第五节 实现无缝链接的整合能力一、无缝链接的支撑要素由于供应链成员企业之间管理工作的相互渗透，信息的共享使用，利益的捆绑协同，为实现物流的无缝连接奠定了的基础。
但要真正实现供应链各环节之间的无缝链接还需要在以下三个方面建设整合能力：1、职能接口在实际操作中，企业必须要面临两个问题：一个是选择哪些部门作为对外衔接供应链的接口，另一个是如何做好这些部门与内部其他部门之间的接口。
这些需要企业在对职能接口的管理方面应具备充分的能力。
2、权责边界这其实是为了解决企业应该在什么范围内、以什么样的程度来对接供应链，彼此间的权责边界是怎么样的，只有事先明确彼此的操作范围和所承担的义务及享受的权利，才能在后续的合作过程中减少摩擦，为实现无缝链接打下基础。
3、协调同步这涉及到两个方面的内容：其一是信息沟通的问题，这一问题前面已探讨过，此处不再赘述。
其二是运作节奏的问题。
如今，供应链的形态已变得越来越复杂，已经发展成横跨多个产业，纵涵多个层级的供应“网”。
这必然对供应链上的各个企业的运作节奏提出了非常严格的要求和挑战。
只有通过良好的沟通和协调使得供应链上的所有相关企业达成共识，并以一个共同的节奏来运行，才能最终实现整条供应链的无缝链接。
当然，在实际的操作过程中我们还需要充分地结合和利用现有的信息与科技技术，为供应链上各环节和合作提供便利，下面我们将通过美的公司的案例来看一看它是如何打造无缝链接和业务协同能力的。
二、（案例）美的优化ERP——实现上下游无缝链接和业务协同继成功采用Oracle电子商务套件10.7构建MRPII（制造资源计划）系统后，美的制冷家电集团又通过采用Oracle电子商务套件11i.5.10实施了ERP升级优化项目，以提升集团的供应链管理。
目前该项目已经顺利完成并成功上线，从而标志着美的在提升企业内部管理效率的同时，正在实现上下游的无缝链接和业务协同，也意味着美的IT战略逐步走向纵深。
1、美的需建立订单驱动的业务模式美的是国内最早实施Oracle ERP的中国家电企业之一。
该系统早期的应用，为美的快速成长提供了保障：实施ERP后，美的各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%左右，库存降低30%左右，产量增加30%以上，成本降低5%以上，且由于完善了异地销售管理，每年为公司节省了大量的资金。
早期系统在支持美的快速长大的同时，也出现了因侧重单一孤立企业的管理，难以实现供应链上的协同。
特别是在美的国际化业务比较多的情况下，个性化订单因国际化业务而带来的生产、物流、计划等要求，已发生根本性的变化，并变得复杂得多。
美的制冷供应链因此面临新挑战。
美的制冷家电集团IT管理部总监匡光政说：“基于成本的考虑与客户满意度的提升，我们必须建立一种订单驱动的业务模式，以重新规划家用、商用、海外、国内从采购供应流程，从销售到制造、从制造完工到销售中转的信息流程，尤其是使销售体系的订单与计划信息能快速、准确、全面、无缝地传递到制造体系。
但是，如果没有供应链管理模式，只依靠传统的管理方法，要达到实现按订单生产的理想境界是非常困难的，而Oracle供应链管理软件（SCM）给我们解决新挑战提供了一个契机。
”2、打造家电行业标杆型企业据悉，美的此次采用Oracle电子商务套件11i.5.10实施ERP升级优化项目, 主要包括了制造、采购、库存、销售、财务等应用模块。
Oracle供应链管理系统对美的整个供应链进行了优化，几乎涉及到了从供应商到客户的各个环节。
