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企业战略管理中的SWOT分析方法一、背景概述SWOT分析是企业战略管理中的一种重要方法，目的是发现企业内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而确定企业的发展方向和策略。
本文将分别从SWOT分析的定义、应用流程、具体方法、优缺点和推广与应用等方面进行详细阐述。
二、SWOT分析的定义SWOT分析，即Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，是一种以确定企业内外部环境因素为基础，了解企业内部优势、劣势，外部机会和威胁并制定对策的管理模式。
通过SWOT分析，企业可以发现自身优势、短板，捕捉市场机会，避免市场风险，提升市场竞争力。
三、SWOT分析的应用流程1.明确分析目的，确定分析范围和时间2.制定SWOT表格3.分析企业自身的优势和劣势，比如技术、团队、资源等4.分析外部市场环境的机会和威胁，比如市场趋势、产业政策、经济形势等5.将分析结果汇总整理，确定企业关键问题和战略选择6.执行战略，跟踪整改过程，不断优化策略四、SWOT分析的具体方法1.优势（Strengths）—企业自身的优势属性a.管理方面：团队素质、资源优势b.技术方面：专业技能、研发实力c.财务方面：资产规模、资金实力d.品牌方面：品牌影响力、品牌美誉度、市场占有率等2.劣势（Weaknesses）—企业自身的不足属性a.管理方面：管理粗放、管理体系薄弱、团队建设差等b.技术方面：研发能力不足、技术水平落后等c.财务方面：财务系统不完善、现金流问题等d.品牌方面：品牌管理不善、口碑负面等3.机会（Opportunities）—企业外部市场机遇a.市场方面：市场规模扩大、市场空间逐步打开等b.政策方面：政策扶持、税收优惠等c.科技方面：技术进步、行业常规进步等d.合作方面：联盟合作、战略合作等4.威胁（Threats）—企业外部市场威胁a.市场方面：市场规模萎缩、竞争加剧等b.政策方面：政策针对性强、政策调整等c.环保方面：政策遏制、环保压力等d.合作方面：合作竞争，合作关系淡漠等五、SWOT分析的优缺点1. 优点：多方面考虑，全面分析企业内外部环境，有利于企业战略制定和优化。
SWOT分析含义及分析方法SWOT分别代表：strength（优势)、weakness（劣势）、opportunity（机会)、threat（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标.SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面. SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength）,竞争劣势(weakness），机会（opportunity)和威胁（threat）,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁.2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
具体讲解：A。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:●技术技能优势：独特的生产技术,低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验,上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位B。
企业管理的SWOT分析SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats），即优势、劣势、机会和威胁分析，是一种常用的管理工具，用于评估企业的内外部环境。
通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，可以帮助企业制定战略发展方向，提升竞争力。
以下是对企业管理的SWOT分析的详细论述。
一、优势（Strengths）企业的优势是指其在竞争市场中相对于其他企业具备的核心竞争力，能够为企业带来持续的优势。
优势可以包括以下方面：1. 产品或服务优势：企业可以通过提供高品质的产品或服务，满足消费者的需求，并建立起良好的品牌形象。
2. 技术领先：企业在技术研发方面投入大量资源，具备先进的技术水平，能够提供独特的解决方案，并具备创新能力。
3. 优秀的团队：企业拥有专业的团队，具备丰富的行业经验和高素质的人才，能够有效地管理和运营企业。
4. 资源优势：企业可以通过拥有稀缺的资源，例如独特的地理位置、知名品牌、专利技术等，获得市场竞争的优势。
5. 成本优势：企业具备高效的生产流程和供应链管理，能够降低生产成本并实现规模经济效益。
二、劣势（Weaknesses）企业的劣势是指其在竞争市场中相对于其他企业所存在的不足或弱点。
了解企业的劣势有助于找出改进的方向和机会。
1. 产品或服务不足：企业的产品或服务可能存在质量问题或功能不完善的情况，需要通过改进来提升竞争力。
2. 缺乏核心技术：企业可能在技术研发方面投入不足，无法跟上行业的发展趋势，需要提升技术实力。
