2019年思捷达—方太—参考样本-部门的关键职责及衡量指标KPI(人力资源部)

方太K P I体系管理规定集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。

2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。

2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。

【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。

2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。

2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。

因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。

思捷达方太方太绩效管理制度1 绩效治理的目的1.1关心公司贯彻落实经营战略。

绩效治理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效治理体系，使方太厨具实际经营治理行为与公司的战略目标统一。

结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。

1.2关心公司制订科学的人力资源决策。

在职员绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评判职员绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积存数据，为人力资源治理与开发提供准确的职员绩效信息。

1.3关心职员不断进步。

方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向职员反馈绩效评判和对比信息，能够为职员改进绩效提供指导和关心，同时鼓舞职员不断学习，自我治理，实现职业生涯的辉煌。

2 绩效治理制度的适用范畴本制度适用于公司所有职员3 绩效治理的指导思想3.1方太厨具的绩效治理有效性关键在于绩效治理各环节流程制度的建设以及各级治理者绩效治理能力的提升。

3.2各级治理者作为所负责部门/业务单元的绩效治理第一责任人，关心下属提升能力与完成治理任务同样差不多上治理者义不容辞的责任。

3.3方太厨具的绩效治理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。

绩效考核强调主管和职员的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和职员行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使职员实现绩效目标。

4 绩效治理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。

4.2动态与进展原则：绩效治理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和治理对象的成长以及战略的变化而变化。

4.3“三公”原则：“公平、公布、公平”，绩效治理各环节目标公平，过程公布，评判公平。

4.4“三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；成效，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。

【最新资料,Word版，可自由编辑！】方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。

2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。

2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。

因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。

部门的关键职责及衡量指标KPI
说明：
本表请于2004-6-29日（下周二）下午5：00前在充分讨论的基础上，由各部门主管（总监/部长/主任等）以部门的名义提交；
（参考样本）
说明：
本表请于2004-6-29日（下周二）下午5：00前在充分讨论的基础上，由各部门主管（总监/部长/主任等）以部门的名义提交；
（参考样本）
说明：
本表请于2004-6-29日（下周二）下午5：00前在充分讨论的基础上，由各部门主管（总监/部长/主任等）以部门的名义提交；
说明：
本表请于2004-6-29日（下周二）下午5：00前在充分讨论的基础上，由各部门主管（总监/部长/主任等）以部门的名义提交；
公司KRA和KPI分解到部门
填表人：胡学时填表日期：2004-6-14
公司KRA和KPI分解到部门
部门：销售部部门负责人：陈浩填表日期：2004-6-23
部门的关键职责及衡量指标KPI
公司KRA和KPI分解到部门的模板
部门的关键职责及衡量指标KPI。

方太厨具关键绩效指标〔KPI〕体系管理方法1目的1.1使方太厨具的开展战略和开展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标效劳，并使方太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高鼓励效果，从而确保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续开展。

2关键绩效指标〔KPI〕管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。

2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域〔KRA〕和关键绩效指标〔KPI〕概念解释3.1关键结果领域〔KRA〕：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接奉献的领域。

3.2关键绩效指标〔KPI〕：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标〔KPIs〕的制定原那么、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标〔KPIs〕体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标〔KPI〕应遵循的原那么5.1战略目标性原那么：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。

因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应表达公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。

中国移动员工绩效计划及评估表格
填表说明：
-本表格中关键业绩指标评分“1”代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；
-本表格中工作目标实现结果评分“1”代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；“3”代表超越工作目标期望；-关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：
♦17－19级：关键业绩指标100％
♦12－16级：关键业绩指标60％；工作目标40％
♦6－11级：关键业绩指标20％；工作目标80％
♦1－5级：工作目标100％
-工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致
评估结果及审批：
绩效评估总分： 2.04分评估级别：
评估者（签名）：被评估者（签名）：
上级经理审批（签名）：人力资源部核定（盖章）：
以下由人力资源部填写：
-基本工资增长比率：10%
-奖金比率：50%
-级别调整结果：不变。