这样，在实施仅一年多的时间里，美的初步尝到了显而易见的甜头：实现了产业生态链的产供销协同，使得供应商协作的协同性也大幅度提高；对制冷产品面向海外业务和国际化拓展的支持明显加强；流程日益得到优化，从销售订单到采购订单到采购送货的透明性与一体化程度完全实现；工作效率得到提高，生产订单的及时完成率从原来的40%提高到现在的90%；与供应商高度协同，减少了物料呆滞损失及加快了结算速度，真正达到了双赢。
匡光政进一步表示，美的集团正在致力于2010年进入全球白色家电前五名，对于美的集团而言，在其公司发展国际化和规范化的过程中，效率提升和成本管理是公司经营管理永恒的目标，从上世纪九十年代中期开始，利用信息化手段特别是通过携手甲骨文公司实施ERP，美的集团已从当时的30亿元营销收入发展到今天的超过500亿元。
第六节 提升顾客满意度的能力一、提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础在买方市场下，“顾客就是上帝”，企业如何尽快地把握真实的用户需求（一般性产品和服务、个性化产品和特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上，并尽可能提高服务质量和用户满意度，已成为供应链环境下企业的必备能力。
从广义上讲，供应链环境下，下一个环节的企业就是上一个环节企业的顾客，所以这方面的能力还是整条供应链有序运作的保障。
在建设“顾客满意度”能力方面，“宅急送”的案例或许可以给我们带来很多启示。
二、（案例）宅急送情系客户满意度2006年2月21日到23日，来自全国各地的宅急送客服人员来到位于北京顺义的宅急送华北基地接受培训。
关于如何提高客户满意度的话题在培训第二天的分组讨论中被一个个提了出来，让客服人员各抒已见，交流经验。
据宅急送投诉理赔法务经理袁真介绍，去年宅急送共接快递投诉26000起，其中99%已经解决，1%的投诉滞留，200起正在解决过程中。
在快递行业耕耘了12年，如今已走过快速扩张期的宅急送将提高客户满意度，建立规范的服务体系作为下一阶段的重要发展目标。
1、客服战略导向在2月下旬的培训会上，宅急送提出了“以客服战略为导向，以运营指导为核心”的战略方针。
这起源于去年7月进行的一次调查。
2005年7月，宅急送向6000多家客户中的2000家发出客户满意度调查表。
调查结果让宅急送有喜有忧。
发出的调查表有80%的企业都予以回应，统计的调查结果呈陀螺状分布，两头小、中间大，对宅急送非常满意的只占了10%，非常不满意的占到了3%，剩下87%的客户表示一般满意或不非常满意。
要大幅提升客户满意度，这87%的客户的意见非常重要。
“最不满意的地方是运营质量，一是晚点，一是客户接触点。
”宅急送常务副总裁陈显宝从调查表中得出这样的结论。
所谓客户接触点，是指公司中具体和客户接触的人，比如投诉理赔人员。
“第一是我们的专业素质比较低，过去我们不太重视这块，觉得谁都可以做。
比如刚毕业 的一个学生，既然其他岗位还不熟悉，那就去投诉部吧，这样就造成了人员专业对业务不了解。
第二是工资太低，投诉部的工资是我们所有岗位中最低的，每月 1500元。
做了7、8年后，其他部门的人可能已经到了3000，他们也就1700。
”陈显宝分析。
可能在宅急送看来，这些也是意料之中的事。
公司在快速扩张初期，粗放式管理是最容易遇到的问题，而这种问题也在随后的发展中迸发出来。
接下来的问题就是对症下药了。
据了解，宅急送第一步做的就是，在给投诉人员定岗定位定职责的同时，调整工资。
现在，北京科一级的投诉人员工资已经达到了 每月3000元，但同时这类员工也必须具有管理和协调的能力；第二步，加强培训，比如怎么处理晚点，怎样使用标准语言，怎样掌握运货的标准程序，以及及时 从客户处得到反馈意见。