3. 经营管理不善：企业的管理制度可能不规范，决策缺乏科学性，需要加强内部管理能力。
4. 资金短缺：企业可能面临资金压力，无法进行扩展或投资，需要寻找新的资金来源。
5. 品牌形象差：企业的品牌形象可能受损，需要通过提升品牌知名度和形象来改善市场地位。
三、机会（Opportunities）机会是指企业在市场中可以利用的有利条件或趋势。
1、SWOT分析法：Strengths ：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities ：机会；Threats ：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、PDCA循环规则Plan ：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action ：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
4、SMART原则目标管理Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则――S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；――M代表可度量(Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；――A 代表可实现(Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；――R代表现实性 (realistic) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；――T 代表有时限(time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。
1、SWOT分析法：Strengths ：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities ：机会；Threats ：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、PDCA循环规则Plan ：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action ：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
4、SMART原则目标管理Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则――S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；――M代表可度量(Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；――A 代表可实现(Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；――R代表现实性 (realistic) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；――T 代表有时限(time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。
企业战略管理中的SWOT分析一、概述SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，它通过对企业的内部优劣势和外部机会威胁进行评估，为企业制定战略方案提供了明确的依据。
本文将从SWOT分析的基本概念、原理和方法论出发，逐一探讨其在企业战略管理中的运用。
二、SWOT分析的基本概念SWOT，即Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的首字母缩写。
其中，Strengths和Weaknesses分别指企业的内部优劣势，主要是指企业自身的资源、能力和特点；Opportunities和Threats则是指企业外部环境的机会和威胁，主要包括市场趋势、竞争力、政策法规等因素。
SWOT分析的核心在于将这四个方面进行综合性分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定适合企业自身情况的战略方案。
三、SWOT分析的原理SWOT分析的原理主要体现在三个方面：1.分析内外因素：SWOT分析从内外两方面对企业进行评估，对企业自身的优势和劣势进行明确，同时也注意分析外部环境中的机会和威胁。
2.综合评价：SWOT分析并不是简单地列举企业自身的优劣势和外部环境的机会威胁，而是通过对四个方面进行综合评价，得出结论。
3.制定战略：SWOT分析的最终目的在于为企业制定战略方案，在评估出企业的优势、劣势、机会和威胁后，针对问题提出对应的战略方案。
四、SWOT分析的方法论SWOT分析涉及到的内容很多，如果没有正确的方法，很容易出现内容繁杂、分析不到位的问题。
因此，正确地进行SWOT分析需要以下几个步骤：1.定义分析的目标：在进行SWOT分析之前，必须先确定分析的目标，不仅要清楚分析的内容，还要考虑对企业的战略决策是否具有决定意义。
