CH12控制原理
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CH11 控制原理
教学目的：掌握控制的内容、原则、过程；掌握控制的类型及其标准
重点：反馈控制
难点：如何在实践中运用
教学方法：讲授法，互动教学法，案例教学法
【开篇案例】
哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。
但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。
美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。
事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。
”
【讨论题】
1.什么是控制？说明控制在管理中的作用。
2.如何设计良好的控制系统？
哈勃望远镜的例子说明了什么？
一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。
因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
§1 控制的基本性质
一、概念――控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏的活动或过程
二 、控制的必要性
1. 组织的复杂性（实现组织目标涉及方方面面）
2. 组织环境的多变性（手机市场）
3. 失误的不可避免性（小马的图纸→赫特）
三、控制的基本内容
1. 对人员的控制
在企业中，人的因素相当复杂，因此控制起来也相当困难。
例如：我在扬州出差
2. 对财务的控制――对资金运动的控制
3. 对作业的控制
（作业：指劳动，原材料等资源投入到最终产品和服务的转换过程）
（1）人员配备控制→通过人事选择和人事训练以有效控制组织内员工的非期望行为和态度 （2）人员行为控制→ 方法：①直接巡视→随时发现问题随时纠正以实现实时控制 ②对既往工作评价，绩效好奖励，差则纠正或处罚 （在企业中，人的因素相当复杂，因此控制起来也相当困难）
①防止错误的分配资源 ②及时提供经济活动的信息反馈 （例如：报销需领导签字；审计） 目的 生产控制
质量控制
原材料供应控制
库存控制
4.对信息的控制→①真实性 ② 有效性 ③速度
5. 对组织绩效的控制――能否达成组织目标及其程序
总结一句话：凡是能够影响组织目标实现的因素，都应纳入控制范围
三. 控制的基本条件
1.必须能够为需要控制的可变因素规定明确一致的标准
2.要有畅通迅捷的信息反馈渠道
3.要有职责明确的组织机构
四.控制原则
1. 重点原则――对关键因素做重点控制
2. 及时性原则→ ①未出现偏差，即能预测出偏差的产生，防患于未然（如生产线产生废品） ②一旦发生偏差，及时发现，及时处理。
3. 客观性原则――尽可能选择和制定客观的标准，以减少主观判断。
4. 灵活性原则――控制要有弹性，不能生搬硬套。
5. 经济性原则
6. 与组织特性相适应原则
①与组织结构相适应
②与领导方式相适应
③利于沟通
④能够被员工理解→否则会抵制
控制标准
经济效果 费用 比较
§2控制过程与关键控制点的选择
一. 控制过程
1. 确定控制标准：是对组织中的人、财、物及各种组织运作活动方式和内容等规定的量值界限（或尺度）
（1）控制标准内容
①时间标准――完成一定数量的产品或服务的时间
②生产能力标准――在规定时间内完成合格产品和服务的数量（如年产30万辆）
③消耗标准――一定数量的产品和服务所需消耗的限额
④质量标准――符合质量的要求
⑤行为标准――行为准则，包括：工艺规程，安全规程，岗位责任制
（2）要求
①明确
②适用
③稳定
④可操作性
2. 衡量绩效――根据标准衡量执行情况，把实际工作成果与标准进行比较，对工作作出客观评价。
要求：①系统全面检查为主③要有制度保证
②定期持续进行④抓住重点
3.进行偏差分析，找出原因
4.采取纠偏措施
二、关键控制点——能够显著影响计划或目标实现的因素
§3 控制类型
一、按控制信息的性质分
正反馈——在检出目标差后，不是减少目标差，而是使目标差加大；
负反馈——检出系统实现状态与期望状态（目标）的偏差（目标差），并自动
出现某种减少目标差的反应，使系统的实现状态逐渐逼近其期望状态的过程。
注意：
①反馈信息要准确；
②反馈控制速度要快于被控制对象变化的速度；
③调节措施不能过度。
二、按控制点的位置划分
1.程序控制——在已知系统的状态变量和控制变量的前提下，预先确定控制变量的标准和程序；
如：车间质检卡
2.实时控制——通过监控实际正在进行的活动，保证目标的实施；
车间巡检；心电图仪；
3.跟踪控制
三、按控制方式分：
1.集中控制——在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发生指令，操纵所有子系统的活动。
例如：计划经济体制；教师工资制度
2.分散控制——构成大系统的各个子系统具有较强的独立性，可根据自身的情况按局部最优的原则自主地选择自己的行为，而系统的最高层只是在其下级各子系统间起协调作用。
3.分层控制——把集中控制与分散控制结合起来的控制方式
高招：计划内；
计划外
四、按控制源划分
1.正式组织控制——在组织系统内，依明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构来贯彻这些政策和程序。
内容：
①标准化——国标、行标、企标；
②质量标准化——ISO9000；
③人事控制；
④设备、物资控制——台帐
⑤信息
2、非正式组织控制——正式组织控制不能解决一切问题，如：出工不出力；出勤不认真学习——所以需要非正式组织的规范、情感等来控制；
§4 控制的误区与控制的进一步完善
一、控制的误区
1.过分的控制——计划经济、户口等；
2.不恰当的控制点——只重视GDP增长，资源消耗太多；
3.责任制度问题——组织控制靠制度、机制；
如：政府治理、腐败
4.不公平的奖励——会引起抵触情绪；
例如：奖励领导得，责任下属担；
5.为控制而控制——多管局下来的，不控制显不出自己是领导；
二、管理控制的进一步完善
1.建立有效的控制系统——围绕目标，用合理制度、机制
2.让尽可能多的人参与控制——如质量控制TQC
3.采用目标管理——让每一个人都有目标
4.重视自我控制——Y理论，需组织文化；
5.加强对监督者的监控——谁来监督…
6.充分发挥非正式组织控制的作用。
