巨人集团的案例分析

巨人集团案例分析---从中国“首负”踏上“征途”一、案例描述巨人集团的发展史，便是史玉柱的创业史，史玉柱其人：1962年9月12日，史玉柱出生于安徽怀远。

1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业，随即下海创业。

推出M-6401桌面排版印刷系统软件，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团发展的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。

巨人大厦设计方案出台，大厦设计一变再变，从最初的38层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。

1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦动土，计划三年内完工。

同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”；1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款。

大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。

2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。

表示：“老百姓的钱，我一定要还。

”2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。

同时新巨人在上海注册成立。

2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。

2005年11月15日，《征途》正式开启内测。

2007年11月1日，上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。

上市首日融资10.5亿美元。

这使得巨人网络一举成为中国最大的网游公司。

巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。

史玉柱的东山再起令世人瞩目，他也被称为“可怕的商业奇才”。

二、案例分析（一）是什么导致了巨人集团的衰落？巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。

然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。

本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。

2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。

公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。

在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。

3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。

公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。

他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。

这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。

3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。

他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。

这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。

3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。

公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。

此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。

4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。

首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。

其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。

最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。

4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。

首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。

巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。

老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。

史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。

因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。

另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。

集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。

同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。

在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。

以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。

巨人集团案例分析第一篇：巨人集团案例分析巨人集团案例分析一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。

广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。

4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。

9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。

史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。

巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。

年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。

12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。

集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。

同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。

经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。

但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。

巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。

本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。

也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。

如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人集团案例分析巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。

作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。

本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。

首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。

例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。

同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。

这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。

其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。

无论是在发达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。

与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。

然而，巨人集团也面临着一些挑战。

首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。

其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。

同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。

总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。

在未来，巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。

通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的实力和丰富的经验，还需要不断创新和适应市场的变化。

巨人集团的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，希望更多的企业能够在全球化竞争中取得成功。

巨人集团案例分析巨人集团是中国一家知名的鞋类生产企业，成立于1984年，总部位于山东青岛。

该公司自成立以来，通过不断创新、优化和扩张，已经成为世界领先的鞋类生产企业之一。

巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。

首先，巨人集团注重产品研发和创新。

该公司拥有自己的研发团队，致力于不断开发新款式、新材料和新技术。

通过与国内外设计师、研究机构及供应商的合作，巨人集团能够及时把握市场需求，并迅速推出符合消费者口味的产品。

例如，巨人集团推出了专为运动爱好者打造的运动鞋系列，受到广泛的欢迎和认可。

其次，巨人集团注重市场营销和品牌建设。

该公司在国内外建立了广泛的分销网络和渠道，确保产品能够迅速进入市场并得到消费者的接受。

同时，巨人集团还注重与媒体合作，通过广告、宣传活动等手段提升品牌知名度和形象。

通过坚定的品牌定位和优质的产品质量，巨人集团赢得了消费者的信任和忠诚度。

第三，巨人集团注重生产效率和管理创新。

为了提高生产效率和降低成本，巨人集团引进先进的生产设备和管理理念，并实施供应链管理、精益生产等现代化的生产管理模式。

通过优化流程和提高员工技能，巨人集团能够有效地控制成本，并提供高质量的产品。

最后，巨人集团注重可持续发展和社会责任。

公司制定了一系列的环境保护、员工福利和社会公益计划，积极参与社会公益活动，并通过建立绿色供应链和推行可持续发展的企业文化，为社会和环境做出贡献。

综上所述，巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。

通过注重产品研发和创新、市场营销和品牌建设、生产效率和管理创新以及可持续发展和社会责任，巨人集团成为了一家在国内外具有影响力的鞋类生产企业，为中国制造业的发展树立了榜样。

巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。

有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。

比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。

在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。

在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。

在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。

在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。

史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。

通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。

他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。

在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。

当他赢得胜利的时候。

已经被辣得连庆祝的话都说不出来。

这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。

1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。

由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。

当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。

在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。

巨人集团案例巨人集团是中国一家知名的鞋业企业，成立于1984年，总部位于浙江省温州市。

巨人集团以生产运动鞋为主，是中国最大的运动鞋生产商之一，拥有一系列知名品牌，如“安踏”、“鸿星尔克”等。

在巨人集团的发展过程中，其最大的挑战是如何应对中国经济的转型与竞争的激烈程度增加。

由于中国劳动力成本的上升，以及国内市场的竞争压力，巨人集团不得不积极寻求转型与创新。

集团开始将目光转向海外市场，并加大对技术研发和品牌建设的投入。

首先，巨人集团积极开拓国际市场。

通过与国际知名运动品牌合作，巨人集团逐渐建立起了国际市场销售网络。

巨人集团还加大了对海外市场的宣传和推广力度，通过参加国际运动展览会、赞助国际体育赛事等方式，提升品牌在国际市场的知名度和影响力。

其次，巨人集团注重技术创新和研发。

巨人集团设立了专门的研发团队，不断改进产品设计和制造技术。

通过加大对科技研究和技术创新的投入，巨人集团推出了一系列具有竞争力的新产品。

这些新产品不仅在外观设计上与国际品牌相媲美，而且在性能和质量上也不逊于国际品牌，赢得了广大消费者的青睐。

此外，巨人集团还注重品牌建设和市场营销。

通过加大对品牌宣传和推广的力度，巨人集团逐渐树立起了良好的品牌形象。

同时，巨人集团也注重与运动明星和体育赛事进行合作，通过赞助体育赛事和招募运动明星代言，进一步提升了品牌知名度和影响力。

通过这些改革措施，巨人集团在面临激烈竞争的环境中取得了较好的发展。

截至目前，巨人集团在国内市场占有率超过10%，在国际市场也逐渐获得了一定的市场份额。

巨人集团的成功经验，证明了在转型期和高竞争环境下，企业要积极创新和转型，注重技术研发和品牌建设，才能立于不败之地，实现可持续发展。

战略管理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。

曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。

而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。

到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。

但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。

针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。

决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。

特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的。