2.收集信息：收集关于企业的各方面信息，如产品、市场、竞争对手、客户、人力资源等，同时还要关注外部市场环境变化、政策法规等。
3.分类整理：对收集到的各类信息进行分类整理，将其分为优势、劣势、机会和威胁四个方面。
企业管理的SWOT分析法婉倩我的公司离破产还有多远？这个问题本身就是承认企业中存在不足的表现。
信心十足的管理者是不会坐以待毙的。
比尔·盖茨说过，即便是微软，距离失败也只有两年时间的距离。
这并不是在过分谦虚，而是经过冷静分析后得出的结论。
管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法。
他们可以平心静气地找出企业的优势、劣势，机会与威胁。
然后充分利用优势、消除劣势、抓住机会、应对威胁。
拥有90%的利润率和90亿美元市值的微软在其取得巨大成功的背后也隐藏着危机？霍华德·安德森在《世界联系》杂志的一篇调查类文章中曾十多次表明这个问题的答案是肯定的。
虽然这些是微软面临的危机，但其也有一些共通性值得大多数企业借鉴。
1.新人行的企业会影响到你的竞争力么？2.在市场上你有势均力敌的竞争对手么？3.你是否掌握一些核心技术足以令你在市场上立于不败之地？4.在一些关键的市场领域内，你比竞争对手弱么？5.市场的发展是否更有利于你的竞争对手而非你呢？6.你的客户是否拥有稳定的收入来源呢？7.行业中有没有一个不是你强项的领域？8.你的竞争对手对你的大客户是不是有更强的吸引力？9.是否有一个新兴的市场，你没有给予重视？10.行业行规对你是否有威胁？11.有没有来自行业外的未知机会？12.你开拓的市场是不是过于广泛，因此无力全面应对危机呢？令人生畏的清单如果这12条中有一条可以应用到你的企业，你就可以主动出击来迎接挑战，或者做的更好一些，将威胁转化为机会。
这是一个令人生畏的列表，甚至对于强大的微软，当我们看到它主要的竞争对手的名字：思科，康柏、网景，甲骨文、SPA和IBM时也会为之一震。
微软与IBM相比，我们也就不会对扬基集团被IBM 在1982年的部署优势所深深吸引而感到奇怪了。
IBM引领了这个时代整个行业所有的重要市场领域：主机，通讯、大型存储设备、微型计算机和个人电脑。
因为IBM的销售总额与利润远远高于其他9家企业，并且将投资重点放在了研发领域，所以扬基集团得出IBM是无敌的结论。
令人震惊的是，即使如此这个行业巨人也慢慢步入了长期下滑的轨道，它的市值开始落后于微软和英特尔了。
到1997年年中时，IBM市值为860亿美元，而微软却已达到1490亿美元，英特尔1240亿美元。
扬基集团的评估怎么会出现如此明显的错误呢？首先，不应该把注意力仅仅放在自己或他人的长处。
这样做是非常危险的，很大一部分原因是这些优势很容易就会变成劣势。
所以当市场慢慢倾向于个人计算机领域，而IBM大部分利润仍依赖于主机领域时，它的优势就变成了一场噩梦。
而此时微软与英特尔则开始蓬勃发展。
个人计算机领域的优势也随着互联网的发展而慢慢消退了。
当盖茨审时度势掉转矛头，投入数十亿资金到网络、软件领域时，离失败的距离也就比他原先预期的两年近多了。
其次，市场份额的大小和行业领先地位本身并不是优势。
在个人计算机领域，康柏的市场份额比IBM多3%。
但问题的实质是这些市场份额无论是否处于领先地位，它们是怎样取得并维持的？是产品和服务被公认为是优质的？是因为价格低廉？配送更快捷？成本更低？上市速度更快？或者更能精准地满足客户的要求么？危机反应说来奇怪，康柏与IBM相比，这些问题的答案都是否定的。
康柏在产品，配送、成本、价格、上市速度或者客户满意度方面都没有显著的优势。
但是，后来康柏突然出现的亏损危机促使它迅速地从根本上发生了改变从方方面面都创造出比其他竞争对手更具优势的平台。
例如，成本比率从31%降到了12.5%，新产品的发布速度也提高了很多，抛弃了价格保护措施，支持并引导价格水平的下行等。
康柏的主要优势是其无形资产_而这是IBM的劣势。
这家小公司能够对危机进行快速地反应并改革陋习，而大企业的反应速度却慢且勉强。
所以扬基集团的第二个错误是过于看重静态的优势，那是过去优势的表现，而不能用于分析未来的表现。
IBM高额的研发费用与其未来的表现也是不相干的，因为研发费用的多少并不重要，重要的是研发成果转化生产力的多少。
扬基集团的调查并没有涉及到研发结果转换为可销售产品的转换率。
例如IBM对于精简指令集计算机的错失就是一个典型的例子。
IBM发明的精简指令集计算机很可能是一个大赢家。
它在很大程度上提高了小型计算机的性能，但因为发明者仅仅是一名叫约翰库克的技师，并遭到了致力于扩展360-370主机架构的工程师们的抵制，因此放弃了。
这是一个非常典型的优势变劣势的例子。
于是康柏公司占据了优势，最终其市场份额达到了近1／3.在客户机／服务器模式下，强大的个人计算机成功地转变成了网络的一部分。
与IBM相比，竞争对手更倾向于依赖于员工。
在当今的任何行业，优秀的员工们意识到仅仅对自己进行SWOT分析很可能导致与现实脱轨。
他们应该与公司保持一致，在公司的大框架下发挥自己的聪明才智。
但当今分散的市场格局、繁荣的股票行市、日益丰富的创业投资环境对每位员工而言都拥有无穷的吸引力。
员工一个接一个地离职，这可以说是无法避免的。
所以企业必须创造一种有足够吸引力的文化，使得员工不愿意离开，使得员工保留率保持在一个较高的水平。
换句话说，将员工放在第一位必定是最基本的策略。
