥大时代手机之所以巨大，是由于其电池体积过大，而小型的电池板的续航能力不足，不能满足手机的需求。
而诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。
从上面的介绍中我们可以得出几个结论：1.苹果公司从一开始便是电子科技企业，而诺基亚是从木材制浆厂一步一步改变成为电子企业的。
2.苹果公司的电子产品种类多，而且还坚硬软件开发。
3.诺基亚也是有技术创新的，而且技术创新能力还是很不错的。
下面就开始我们的正题，我们将一一解答案例问题。
诺基亚为什么输给苹果？近些年，从科技领域的苹果、卓越亚马逊到保健领域的罗氏，乃至国防领域的洛克希德，这些活跃在各行各业的企业都在发掘新方式，来编织自己的合作网络，希望借合作创造出不同凡响的产品。
若是成功，我们便称之为“无缝协同合作”；若结果令人失望，我们就会称其为“脆弱的依赖关系”。
在经济和社会活动中，我们都能感受到一股愈刮愈强的协作之风。
从一个行业到另一行业――汽车行业近来在电动车领域的试水，保险行业正酝酿着拟定综合威胁评估，医疗行业开始步入电子病历时代，案例还在不断增加――许多公司都签署了令人兴奋的极具价值的提案。
然而，要兑现这些承诺，企业要面临更大的复杂性：需要有更漫长的、愿意采纳相同创新愿景的中间链条。
从这方面来看，生态系统的创新会带来一系列战略和管理方面的新挑战。
手机行业诺基亚和苹果的成败就是活生生的例子。
在过去的十年中，电信巨头诺基亚占据绝对的市场优势，当时的市场是以产品层面的竞争为主。
诺基亚很早就意识到需要寻求一种手机生态系统的解决方案，它于１９９８年设计了塞班(Ｓｙｍｂｉａｎ)开放操作系统并怂恿软件开发者们基于这一操作平台来设计应用软件。
诺基亚长久以来一直认为给手机装上软件能极大地提升他们核心产品的价值。
然而，诺基亚并没有真正明白达成此项策略需要改进的是什么。
比如，诺基亚的一大竞争优势便是它拥有为运营商特制手机界面的能力。
这使得诺基亚能够为运营商提供很多选择，再通过运营商，服务于手机使用者。
然而，采用这种策略产生了非预期的、未能纾解的后果：以塞班系统为平台的应用软件的开发者们所遭遇到的高昂的个性化定制成本，以及缺乏直接上市的途径。
从软件开发者的角度来看，这一点令提案的吸引力降低不少，同时，又破坏了整个远景战略。
就这一点来说，诺基亚的产品战略打压了它的手机生态系统战略。
相反，苹果的ｉＰｈｏｎｅ手机为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径。
苹果也拥有着庞大的ｉＰｈｏｎｅ用户群，成为开发者们的研发动力。
通过诺基亚与苹果公司看技术创新在手机企业竞争中的作用十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。
再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。
作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。
而作为后起之秀，苹果公司于2007年推出的iPhone产品以其独特的外观和操作系统，以及强大的营销宣传和售后服务，迅速成为手机业的龙头。
首先我们来回顾下诺基亚的兴衰。
上个世纪70年代，百年老店诺基亚公司开始进入手机电信行业。
而此时的芬兰与其他国家不一样的是，其他国家的电信行业在当时基本处于垄断阶段，而芬兰则十分鼓励国内电信行业的竞争，导致芬兰国内的独特的完全竞争市场形势占统治地位。
自从这个国家第一个地方电话网19世纪90年代早期建立以来，芬兰已有好几个电话运营公司，它们和芬兰邮政电话电报局从不自动从国家供应商手里购买设备。
自从诺基亚进入电信市场以来，激烈的国际竞争和用户强烈的需求促使诺基亚不断开发新的业务和产品。
也就是说，诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争。
而诺基亚正是通过不断地技术创新，才在国内市场站稳脚跟，进而进军国际市场。
1990年是诺基亚公司的一个重要转折点，由于公司业务领域过宽，诺基亚公司濒于破产，后来老总认定了一个行业——手机，而放弃了其他所有的业务，将其他业务出售得来的资金全部用于手机的开发与销售，5年后便东山再起。
诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。
首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。
而大哥大时代手机之所以巨大，是由于其电池体积过大，而小型的电池板的续航能力不足，不能满足手机的需求。
IPHONE与诺基亚
诺基亚：
一、目标市场：
诺基亚采取了有选择的专业化的模式。
根据不同消费群体有着不同的消费功能要求，诺基亚推出了许多系列来满足不同消费群体的不同需求。
二、市场定位：
诺基亚采取市场树品牌，中端攫取利益，低端打市场的高中低段通吃的蚕食政策。
三、品牌
诺基亚的品牌个性可以用六个字概括：信赖，务实，成功。
过硬的产品质量，实用性强和成功的产品影响力和产品推广力征服了广大消费者。
长期以来，诺基亚已经形成了兼顾工作与生活的商务休闲的品牌形象。
iphone
一、目标市场：
主要定在中年人和年轻人这个区间。
iPhone具有年轻人热爱的时尚，个性，和潮流，同时具有中年成功人士的职业人士的追捧。
二、市场定位：
定位于凝聚高科技的时尚智能通讯产品。
在智能通讯市场上，代表了最前沿。
拥有iPhone，就拥有了时尚。
而iPhone
具有不断常新的特性，更是一直吸引对苹果品牌忠诚的消费群体。
三、品牌：
崇尚科技领先，科技时尚化，科技个性化，坚持科技创新，始终长在科技的前沿。
总结：iphone与诺基亚都通过大量的市场调研和采取有效的营销策略获得了成功，为自己的公司占据了大量的市场份额。
