某公司绩效管理与绩效考核培训课件(PPT 54张)

绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”

四、浅谈中高层管理者考核

KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
执行措施承诺
服务承诺
改进承诺 团队承诺
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
PBC的设计：WET
W （ W in n in g ） 结 果 目 标 承 诺 E （ E xecu tio n ） 执 行 措 施 承 诺 T （ T eam w o rk） 团 队 承 诺 做 什 么 ， 做 到 什 么 程 度 如 何 做
☆ 将考核作为一个过程 ☆ 考核内容包括工作态 度、能力和业绩三个方 面 ,先 在 市 场 部 、 生 产 部 进行试点 ☆ 目的在于强化管理意 识，推动管理观念的普 及，进而提高管理水平
☆ 将考核作为目标 核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团 新 内 容 ,调 整 了 考 核 ☆ 推动员工在目标 我管理，形成自我 束机制，不断提高 率。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
绩效管理的好处——对于员工
当主管与员工之间进行双向交流时，员工对工作目标有 识，知道怎样去达成和超越这些目标。 由于员工可以即时地获得主管对其工作绩效的准确反馈 了工作效率。 当主管在评估绩效方面的工作做得好时，员工们的焦虑 为他们清楚了自己做得怎样以及该如何去做。 有规律的评估使员工不再对工作质量的评估结果感到意
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错
需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他 资源耗得精光的职员；
□ □ □ □
要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其
需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成
一、正确理解绩效考核的思想
绩效管理中存在的问题
P c
a——下属绩
b a4 a1 a2 a3
b——本人业
c——管理协
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
2、绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管 1）高层的坚决倡导，身体力行 2）正确的价值观和理念 3）保证绩效考评有效的三大要素： 科学的考评体系 认真的贯彻执行
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
绩效管理的好处——对于管理者
◇绩效管理使主管对正在进行的工作和正在做这些工作 更多的宝贵的了解。 ◇在与员工就工作预期和工作结果方面保持良好沟通的 管实际上也为新思想和改进方法的产生创造了机会。 ◇通过肯定作出积极贡献的员工，主管对出色的工作实 强化，也激励了表现出色的员工。
报 酬 ： 激 励 员 工
职位的价值和员工对 KPI的贡献决定员工的工资水平
员工对 KPI的贡献通过定期的绩效考核动态地获得信息 报酬是一个系统：工资、奖金、股权及分红等
广义的报酬还包括组织权力即机会和职权，荣誉与奖励 报酬分配依据对员工作态度、工作能力与工作绩效的考
三、考核结果在薪酬体系中的运用
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
绩效辅导阶段：绩效辅导与检查
围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标 监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进
目标任务 检查
公布 通知 素质诊断
员 工
行为 记录
行为记录
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
绩效考核与改进阶段：公正评价与成长
评价目标的完成程度以及行为表现 用事实和数据说话去评价员工 帮助员工分析未达成目标的原因 找出改进点，制订改进计划
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误
要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最
光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的 进和那些威胁要离职的员工；
一、正确理解绩效考核的思想
□ □ □ □
绩效管理 （升华）
绩效考核 （优化）
（ 2000-至 今
人事考核
绩效管理与绩效考核
二、绩效管理的过程及其与绩效考核
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
绩效管理就是管理者和员工双方:
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员 达到目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 及员工能力的提高。
XX PDT KPI
配 合 谁 、 需 要 谁 的 支 持
为 保 证 团 队 整 体 绩 效 的 达 成 ， 更 加
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的

制订目标的SMART原则
一个目标应该具备以下五个特征才可以说是
具体的 Specific
可衡量的
可达到的
Measurable
Attainable
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
绩效诊断
要点：
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原 要领：
绩 效
知识 技能
有做这方面工作的知识和
有应用知识和经验的相关
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
要点：
一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解 和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们 问题，以实现你自己的预期结果。 要领：
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
华为考核等级界定
杰出
实 际 绩 效 经 常 显 著 超 出 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 ， 在 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 所 涉 及 的 各 个 方 面 都取得特别出色的成绩。
良好
实 际 绩 效 达 到 或 部 分 超 过 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 ， 在 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 所 涉 及 的 主 要 方 面取得比较突出的成绩。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
开始
考核操作流程
员工自述 被考核者
绩效评价意见 绩效评价者 考核责任者对参加项目 组工作的人员进行考核时， 必须征求绩效评价者(项目 组主管)意见。 考核责任者考核 直接主管 考核复核者复核 主管的主管 与被考核者沟通 考核者
OK NO
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
正常
实 际 绩 效 基 本 达 到 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职 责 /分 工 要 求 ， 无明显的失误。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
GE公 司 的 “ 活 力 曲 线 ”
DIFFERENTIATION "VITALITYCURVE"
做出这样的判断 易，而且也并不总是 误的。是的，你可能 几个明星或者后起之 但是你造就一支全明 的可能性却会大大提 就是如何建立一个伟
员 工 承 诺 的 本 人 在 考 核 期 内 所 要 达 结 果 目 标 ， 以 支 持 部 门 或 项 目 组 总 目 标
为 达 成 绩 效 目 标 ， 员 工 与 考 核 者 对 的 方 法 及 执 行 措 施 达 成 共 识 ， 并 将 执 行 考 核 的 重 要 部 分 ， 以 确 保 结 果 目 标 的 最
考核阶段的要点：
● 以事实和数据为依据给予评价 ● 把握好考核的标准 ● 明确成绩和不足 ● 正确理解和运用考核比例
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
●注 重 沟 通 的 方 法 与 技 巧 ◆波 浪 式 沟 通 ◆三 明 治 式 沟 通 ◆全 过 程 沟 通 ◆多 形 式 沟 通 ●勇 于 承 担 考 核 的 责 任
1、 不 考 还 好 ， 一 考 2、 有 心 去 考 ， 标 准 3、 方 法 不 当 ， 上 下 4、 考 核 大 棒 ， 随 心 5、 考 了 没 用 ， 回 归 6、 主 体 不 当 ， 劳 而
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
2）华为员工考评体系的建立依据下述假设：
◇华为的绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 强烈成就欲望的。 ◇金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显 ◇工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 ◇失败铺就成功，但犯同样的错误是不应该的。 ◇员工未能达到考核标准要求，也有管理者的责任。员工 是管理者的成绩。