某房地产公司薪酬体系方案与对策1
某房地产公司薪酬体系设计方案
目录
第一章总则(1)
第二章薪酬体系(1)
第三章薪酬结构(1)
第四章年薪制(3)
第五章岗位绩效工资制(4)
第六章提成工资制(4)
第七章工资调整(5)
第八章工资特区(6)
第九章其他(7)
第十章附则(7)
岗位分类表(8)
年薪等级表.............................. 错误！未定义书签。岗位工资等级表.......................... 错误！未定义书签。岗位工资浮动比例表...................... 错误！未定义书签。
第一章总则
第一条适用于本公司全体员工。
第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系
第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。
第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构
第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：
（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；
（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）；
（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹；
（四）销售提成（适用于销售人员）。
第十一条基本工资：
基本工资=学历职称工资+工龄工资
（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
（二）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司工作的司龄工资为40元/年，其它企业的工龄工资为20元/年。司龄的计算以满年度为准。
第十二条岗位工资：
岗位工资体现了岗位的内在价值和员工技能因素，采取一岗多薪，按岗位分档的方式确定工资等级。
岗位工资=岗位固定部分+月度浮动+年度浮动
固定部分与浮动部分的比例根据岗位性质确定，详见附表4。
（一）岗位固定部分不与考核结果挂勾，每月直接发给员工，是加班费、病事假工资以及其它项目的计算基数。
（二）月度浮动与个人及部门月度考核结果挂勾，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值，按月度计算，隔月支付。
（三）年度浮动与个人及部门年度考核结果挂钩，并根据公司年度经营情况进行适度调整，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，下年初支付。
第十三条确定岗位工资的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）针对不同的职务设置晋级通道；
（三）参考企业实际收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。
第十四条岗位工资等级的确定
按照岗位价值把职务划分为四个类别，再把每类职务划分为若干岗位类别，每类岗位对应相应档岗位工资。详见附表1、附表3。
第十五条附加工资
（一）附加工资=一般福利+ 四项统筹
（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
（三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
（四）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见北京市有关规定和企业相关政策。
第十六条销售提成
销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定。
第四章年薪制
第十七条年薪制适用于高层管理人员。
第十八条年薪制的工资结构
年薪制收入= 月固定工资+ 年底补足
其中，月固定工资= 年薪/12×60%
年薪等级见附表2。
第十九条年薪制收入的发放
（一）月固定收入按月发放。
（二）年终根据《业绩合同》考核高层经理人员的业绩，按照考核得分计算年度收入，然后补足差额，次年元月发放。
年度收入= 年薪×考核得分/100
年底补足= 年度收入－月固定工资×12
薪酬体系的建议 薪酬体系设计应根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 一、薪酬作为分配价值形式之一，要坚持以下原则： 1. 公平性原则：薪酬应以外部公平、内部公平和个人公平为导向。 2. 竞争性原则：薪酬应以提高市场竞争力和对人才的吸引为导向。 3. 激励性原则：薪酬以增强对员工的激励性为导向，通过绩效、奖金等激励性工资单元的设计激发员工工 作积极性。 4. 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬价值设计分析（四叶模型）
市场因素， 表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时，企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平；市场人才供给小于市场需求时，业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付的对象身上所承载的，企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现，绩效 能
奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少玫相对重要性进行。 二、工资调整方案 1、薪资调整的重点 A，按业务类型或业务群梳理岗位价值。 B，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则。 C ，明确企业和员工薪资等级和结构，增大薪酬机制弹性作用。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行薪资 结构的调整。 3、明确以基本工资+岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度。 4、基本工资和岗位工资是工作制度的主干，应实施分类定级，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别 制定薪资级别，形成分类梯度结构薪资体制。 5 、员工薪资结构可分为：基本工资+岗位（职务）工资+技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴 （法定补贴、企业福利）+绩效工资+奖励（月奖、业绩奖、全勤奖）+加班工资。
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
集团公司薪酬分配方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感 和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中 具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源， 过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁（常务副总裁） 成员：副总裁财务总监监察室主任工会主席事业部总经理人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（附《集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级； 三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见《岗位各层级基本薪酬评 估系数表》1－2） 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬 管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。（后附《各层级基本薪酬评估系数表》） 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）
物业管理公司薪酬体系设计 前言： 物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市《物业管理条例》的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。 一．根据企业战略确定企业薪酬战略 A物业管理公司（以下简称A公司）高度重视并持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于30人，其中中级以上职称不少于
20人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。 公司组织结构图如下： 为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。 第一步，借助Wen’s 战略薪酬矩阵和Lance.A.Berger的薪酬权变模型来进行分析：
企业、公司薪酬体系建设2 建立工资体系 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、 图1 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示 图3 图2 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图 第六步：形成职位等级—薪级表。各职位对号入座，形成职位等级—
