管理胜任力特征分析结构方程模型检验

摘要：本文以管理胜任特征的情景判断测验和自陈式评定量表为研究对象，运用基于替代模型策略的多方法多特征结构方程建模技术，分析了管理胜任特征评价的聚合效度和方法效应。

研究表明：管理胜任特征评价的多方法多特征模型在各项拟合度指标上要优于单纯方法模型和单一特征多方法模型，说明了测验具有良好的聚合效度也存在一定的方法效应。

研究结果对理解管理胜任特征情景判断测量的构思效度和方法效应的统计补救具有一定的理论意义。

关键词：管理胜任特征聚合效度结构方程建模（一）管理胜任特征研究回顾传统上，管理胜任特征评价以自陈式评定量表为主，这种自陈式评价由于其高社会称许性和高不利影响（ad -verse impact ）等问题受到一些质疑。

与自陈式评定量表相比，管理胜任特征的情景评价方法在效标关联效度、不利影响等方面存在明显优势，但情景评价方法的构思效度一直是困扰研究者的焦点问题。

虽然管理胜任特征情景评价方法的效标关联效度已得到很多研究支持（Mc -Daniel,Morgeson et al.，2001；Clevenger et al.，2001），情景评价方法构思效度的实证依据却很少，在情景评价的构思效度上还存在较大争议，并没有形成一致意见（Weekley &Jones ，1999）。

Ployhart 和Ryan 等（2000）指出：如果情景评价方法的构思效度得不到检验，其研究和实践就会受到诸多限制。

这些限制包括：将难以对情景评价效度的影响因素进行系统的实证分析；会直接影响情景评价的概化效度；以及会影响情景评价研究对理解管理胜任特征和工作绩效理论的贡献。

因此，对于情景评价方法构思效度的研究具有重要的理论和实践意义，有利于增进对情景评价测量属性和特征的理解。

为了能够获取管理胜任特征情景评价方法构思效度的证据，本研究以管理胜任特征的情景判断测验和自陈评定量表为研究对象，采用多方法多特征设计，并运用替代模型比较检验结构方程建模技术，对管理胜任特征自陈评定量表和情景判断测验进行聚合效度检验，并初步探讨情景评价中的方法效应。

(二)岗位胜任特征模型的分类根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下：1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。

(1)指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。

指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。

(2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。

结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。

P922．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

(1)层级式模型。

该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。

这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。

(2)簇型模型。

在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。

比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。

这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。

(3)盒型模型。

针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

管理胜任力特征分析_结构方程模型检验·研究报告与论文·管理胜任力特征分析:结构方程模型检验王重鸣陈民科(浙江大学管理学院,杭州,310028)摘要管理胜任力特征分析是人事选拔与评价的重要内容之一。

本研究在运用基于胜任力的职位分析并总结国内外有关文献的基础上,编制了管理综合素质评价量表,并运用此量表调查了220名中高层管理者,采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜任力特征的结构。

结果表明,管理胜任力特征结构由管理素质和管理技能等两个维度构成,但在维度要素及其关键度上,职位层次间存在显著差异。

本研究为管理职位的测评选拔提供了新的理论依据。

关键词:胜任力特征职位层次结构模型1 引言在加入W TO的新形势下,经营管理环境日趋势竞争与复杂,需要有更高素质的经营管理人才。

高级管理者的综合素质是影响管理行为和组织绩效的主要因素之一,主要体现在管理者的胜任力特征方面。

只有具备与组织战略目标与岗位要求相匹配的胜任力特征,才能高效地发挥经营管理才能,实现组织的长远目标。

因此,管理胜任力特征分析一直是人力资源管理与管理心理学研究与应用关注的一个焦点。

这里所说的胜任力特征是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征(KSAO s),即管理胜任力[1]。