英国航空公司研究发现，一名不快乐的员工既是企业的弱点又对企业构成威胁。
该公司的崛起实际上就是基于员工第一的理念。
但是自打发生了一次飞行员罢工事件后空服组员和地勤人员就被慢慢地疏远了。
由英国航空公司鲍勃艾林采用的被《财富》杂志称之为“四管齐下”的方法可以将考虑不周的地方凸显出来：1.制定一个具有普遍吸引力的营销计划。
2.帮助员工了解企业的全球视野。
3.制定标准时，要吸取其他人过去的经验教训。
4.为海外的合资公司选择最佳合作伙伴。
公司使命公司使命对于员工而言，唯一的心态就是好奇。
只要他们了解到英国航空公司想成为一家全球性的航空公司，而不仅仅是一个国家的航空企业，事情就好办多了。
而在纽约的一次员工集会上，观众席上的75位员工没有一位记得会议上提到的公司使命。
而这家公司的使命宣言仅仅是一个非常简单的句子。
经过一番整顿后，英国航空公司的使命终被其员工接受。
作者的结论是：如果你给别人一个值得骄傲的产品，并告诉他们为什么要更换新产品，你就会有一个很好的机会帮助他们更好地推销这个产品。
但这还与事实相差甚远。
有一些关键性的问题需要回答：1.员工为新产品的出现贡献过力量么？2.他们为改革出谋划策过么？3.他们有没有参与到决策过程中来？在英国航空公司，这些问题的答案都是否定的。
令人奇怪的是英国航空公司以前就面临过相同的问题，并且清楚地知道改革通过动员员工积极参与完成要比强迫他们改变效果好得多。
这个问题在英航的工程部尤为尖锐，甚至直接导致了一场罢工。
主管经理阿拉斯泰尔-卡明总结说除非员工们积极参与，否则企业不可能会得到进一步的发展。
从命令与服从的模式到现今的合作模式，管理文化改变的成果是惊人的。
卡明将工程部的大修业务出售给了美国通用电气公司，从而削减了500名员工，并且毫无争议地在第一年就减少了3800万英镑的成本。
一旦改革变成了共同的目标，企业只需要提供必要的道具，员工们就会发挥出其主动性来提高产品质量，并降低成本。
英国航空公司工程部的实践说明SWOT分析的实践分为两方面：内在与外在。
第一类包括研发优势，专有技术、资金流等。
但是这些都是被动的。
第二类就是积极地将科研成就转换为外在生产力。
佳能公司成功地运用此原理，终于成为了日本的大企业，其产品技术在世界上也是遥遥领先的。
内部缺陷根据《哈佛商业评论》上卡库的文章说所有的一切始于一个会议年轻的卡库认为佳能明显疲软是由于其内部缺陷：决策权过于集中，官僚主义盛行。
董事会给了他一个机会，他就将决策权彻底下放、机构彻底重组、重金投入研发部门，并大力宣扬了他的合作精神的观点。
他将“合作精神”的实施分为五个阶段。
首先要先让公司在经济上强大起来，这就是大多数公司停滞的地方。
换句话说，就要像IBM与英国航空公司一样，拥有依赖于强大的市场份额的利润。
但是卡库声称这一阶段是不够的，公司必须进一步转移到管理层与员工通力合作的阶段。
工资。
奖金和培训也要加入到这个过程中来。
两部分是属于一个整体的，拥有共同的命运。
坦率地说，这就是英国航空公司不足的地方。
艾林并没有仿效工程部的做法，而是采取了先前令员工们不高兴的强硬措施。
即使是通力合作仍然是不够的，合作精神到这一阶段只是解决了内部问题，但对于企业外部问题却毫无益处。
卡库下一步的做法是与供应商和客户合作、交流。
例如，给予供应商技术支持，使得供应商可以及时交付优质的原材料。
但是即便如此仍然不够。
在这第三阶段，公司往往过分关注本地与本国问题，而会忽略了全球问题。
这就引出卡库下面的两个阶段，全球化策略、与政府间的合作策略。
对于大多数企业而言，现今谈这两个阶段还为时尚早。
全球化的兴起部分原因是由于互联网的广泛应用，但确实是当今市场领域一股新崛起的力量，并且很可能变成决定性的力量。
卡库五步法的关键是没有哪一种状态是永远足够的。
无论你的优势多么强大、弱势多么微不足道、威胁多么小，抓住了何等的好机会，你总会面临下一阶段的挑战。
企业必须持续不断地挑战自我，往上往前发展自己。
鉴于卡库原则的启发，形成了一个完整的双问卷调查：1.企业的所有员工已经对既定目标的实现信心十足了么？2.你为企业的每个部门制定长远的业务目标了么？3.你是否已经有了合理的全盘计划？4.你的投资是否倾向于不同层次的业务？从佳能到英国航空公司，以上这四个问题都揭示了企业优势所具备的相同的基础。
例如英国航空公司的优势始于它能比其他的航空公司搭载更多的乘客，有着与美国航空公司联盟的长远计划，最终成为该行业的一支主导力量，从而获得了更多的利润。
它通过包括服务外包和预处理在内的激烈的重组计划削减成本和雇员、增加优势、避免威胁。
但是整个企业的成功却依赖于下面的四个问题，这些问题是基于佳能的经验的提出的：1.你是否对所有的员工一视同仁？2.你是否以高薪金、广泛的培训和慷慨的休假等留住优秀的员工？3.你是否在努力寻求避免解雇工人和员工提前退休的方法呢？4.你是否把不与员工对抗作为你的首要目标呢？英国航空公司给出的答案远不尽如人意。
商业资源的战略开发和一个公司的创新这两部分与合作文化是相辅相成的。
你可以看到佳能的成果，十年间每年的净利润20%，每年的销售量增长9%销售额与股权回报增长了近一倍。
它的主要产品复印机和打印机所拥有的技术在世界上都是遥遥领先的。
要抓住眼前的大量机会，抵御住倍增的风险，并且牢记优势可能变成劣势，劣势也可能变成优势的原理，那么你的企业就会远离失败。
来源：《品质·文化》2011年第1期。