“当公司从快速扩张期走过时，规范化的管理就成为当务之急。
”陈显宝说。
整改的效果立竿见影。
在2005年年底进行的第二次客户满意度调查中，客户满意的比率已经提高了8个百分点。
2、运营整改仔细分析客户满意度提升的8个百分点，有7个是由处理客户投诉的客服部提升的，而剩下的1个百分点则是由处理晚点问题的运营部提升的。
投诉的问题得到了明显的改善，接下来就该加大解决运营问题的力度，于是宅急送又开始是新一轮的整改。
宅急送的运营问题集中于晚点，这其实与公司最初的战略有很大关系。
宅急送在创业之初起步艰难，为了生存，几乎什么活都接。
代取衣服、送蛋糕、送烤鸭、运鱼缸、接送小孩，甚至摩托车坏在半路上了，也要宅急送去拉。
至于有的客户提出要求宅急送在两天内把货送到青海这样的边远地方，不管是否有把握做到，宅急送都毫不犹豫的答应下来。
“我们就尽量满足客户要求，想尽一切办法达到。
”陈显宝说。
事实上以当时的运营水平，送到青海的货需要四天才能到达，而答应了客户两天到达，虽然也没有耽误客户的事情，但按照宅急送自己的审核体系，这就是晚点。
“所以我们从内部协调和外部规范来做，我想等再做调查时，应该情况会好得多。
”陈显宝说。
不断地进行客户满意度调查，可以使公司建立规范的操作体系。
而在谈话中，陈显宝谈得最多的也就是规范。
“过去接一票货，只要一个人签字就说了算，但现在要先经过运营部，直到最后移交总监签字这样一个完整的过程。
”这样就避免了许多晚点情况的发生。
比如一开始接手的货就已经晚点，或是送到边远城市的货要求的天数过于苛刻，如果按照现在的流程来走，通过节节把关，可以做到对货物的检查和取舍。
中国国际货代协会副会长李力谋说，“其实现在客户对快递公司的要求基本只有两个：准时和安全，只要能满足客户的需要，快递公司可以事半功倍。
”而按照宅急送现在的规范和流程，安全问题基本得到了解决。
3、保险成为规范2004年中的几个月，宅急送丢失货物的数量比从前猛增，在从前也许只是手机“掏包”这样的事情发生，而现在变成了整箱丢失。
这对于企业来讲不光是赔几 万块钱的事，更重要的是声誉。
陈显宝和总裁陈平碰了一下，感觉是该好好抓一下这个问题的时候了。
陈显宝立刻给公司下属开了一个会，自此，安全保障部也应运而生。
宅急送会按照货物的价格分成不同的等级，几千块是一等，上万元又是一等。
凡贵重物品需经过安全保障部，走贵重物品通道，这样就可以大大降低物品的丢失与损坏。
这个通道的操作只是宅急送内部的一种模式，并不因此向客户收取额外的费用。
“其实对于特殊的服务也许应该多收取一定的费用。
”陈显宝说到这儿，不由得羡慕起四大外资快递巨头，不论怎样竞争，也不会随意打价格战。
“中国市场还需要规范的过程。
”而不论快递物品是否贵重，宅急送都建议客户进行保险也正在成为一种公司的规范，这样可以很有效地规避风险，同时降低投诉率。
客服部投诉理赔处经理袁真介绍，现在公司将保险分仓储险和货运险，仓储险由太平洋保险公司来做，而货运险由美亚保险公司来做。
与美亚的合作从2000年就开始了。
那时陈显宝还在广州工作，为货物丢失率高的问题头痛。
参照几家国外快递公司的做法，陈显宝开始寻找合适的保险公司来 解决这个问题。
正巧美亚的推销员找上门来。
与之前了解的保险公司相比，美亚以规范的管理制度和操作流程，以及良好的服务态度、服务理念和服务水准，获得了 陈显宝的认可，双方的合作一拍即合。
而和美亚的合作也非一帆风顺。
一次，宅急送为宝洁公司的一位经理托运办公桌，当时保值是10万。