国外对管理胜任力的研究起步较早,McClel-land认为应该用管理胜任力指标来代替传统的智力测验,因为它能预测工作绩效[2]。

Bray等根据评价中心技术,在AT&T进行了为期八年的研究,从能力、态度及个性特征等角度出发,总结出二十五项影响经理人员工作成功的重要因素,包括人际关系能力、言语表达能力、社会敏感性、创造性、灵活性、组织能力、计划能力、决策能力等。

Hay的研究则归结出以下核心能力特征:责任感、影响力、预见性、沟通、应变力、多视角、自我意识、概念化等。

但是,这些研究都忽视了跨文化条件下的关键因素,如组织文化、管理体制、领导风格等,这些因素将会对管理者的胜任力特征产生很大的影响。

企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。

他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。

2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。

3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。

4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。

5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。

6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。

7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。

8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。

9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。

10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。

以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。

企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。

胜任力模型基本框架胜任力模型是管理领域使用的一种工具，主要用于评估某个人在某个职位中是否胜任。

这个模型包含了多个维度和指标，用于评估候选人的能力和素质，从而确定是否符合职位的要求。

以下是胜任力模型的基本框架：1.绩效标准和职位要求第一步是为该职位明确绩效标准和职位要求。

这包括明确职位的工作内容，业务目标和预期成果。

只有清楚了解这些要求，才能确定一个人是否适合该职位。

2.维度和指标根据职位要求，确定职位的维度和指标。

维度是一个职位下的分类，例如技能、知识、经验、领导力、团队合作等。

指标是每个维度下的具体能力要求，例如在技能维度，可能包含技术知识、技能应用、技能创新等指标。

3.评估方式和工具确定根据维度和指标进行评估的方式和工具。

评估方式包括面试、测试、考核和实际工作演示等。

工具包括编制问题或测试问题和考核表格，以便根据维度和指标对应进行评估。

4.评估程序根据维度和指标设置评估程序。

这个程序应该考虑所有的维度和指标，确保每个指标都被考虑到。

这个程序应该是一系列任务的集合，包括面试、测试、考核和实际工作演示。

5.胜任水平定义定义每个维度和指标的胜任水平，以便评估等级和评估结果。

这个水平应该有明确的定义，以便评估程序的每个阶段都能正确识别胜任程度。

6.评估结果和决策根据评估程序得出评估结果，以便聘用决策和培训规划。

评估结果应该是每个维度和指标的分数和总分数，以及对应的胜任程度等级。

以上就是胜任力模型的基本框架，通过这个模型，企业可以更加客观地评估员工胜任程度，从而减少不适合该职位的人进入组织，提高组织绩效。

胜任力模型分析第一篇：胜任力模型分析胜任力素质模型1.胜任力模型从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。

表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。

麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。

但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。

、、②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。

有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。

与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

高层管理者胜任特征模型的评价研究引言高层管理者在组织中扮演着关键角色，他们的胜任能力对组织的发展和成功起着至关重要的作用。

针对高层管理者的胜任能力进行评价研究，可以为组织选拔和培养合适的高层管理者提供科学依据。

本文将探讨高层管理者胜任特征模型的评价研究。

1. 高层管理者胜任特征模型概述高层管理者胜任特征模型是指通过对高层管理者个体背景、个性特征、能力素质等因素进行综合评价，并将其与工作要求相匹配，从而对高层管理者的胜任能力进行界定和评估的模型。

针对高层管理者的胜任特征模型研究的目的是为了寻找高层管理者的关键胜任要素，并通过这些要素的评价，为组织提供有效的高层管理者选拔、培养和评估方法。

2. 高层管理者胜任特征模型评价指标高层管理者胜任特征模型的评价指标包括个体因素、能力素质和工作要求的匹配程度。

个体因素包括管理者的年龄、性别、教育程度等背景特征；能力素质包括管理者的领导力、决策能力、沟通能力等核心能力；工作要求的匹配程度是指管理者的胜任特征与工作要求的适配度。