人力资源部各岗位关键绩效指标人力资源部是企业中非常关键的一个部门，主要负责招聘、培训、薪酬、绩效管理等方面的工作。

在进行绩效管理时，人力资源部需要设定各个岗位的关键绩效指标，以便评估员工的绩效，并为公司提供合适的激励和激励措施。

以下是人力资源部各岗位的一些关键绩效指标：1.招聘专员：-招聘效率：通过衡量招聘周期和招聘渠道的使用，评估专员的招聘效率。

-候选人满意度：评估候选人对招聘流程和待遇的满意度，反映招聘专员的工作表现。

2.培训经理：-培训计划执行率：评估培训经理制定的培训计划的执行情况。

-培训成果：根据员工参加培训后的表现和能力提升，评估培训经理的工作成果。

3.薪酬专员：-薪酬制度合理性：评估薪酬制度是否公平合理，并与市场对应岗位相符。

-薪酬绩效关联度：通过评估薪酬与员工绩效之间的关联程度，反映薪酬专员的工作表现。

4.绩效经理：-绩效考核结果公正性：评估绩效经理在绩效考核过程中的公正性和客观性。

-绩效改善率：通过监测员工绩效改善的情况，评估绩效经理对绩效改进的贡献。

5.人力资源信息系统管理员：-系统功能完善度：评估人力资源信息系统的功能是否满足部门和公司需求。

-系统使用效率：通过评估系统使用过程中的效率和准确度，评估系统管理员的工作表现。

6.员工关系主管：-员工满意度：通过员工满意度调查和反馈，评估员工关系主管对员工关系的管理情况。

-劳动合同履行率：评估劳动合同的签订和执行情况，反映员工关系主管的工作成果。

7.组织发展专员：-组织发展方案实施效果：评估组织发展方案的实施效果和对组织绩效的贡献。

-变革管理能力：通过评估专员在组织变革中的管理能力，反映专员的工作表现。

以上是人力资源部各岗位的一些关键绩效指标，这些指标可以根据具体企业的情况进行调整和补充。

在设置关键绩效指标时，应考虑到岗位的职责和目标，并与员工的绩效考核和奖励机制相衔接，以激励员工的积极工作态度和表现。

同时需要定期评估和调整指标，以确保其与企业的发展目标和战略一致。

人力资源管理项目调研问卷访谈对象：中层及以上管理人员访谈内容：经营原则、管理原则、人力资源综合性、人力资源策略、部门与流程、绩效管理、企业文化访谈日期：访谈时间：60分钟－90分钟注意事项：需要结合被访谈人的职位、角色等的不同而选择不同的问题一、经营原则与管理原则1.您是否清楚公司的使命、愿景和战略是什么？2.您认为影响公司未来发展的关键因素是什么？能否结合您从事的业务特点，从外部因素和内部因素两个方面谈谈您的看法3.公司在未来的竞争优势是什么？哪些资源和能力直接决定了公司的竞争优势？4.您是否了解公司的主要客户？他们关注的价值是什么？公司在客户关注的价值方面表现如何？您认为是否有需要改进的地方？5.您是如何理解公司的核心价值观的？在工作中您有没有受到过这方面的影响？您是否了解公司一直鼓励什么？一直反对什么？是否有明文或者约定俗成的规定？二、人力资源综合方面6.目前公司的人力资源管理最主要的问题是什么？在未来公司发展的过程中，可能面临的人力资源管理方面的问题是什么？7.您是否了解公司的人力资源管理的整体理念？该理念对您目前及未来的工作会带来怎样的影响？8.公司目前是否有完善的沟通渠道？这些渠道是否能支撑公司目前经营理念、市场发展、客户需求等方面的传播？三、人力资源策略9.您认为公司需要什么类型的员工？公司是否有合适的员工以实现公司目标？10.公司应该建立什么样的员工关系？目前处于什么样的情况？11.当中高层的职位出现空缺的时候，公司更愿意从内部直接提拔员工还是从外面招聘有职务经验的人？