浅析项目管理在煤矿的应用

收稿日期:2004-04-30
作者简介:吕岩(1974-),男,河北大城人,经济师,中国矿业大学在读硕士,现从事企业管理工作。

浅析项目管理在煤矿的应用
项目管理是当今管理领域的一门学科,是集时间、经验、管理知识、专业知识、计算机技巧、文化素养和人文哲理于一身的一门管理艺术,是国际上使用非常普遍的一种管理形式。

它是由经理人参与项目方案的设计与选择及决策工作,对项目的准备与分析、项目的实施监督控制、项目的评价和验收全过程进行管理。

这种先进的管理方式在我国的煤炭行业还很少应用,因而在煤炭行业中推广应用项目管理,是对传统管理方式的冲击,是管理工作的创新。

1 项目管理是市场经济条件下的正确选择
在企业管理中,要做正确的事,也就是要应用正确的管理形式,正确的操作过程,正确的价值取向,达到1加1大于2或远远大于2的经营效果。

做正确的事,要有正确的途径,煤炭行业的国有大中型企业在整个市场经济中,原有管理模式都经受到了不同程度的冲击,探索正确的管理方式,是国有大中型煤炭企业管理中必须面对的重要课题。

2 实施工程项目管理的具体做法
把一个有始有终的工程确定为一个项目,对每一个项目的各项指标进行详细测算,然后以项目管理合同的方式与每一个项目经理签订项目合同。

在实施过程中,由经理人按合同要求全权管理,以每月为一个阶段,项目管理课题组按项目管理办法,组织有关单位及其项目管理执行人员对其进行考核验收和兑现。

经理人从项目方案的设计与选择及决策工作,对项目的准备、项目的实施、项目的收尾、项目的评价验收
全过程进行管理。

经理人在经营项目时把项目工程当作一个小型企业来进行管理,对整个工程进行计划、协调和实施,对生产、人员、成本进行管理控制及核算,对整个团队成员的工作成效及工资分配全面负责。

以下为主要考核指标。

(1)职工工资与劳动成果挂钩。

包括工作量、工程质量、工程的市场价值。

(2)管理者及团队与生产效益挂钩,管理者必须对工程的每一个环节进行成本核算,提出最佳操作方案,在执行过程中进行协调改进,合理使用资源(人力、技术、资金、设备和自然资源)。

(3)项目工程与项目使用挂钩,项目移交使用
后,一直到工程使用结束,一切不良后果,项目承包团队负责到底。

(4)煤质与客户需要挂钩,生产的商品煤质量不但要满足客户要求,而且要效益最大化。

(5)项目管理与企业长远规划及企业文化建设和职业安全健康管理体系挂钩,使企业的发展更有活力和后劲,使企业管理有一个“质”的飞跃。

3 实施工程项目管理的配套措施
(1)实行项目经理责任制。

项目经理(即基层队领导)是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人,行使的是企业职权。

项目经理实行以质量、成本、安全等责任目标挂钩奖罚的承包责任制,收到较
好的效果。

(2)实行项目成本核算制度。

建立和完善项目成本核算制,是搞好
工程项目管理的重点和核心。

实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则。

对工程项目坚持实行月度成本核算制,把项目经理的责任成本目标,列入主要承包内容,作为考核项目经理年薪的主要指标,真正做到了干前有预算,干中有核算,干后有决算。

(3)实行严格的材料管理制度。

严:①制度严,制定制度尽可能减少政策漏洞;②执行制度严,做到法治而不是人治;③奖罚严,材料费超了,不仅仅是扣工资,还要查清原因,视情况对责任人进行责任追究。

出现人为因素,如措施不到位,或执行措施不到位;或小问题没有及时处理变成大问题;或违章作业,出现事故等造成材料费超支,要对直接责任人从严处罚。

细:①制定制度要细,既要考虑制度的全面性又要考虑其可操作性;②材料管理要细,对每一种材料,用在什么地方,与其相配套的材料有哪些,配套的比例是多少,材料审批员都得熟悉。