薪级表。如下图所示： 职位等级—薪级表 图5 图4 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是 职位等级—薪级表 图6 图7 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 分5-10级（下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 他因素由低到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示：
企业“11.9”消防日活动方案2018 消防安全也关系到企业的安全，那在消防日，公司应该怎样做呢？下面是小编精心为您整理的“企业“11.9”消防日活动方案2018”，仅供参考，希望您喜欢！更多详细内容请继续关注我们哦。 企业“11.9”消防日活动方案2018（1）今天是11月9日，每年的11月9日是全国消防日，今年是第xx个全国消防日。为认真做好一年一度的“119”消防日宣传活动，切实增强广大员工的消防安全意识，有效预防火灾事故，尤其是重大火灾事故的发生，根据集团的要求，结合我公司冬季防火工作特点，特制定本方案。 一、组织领导 为加强对“119”消防日宣传活动的领导，公司成立以副总裁为组长，助理总裁、基地总经理、基地总经理为副组长，三地各部门经理为成员的领导小组。领导小组三地下设办公室，由各基地经理担任主任，管理人员为成员，主
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
圣欣物业服务公司薪酬体系方案 圣欣物业服务公司办公室二〇一六年九月
绵阳圣欣物业服务公司 目录 第一章总则 (3) 第二章岗位工资 (3) 第三章附加工资 (5) 第四章奖金 (5) 第五章岗位效益工资制 (6) 第六章协议工资制度 (7) 第七章其他 (8) 第八章附则 (9) 附表一：岗位分类表 (10) 附表二:岗位工资档次表 (11)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 物业公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：基本岗位工资＋考核工资+附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位效益工资制、及协议工资制三种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条岗位工资的分类：
薪酬管理体系建设方案 合理的利益分配是达成共识的基础，通过建立“奖勤罚懒”、“优质服务等于优质收入”、“规矩等于收入”的绩效方案，在会计结算的基础上，通过满意度测评增加过程监管，以期更全面的对职工工作情况进行考核，进行合理的收入分配，力争让职工享受到单位发展的成果。 一、分配原则 坚持按劳分配，绩效优先，兼顾公平的分配原则、一线和重要岗位倾斜，重技术，重实绩，重责任，重贡献，向关健岗位和优秀人才倾斜，以服务满意度测评为最终标杆。 二、会计结算 单位派驻财务人员对公司账务进行梳理、核查，其经营数据作为月绩效核算标准数据。每个会计年度根据上一会计年度单位经营收入情况和趋势，对月绩效基础标准、年资上限进行适当调整；考核部门通过掌握测评标准对绩效总额进行调控。
会计结算满意度测评 三、满意度测评 月绩效考核以当月会计结算为基础，以服务满意度测评为标准，进行适当调整，满意度测评以部门为环节，以消费者对每个环节的评价为指标进行统计、考核。为督促管理层及部门负责人认真负责、严格管理，结算日部门统计情况为部门所有职工测评结果。 四、ABC类职工绩效比例 1、A类职工，高于该岗位月奖励绩效20%。 2、B类职工，按月奖励绩效实际数额发放。 3、C类职工按月奖励绩效的60%发放。
五、绩效考核管理 （一）梯队岗位工资结构 建立完善的绩效考核办法，完善工资结构，建立梯队岗位工 资结构，完善奖励绩效。 .工资结构设置： 1、工资设基础岗位工资，基础岗位按原有岗位分类，对各个岗位设置基础等级，技术工人按技术等级设置梯队工资；管理、后勤按学历设置梯队工资。 目标任务 服务质量
温州佰卓商务信息咨询有限公司 薪酬设计方案 第一章总则 适用范围 凡温州佰卓商务信息咨询有限公司（以下简称为公司）的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬体系 根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。 第二章薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析
企业薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析；4、岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计；7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容： 1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为： ?管理人员分为5个职务等级； ?专业人员分为4个岗位等级； ?业务人员分为3个岗位等级； ?事务人员分为2个岗位等级； ?操作人员分为2个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突
出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：?将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。 ?技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 ?工龄工资每年为元，按日历年累积增加。 ?学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表3）。
××国际物业管理有限公司薪酬体系设计方案(参考样板) ××国际物业管理有限公司 年月日
第一章总则 第1条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第2条适用范围： 公司全体正式员工。 第3条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第4条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的
提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第5条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第6条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第7条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第8条岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二） 第9条员工岗位工资的确定：
公司薪酬体系建设方案1 思路理顺: 一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度: 在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制； 业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。 但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。 另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。 二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题： 员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位； 没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；
薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生； 公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管 理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。 三、针对上述问题的具体表现我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下： 确定岗位职责； 制订岗位业绩指标； 建立考核方法和程序； 完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分； 调整管理人员工资水平； 确定薪酬水平,划分收入分配方法； 完善建立技术人员激励考核制度。 四、解决方案 从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系