如果出现人员紧缺的情况，您会怎样做？谈谈您的想法？12.员工在能力提升方面，主要是通过什么途径获得？是通过工作责任及实践、部门内部经常性的交流与沟通、部门主管培训，还是通过请外部有经验的老师过来培训？您更愿意通过哪种方式，原因是什么？13.通常情况，来到您部门的新员工上升到上一级职位的时间大概会多长？公司及部门在这方面为新员工提供了怎样的帮助？14.公司能够吸引并留住您的方面有哪些，如公司品牌、职位的晋升、吸引人的报酬、发展的外部环境、中长期激励机制等等，能否具体谈谈？四、部门与流程15.贵部门的使命或职能定位是什么？16.贵部门是如何组织的？（组织结构）17.与贵部门相关的流程是哪些？贵部门在流程中处于什么角色？与其他部门（包括外部）如何接口？18.贵部门在哪些方面做得比较好？哪些方面还需要改进？19.贵部门在未来面对的主要挑战是什么？您如何应对这些挑战？五、绩效管理20.您认为公司目前在绩效考核方面做得如何？是否有必要做考核工作？能否谈谈您对绩效管理工作的理解21.通常情况，考核周期到的时候，您如何给员工打分，是凭着直觉，还是通过事前制定的指标以及收集到的数据进行打分？22.如果制定了指标，是如何制定的，您是否清楚上一级以及整个公司的年度指标？在涉及到一些流程方面的指标的时候，通常是如何考核的？有没有扯皮的情况发生？23.您清楚去年底的奖金分配情况吗？您是因为全年业绩优秀、还是按照老的一套办法获得的奖金。

方太厨具员工年度综合评议制度1目的1.1对员工年度的工作情况进行客观、公正和综合的评价，促进员工改进工作绩效，提高胜任职位的能力，促进组织绩效的不断提高。

1.2为员工年终奖评定、职位调整及个人职业生涯规划等提供依据。

2 范围本制度适用于部长以下（不含部长）的所有员工。

部长及以上人员的年度综合评议由绩效管理委员会根据述职决定，价值观及态度的评议参照本制度。

3 评定要素3.1工作绩效：在所在职位上，为公司的效益创造所作的贡献。

3.2工作能力：主要考察员工对本职位的任职能力、发展潜力及其他方面的突出才能。

中基层管理人员，包括对其管理素质的评价。

3.2价值观与态度：考察员工对公司价值观和文化的认同、工作态度、团队合作精神等非工作绩效和非工作能力方面的因素。

4 评定原则4.1工作绩效评议以责任及目标完成情况为依据。

年内的季度绩效考核结果是年终绩效评定的主要依据。

4.2 个人绩效与部门整体绩效挂钩。

4.3工作能力的评议重点考察对职位任职资格的符合程度，尽量采用多角度和多维度的方式，除了直接上级的评价外，应参考被评定员工有工作关系的相关人员的意见。

针对专业人员和管理者在条件允许时，可采用小组集体评议的方式。

5 评定对象与评定关系5.1 评定对象为本年度12月31日之前转正的正式职工。

被公司开除者和未办理正常的手续而自动离职者不予年度综合评定，并取消年终奖金评定资格。

5.2 对于跨部门变动的人员，由考评日员工所在部门负责评定，但应征求员工曾在的其它工作部门的书面考评，并依据工作时间长短按比例纳入最终考评结果。

5.3 对于工作满三个季度以上正常离职（指劳动合同期满离职或本人辞职并经公司批准）并完成正常交接手续的员工，参与年底综合评定，年终奖金的发放按实际工作时间计算。

5.4具体职位的评议由该职位直接主管负责，直接主管评定后，将考核结果上交二级考核者（考核者的直接上级）进行审核和调整，二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。