实:①确实因不可抗拒的自然因素出现材料费超支,如过断层发生工作面冒顶等,应该实事求是的给予追加;②确实因使用旧设备比使用新设备用材料费多一点,要给予适当考虑;③确实因加强了管理节约了材料费,应该考虑至少50%的奖励,剩下部分可以结转下月使用;④确因材料费指标太低,要进一步核算,适当增加指标。

(4)建立完善的绩效工资分配制度。

各单位目标的完成情况,每月由其上级主管部门或关联单位实施考核,并将考核结果与各级目标的责任人工资挂钩,按照绩效浮动工资分配方案分配工资,以此调动单位负责人的积极性和主动性。

同时各单位负责人还要对本单位职工每月绩效指标及工作任务的完成情况实施考核,使死工资变活工资,并体现
多劳多得的分配原则。

4 项目管理存在的问题和解决办法
(1)存在问题。

①考核问题;②合同中权利义务不够均衡明确;③单位与单位间的责任应该明确。

(2)解决办法。

①关于项目管理的考核问题,应该尽快地出台项目管理办法。

制订详细的考核制度,指定考核单位、明确考核人员。

项目管理要想成功推行并坚持下去,既要有一套完善的管理办法,还得有得力的考核措施。

对违反合同规定条款的行为,实行逐步加严的原则,一通报、二警告、三处罚。

做到既能维护合同的严肃性,又能给基层单位一个接受的过程。

项目管理要做到言必信,行必果。

只要符合合同原则,工人多劳多得,工资不封顶,提高工人的积极性。

②合同双方的权利和义务,力求均衡与明确。

对不完善的地方要进行修改,如高压装置的安装、管理与维修,就要明确给某个机电队,机电队为此而向其他单位收服务费是不应该的。

③对管理因素造成的完不成指标,要严厉处罚。

如采煤队存在的停机不停水、出水煤、大块煤没打碎就上胶带输送机,影响运输。

运输队若存在滥用输送机新的或在用的胶带随意裁割他用,影响胶带回收,均应按损坏设备给予处罚。

5 项目管理取得的管理成效
(1)职工开始关心产量,关心材料消耗,劳动成
果与劳动报酬挂钩,在生产上能多干则多干,没活干主动找活干;在材料消耗上,能省则省,能用旧品坚决不用新品。

(2)改变了工作作风,初步有了关注相连工序工作状况的认识,采
煤、掘进与胶带运输间的相互配合意识正在形成,相互扯皮甚至对立状况正在改善。

(3)改变管理方式。

过去干部只管生产,只要完成生产任务就万事大吉,工资、材料费自有矿长们平衡,现在的项目经理不仅管理生产,还得理财,在工作的同时,还要核算队里的收入与支出,由粗放型管理逐步转变成精打细算。

过去在队里干活拿不到相应报酬,不干活或少干活反而不少拿钱的现象,职工干部们视而不见;现在花的是项目承包的钱,干部职工已经对闲人或工作效率不高的人开始关注。

(4)加强材料管理,并能落到实处。

①开始注重材料的质量问题。

②逐步完善材料台账。

过去建立材料账是应付矿内检查,现在建立台账是为了自己管理的需要。

③将材料费分解到班组,实行了材料使用跟踪制。

现在材料费分解到班组后,不仅队领导管,班组长管,工人也有了监督意识。

④提高了对技术工作的要求。

对设计、地质等技术工作要求更及时、更完善、更准确。

项目管理经过实践应用,取得了较好的社会和经济效益。

以平煤集团六矿为例,该单位在2003年6～9月与上年同期相比:在经营方面,原煤产量增加12122万t,平均吨煤材料成本降低6109元,平均吨煤售价增加5163元,开掘总进尺增加500m。

由于降低成本,增加效益67616万元;售价上升,增加效益37513万元;产量上升,增加效益30112万元;共为平煤集团增加效益1353万元。

与此同时,平煤集团六矿的广大干部职工在安全意识、管理意识、经营意识、效益意识等方面都有全面的提高。