人力资源人才梯队盘点表

年龄结构1人力资源部张华HRD高层女37152345小计5人1财务部23小计3人序号20~30硕士或以上31~45大学46~60大专

2生产人员所占是比例3销售人员所占的比例4研发人员所占的比例

序号2016年2015年2014年2013年2012年1234人力资源现状盘点表（

性别结构工龄结构序号部门姓名岗位层级人数

岗位分布分析管理层级分析年龄分析学历分析人力资源现状分

平均工资人均产值人均利润人力成本率人力资源效能分高层

职能人员所占的比例中层1

基层司龄结构籍贯结构劳动合同签订情况5大学人力资源一级人力资源管理师中国上海高级职称高级技能中级职称中级技能2011年2010年2009年2008年2007年2006年点表（信息盘点）

学历结构专业结构职称/技能结构盘点项目备注

历分析专业职称分析专业技能分析离职分析胜任力分析现状分析表

效能分析表绩效分析心理状态盘点分析

姓名性别年龄司龄毕业学校学历专业累计工作年限部门名称职位名称职位级别直接下级人数起止时间一级部门名称二级部门名称岗位名称在此岗年限汇报对象/直接上级下级人数年份2019年2018年2017年绩效评分（满分10分）主管/上级评价专业能力总体评价评价维度评分潜质评价结果心智敏锐度人际敏感度变革敏锐度结果敏锐度发展意愿潜质评分（满分10分）主管/上级评价评价维度评分价值观评价结果AB价值观评分（满分10分）主管/上级评价未来发展预判（主管填写）1.与本岗位任职要求存在差距2.具备担任同级其他职位的潜力3.具备担任更高级别职位的潜力填写说明：在符合的项目后划√C当前工作饱和度分析价值观与态度预判描述潜质及发展预判描述思维敏捷、对新事物充满好奇，从容面对复杂局面，深入探究问题根源，建立事物间联系的能力具有自我认知、擅长与不同人交往的能力承认变革的重要性，能很快适应变革，并运用实践经验适推动变革在全新或者动态环境下迅速产生良好工作业绩的能力具有承担更高层级的责任、拓宽管理幅度的强烈意愿人才盘点评估表（员工版）基本资料任职经历（Ave40内部）绩效及任职能力评价组织绩效（呈现KPI、关键任务目标值与实际达成情况）个人绩效贡献简述（员工撰写）

价值观评价潜质评价绩效（近1-3年绩效成绩）专业任职能力优势领域需加强领域非常饱和（90%-120%）饱和度匹配（80%-90%）饱和度一般（80%-60%）不饱和（＜60%）时间短期（0.5-1年）中期（1-2年）有潜力担任的其他职位类型（1-2个）对应培养方案专业知识技能经验能力专业知识技能经验能力评价人签名：注：1.本表由被盘点人员先予以自我评估，红色区域由直接上级填写；个人能力发展规划发展方向及培养建议与目标岗位差距（专业知识技能、经验和能力）具体培养计划职业发展规划兴趣点下一个岗位

序姓名

身份证

复印件户口本

复印件

（首页

、本人

页）学历证

复印件学位证

复印件资格证书

复印件

（财务人

员必备）机动车驾

驶证

复印件

（车辆相

关人员必

备）体检报告

原件（半

年期）离职证明

原件/个

人声明

原件收入证明1寸照

片工资卡

（银行卡）

复印件子女

户口本

复印件子女

出生证明

复印件招聘

审批表面试

评估表面试

登记表简历背景

调查单

（除应

届毕业

生）录用通

知员工

登记表劳动

合同薪酬

确认单签收回执

（劳动合同）保密

协议致新员工的

一封信

（回执）新员工入职

引导确认书新员工试用

期工作计划

书岗位

说明

书培训

协议新员工

试用期

座谈表试用期考

核通知

（回执）试用期

工作总结转正评

估表转正

审批表员工

内部调动

审批表内部竞聘

申请表员工岗位

薪酬调整

审批表岗位薪酬调

整通知

（签收回

执）员工奖励

审批表员工

违纪惩处

意见书违纪惩处

通知书

（签收回执）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15北京XXXXXXX公司人力资源盘点表（在职）

个人材料

盘点人：负责人：在职资料

被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素评分学历相关工作经验专业知识领导能力人才培养能力管控能力影响能力关系建立能力专业素质(20%)

职位素质(30%)1分：不愿意去影响他人，独行独断，有时候会强迫对方接受2分：向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受3分：在与对方交往过程中运用直接说服法，较少根据对方的兴趣和需求去改变方式4分：根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式，对对方的影响有期待准备5分：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点1分：很难与他人建立良好的工作或非工作关系，经常与周边同事起冲突2分：能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或生活问题闲聊3分：通过举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交关系活动4分：建立个人之间的友谊，包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献5分：建立坚固的个人之间友谊，使某位朋友为了自己业务目标的顺利达到给予足够的支持与帮助，甚至代表自己从事业务的推进工作1分：0-1年； 2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用4分：熟练运用，并能够指导新手5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威1分：领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的领导力。2分：在领导位置上，确保人们得到必要信息;3分：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率;4分：通过树立榜样，确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛和政策等，保证本组任务的完成;5分：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神1分：无人才培养能力，无法指导另人如何完成任务或工作2分：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议；3分：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助并采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解；4分：为达到培养他人目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作；5分：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案1分：无管控能力，让团队成员自己独立蛮干2分：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。3分：对他人的无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的资助。4分：单方设立高标准，严格要求业绩、质量或支持；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求5分：公开地用清晰的标准监控业绩表现，不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别沟通、直接指出其问题所在部门负责人盘点考评表考评标准1分：高中及以下； 2分：大专； 3分：本科； 4分：硕士； 5分：博士及以上被考评人：盘点周期：入职日期：所在部门：盘点项目及权重考评要素评分部门负责人盘点考评表考评标准全局意识责任心绩效表现(50%)过去半年职场当中，有无表现较佳的职业行为或职业产出？若有，请描述。(30%)1分：完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益；2分：多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；3分：能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；4分：多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；5分：系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动由述职综合评定