这些指标综合评价了高层管理者的综合能力和适应性。

3. 高层管理者胜任特征模型评价方法针对高层管理者胜任特征模型的评价方法有多种，下面将介绍几种常用的方法。

3.1 问卷调查法问卷调查法是一种收集数据的常用方法，可以通过构建关于高层管理者胜任特征的问卷，让被评估者填写并进行统计分析。

问卷调查法具有简便、经济、快速的特点，能够收集到大量的数据，但也存在回答者主观性和回答不准确性的缺点，需要在问卷设计和数据处理上加以注意。

3.2 面试法面试法是通过与高层管理者进行面对面的交流，获取其个人信息和能力素质的一种方法。

通过面试，评估者可以直接观察到管理者的行为和表现，并进行深入的提问和追问，获得更加准确的评价结果。

面试法的缺点是评估者主观性较强，评估结果可能受到偏见的影响。

3.3 实地观察法实地观察法是通过观察高层管理者在实际工作环境中的表现，评估其胜任特征的方法。

中层管理的胜任特征模型胜任特征要素（综合能力）分为四级：即优秀、适合、较适合、不适合一、知识水平1、知识能力：对专业知识较熟悉，有一定学习能力，通过努力，能掌握新技术；2、学习能力：勤于动脑，虚心学习，有一定的进取精神；二、综合素质：1、组织与计划能力：依据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出系统的规划的能力；能较好的组织属下共同完成本部门工作；2、沟通与协调能力：善于上下级、同事间沟通协调。

注重与他人事前协调沟通，矛盾发生时一般能进行有效沟通协调，达成任务目标。

看清冲突各方面的关系；统一协调各方面的人际关系及意见的能力；3、分析与决策能力：有一定的预见性，能够发现部分主要问题，并在合理分析的基础上，提出较优的对策，在实际执行中效力较大，基本能够有效解决问题；4、授权与控制能力：依据制度对下属执行的质量进行监督、检查，确保贯彻、落实的能力。

能较好地分配工作与权力，传授关键的工作知识和技能，不推卸责任；5、变革与创新能力：具有较强的创新能力，能科学分析工作目标，能够提出经营管理的变革意见；6、协作能力：和团体中的其他人一起协作完成任务，实现既定目标的能力；7、服从能力：遵从上级指挥行事，贯彻上级要求的能力；8、员工激励能力：能察觉员工的顾虑、期望和需求，并使之于当前的工作要求和目标协调一致的能力；三、技能1、语言表达能力：有较强的语言文字表达能力，能较快的写出与自己工作有关的材料，如：工作计划，工作总结；2、沟通技巧：有较好的表达能力，掌握一定的沟通技巧；3、服务态度：有很强的服务意识，文明礼貌，行为规范；4、团结协作：为人谦逊，易于合作，积极主动协助别的部门把工作做好；四、价值取向及心理动机（一）价值取向要求（性格特征）1、能有效的和别人协作，并且和他人建立起友好的和睦的人际关系；2、灵活的组织技能，和明确的工作道德；3、杰出的创造性地解决问题的技能；4、学习新知识的信心和动力都很大；5、随机应变的能力；5、适应力，愿意冒险和尝试新事物；7、对于在工作中胜任和胜出有强烈的危机；8、灵敏的组织能力；9、非常强的责任意识；别人可以信任你去实现自己的诺言；10、有很好的遵循已经建立起来的工作安排和工作程序的习惯；11、很好的组织能力；能很客观的作出决定；12、对实现目标有毅力和决心；13、能灵活的适应新情况，有熟练的变换能力；（二）心理动机条件1、权力动机：对组织建设有责任感，希望自己成为团体的领导，企图用自己的行为、情感或说服的方式影响他人，甚至改变团体的某些方面适应自己权力的需要，使上级和自己的意图得以贯彻执行。

胜任特征模型一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。

在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。

然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。

胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显着区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。