思路理顺: 一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度 : 在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制； 业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成；外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴；聘用员工则根据实际情况协商调节。 但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。 另外，集团的薪酬制度还是20 多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。 二、简要的说 , 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：员工劳动观念落 后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。 按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强 , 而低效员工沉淀；薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系 , 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生； 公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管 理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相 联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。
三、针对上述问题的具体表现我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下： 确定岗位职责； 制订岗位业绩指标； 建立考核方法和程序； 完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；调整管理人员工资水平； 确定薪酬水平 ,划分收入分配方法； 完善建立技术人员激励考核制度。 四、解决方案 从岗位分析和评估着手 , 建立起内外部相对公平的薪酬体系岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位 说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。 在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的 评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业 当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。 在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度 , 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。 进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题 在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的 供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机
某公司工资制度方案 第一章总则 一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。 第二章指导思想 二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。 三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章管理人员工资制度 六、适用范围： （一）、公司总经理等高中级管理人员； （二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。 （三）、特殊人员经董事会研究后确定。 七工资模式。 公司（医院）管理人员与其业绩挂钩 （一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资 1. 基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付； 2. 效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。 综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分 3、效益年薪的发放： （1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。 （2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。 （3）考核细则由公司制定并实施。 （4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。。 （5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。 4、高、中级管理人员基本工资中已体现岗位工资，故岗位工资不再另行发放。 5、高、中级管理人员基本年薪及保底效益薪金方案见附表一。 （二）正式员工（含医院一般管理人员） 1、适用范围：公司签订正式劳动合同的所有员工（除高级管理人员外）。 2、工资模式：采用结构工资制。 员工工资=基本工资＋岗位工资＋工龄工资＋效益工资＋津贴 （1）、基本工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定。 （2）、岗位工资。 ①、根据职务高低、岗位责任繁简轻重确定； ②、公司岗位工资适用于行政人员。 （3）、工龄工资。 ①、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； ②、年工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；
物业治理公司薪酬体系设计 前言： 物业治理行业是个新兴行业，随着一些都市《物业治理条例》的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业治理公司由往常的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些进展到成熟时期的行业差不多有许多成功的薪酬体系设计，而在物业治理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。因此，我选取了那个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬治理理论与方法就物业治理公司的薪酬体系作出考虑。 一．依照企业战略确定企业薪酬战略 A物业治理公司（以下简称A公司）高度重视并持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业治理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务治理流程在持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高治理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能
清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500万元以上，物业治理专业人员和技术人员许多于30人，其中中级以上职称许多于20人。物业治理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严格执行服务质量、服务收费等企业治理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营治理业绩。 公司组织结构图如下： 为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心职员的积极性，从而有利于吸引一大
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进
如何构建合理的薪酬体系-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相对的稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪 员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资。 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。
为市场付薪 以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 二、基于能力的薪酬体系的优势 1.提供更加宽广的职业发展路径 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构的企业，国为这类企业能够为员工提供足够多的晋升机侩，但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于员工的职业发展路径。 2.支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多地参与到决策和管理中来，而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整绩效。因此在扁平化组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力，同时员工也能认识到，自身的发展是由自己控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。 4.构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。 三、如何构建基于能力的薪酬体系