建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。

但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。

具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。

通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。

自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。

作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

管理人员胜任力研究随着经济的发展和社会的进步，企业对于高素质的管理人员的需求越来越高。

然而，如何界定管理人员的胜任力标准，以及如何培养和提高管理人员的胜任力，一直是企业界和学术界的热点问题。

本文旨在探讨管理人员胜任力的研究现状、模型分析以及未来研究方向，以期为企业管理人员队伍的建设提供参考。

管理人员胜任力研究综述管理人员胜任力是指成功完成管理工作所需的技能、知识、能力和特质。

近年来，国内外学者从不同角度对管理人员胜任力进行了深入研究。

这些研究主要集中在以下几个方面：胜任力模型构建、现有管理人员胜任力评估以及胜任力培训。

其中，胜任力模型构建是研究的基础。

现有文献表明，管理人员的胜任力模型应包括领导能力、沟通能力、团队协作、创新能力、决策能力、情绪管理能力等多个方面。

而目前的研究主要集中在模型构建和评估上，对于如何通过培训提高管理人员的胜任力仍需进一步探讨。

胜任力模型分析基于现有研究，我们可以对管理人员胜任力模型进行如下分析：首先，领导能力是核心。

优秀的领导者应具备战略眼光、良好的沟通和协调能力，能够有效地激发员工的积极性和创造力。

其次，团队协作能力不可或缺。

管理人员需要具备良好的团队协作能力，以促进团队成员间的合作和交流，提高工作效率。

最后，创新能力是推动企业发展的重要因素。

管理人员需要市场变化，及时调整战略和方案，以适应不断变化的市场环境。

撰写正文在管理人员胜任力模型中，领导能力、团队协作能力和创新能力是较为关键的三个维度。

以下将对这三个方面进行详细阐述：首先，领导能力是管理人员的核心能力。

具备战略眼光的领导者能够准确把握市场机遇，制定出科学的发展战略。

同时，良好的沟通协调能力能够帮助管理人员在复杂的组织结构中游刃有余地处理各种问题，激发员工的积极性和创造力。

例如，某公司的CEO通过实施一系列激励措施，成功地提高了员工的工作积极性和生产效率，使公司业绩取得了显著增长。

其次，团队协作能力是管理人员必须具备的素质。

行政管理系列岗位胜任特征素质能力模型一、行政管理系列胜任特征素质能力：表5－1行政管理系列胜任特征素质能力二、胜任特征素质能力概念：1、诚实正直：能正确处理公私关系，生活作风好，遵守法律和规范；“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，为人坦诚；在与个人或部门的利益得失相冲突时能保证公司整体利益，坚持正义。

2、服从性：认同蒙牛的企业文化，遵守蒙牛各种规章制度，乐于听从上级的指示，能按时完成上级分配的任务，能与上级领导保持协调一致。

3、责任感：对待工作认真负责，态度严谨，遇到问题勇于承担责任，会为了实现工作目标而努力克服各种困难。

4、组织协调能力：要通过用人制度以及资源分配制度来组织人力、物力和财力，实现管理的组织职能，这类组织工作包括了一系列复杂的决定，比如确定整修工作内容和任务的结构，并为这一工作结构配置相应的人员，使人员与工作相匹配，同时配置相应的物质资源。

5、说服/影响力：言语和行为具有说服力且令人信服或能通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。

6、综合分析能力：工作中有一套解决问题的思路，能把复杂问题或项目分解成小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解析，并能确认那些不明显相关事物的规律或关联，在复杂的情况下，确定出问题的本质。

7、成就动机：希望工作杰出或超出优秀标准，努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，或者把事情做得更好，不断向自己较劲向自己提出挑战。

8、监控能力：即以公司的长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位监督他人，使他人的行为与公司的目标相符。

9、人际技巧：主动与他人建立人际联系，善于处理复杂人际问题，调和各种人际冲突。

10、专业知识/行业经验：具有与工作相关的知识和经验，如特定技术背景、研究背景和业务能力。

三、测评项目：表5－2行政管理系列胜任特征素质能力测评标准。