房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题与解决方案
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第16卷第2期2006年6月甘肃广播电视大学学报Journal of Gansu Radio &TV University V ol.16 N o.2Jun. 2006收稿日期:2006-02-16作者简介:陈睿(1982-),女,山西新绛人,在读硕士研究生。
房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题与解决方案陈 睿(西安建筑科技大学管理学院,陕西西安 710055)[摘要]目前我国房地产开发企业的人力资源管理的整体状况不容乐观,必须清醒地认识到其中存在的诸多问题。
本文论述了房地产开发企业人力资源管理现状,并对其中存在的主要问题及产生原因进行分析,进一步提出适用于房地产企业的人力资源管理方案及在未来实施过程中应注意的问题。
[关键词]房地产企业;人力资源;问题;对策[中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1008-4630(2006)02-0062-03在社会转型的大时代背景下,中国房地产开发企业在人力资源管理方面普遍认为企业已经进入一个人才主权时代,即人才具有较多的就业选择权与工作自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。
随着房地产业的规范化,许多企业已经清楚认识到,在人才主权时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业才是房地产市场竞争中的真正赢家。
一、我国房地产开发企业人力资源管理的现状目前,我国大部分房地产企业逐步走向正规化,但是在人力资源管理方面并没有随之发生改变。
虽然管理层已经注意到人力资源对于企业的重要性,但仍然缺乏全面考虑,没有形成具备实际操作性的管理体系。
(一)房地产开发企业多为中小型民营企业,决策与管理方式仍然没有突破个人专权的家长式管理模式[1]。
这种模式已远远不能适应企业业务发展和规模扩大的要求,如果不打破这种模式,建立科学的决策机制和合理的人力资源管理体制,必然会带来一系列问题。
(二)房地产企业人才供需处于矛盾状态,一面是浩浩荡荡的应聘大军,另一面是专业型人才短缺。
近年来,房地产企业人才需求信息在主流招聘媒体上占据很大比例,但企业仍然无法做到使更多胜任的员工到合适的岗位上去。
这其中所反应出的一个明显的特征,即应聘者无法满足公司的业务需求,特别是诸如经验丰富的项目管理、建筑设计等专业人才更是供不应求。
(三)试图建立企业与员工之间的劳动契约和心理契约,创建企业与员工之间新的关系模式[2]。
前者依据市场法则确定企业与员工双方的权利和义务关系;后者要求企业同员工一起建立共同计划,在共同计划基础上依据核心价值观达到共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展。
(四)开始逐步尝试进行人力资源价值链管理。
21世纪人力资源管理的核心就是如何达到价值链管理,来实现人力资源价值的实现与增值。
沿海的一些规模较大房地产开发企业开始逐步尝试人力资源价值链管理。
二、我国房地产开发企业人力资源管理的优势(一)组织层次少,对人的管理更加直接。
与其他行业庞大的组织机构、人员臃肿的现状相比,房地产企业管理中的集权倾向更加明显,这样可以提高人力资源管理的效率和灵活性[3]。
(二)可以借鉴国内外其他行业中成功企业的先进经验。
越来越多的投资者看准房地产业的高收益涌入这个行业,由于许多投资者都是在其他领域取得卓越成就后,才投资房地产业的,所以他们在经营房地产企业时就会运用原有的先进管理经验,进而带动整个行业的管理理念。
三、我国房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题(一)人员招聘弊端多人才招聘是企业引进/外脑0,招聘本身应该具有明显的计划性、程序性和科学性。
而相当一部分房地产企业的招聘程序不规范、方法落后单一,只有少量大型房地产公司采用多种方法相结合。
大多数公司,多看重应聘者的硬指标:学历、工作经历等,很少会仔细考虑软指标。
而房地产企业的很多职位更需要那些软指标高的人才。
(二)管理体制不健全房地产开发企业主要表现为/亲缘化0特征。
在房地产企业中,重要职位往往由亲朋好友来担任,实行集权化领导、专制式决策。
进行人力资源管理时,通常是以伦理规范代替行为规范。
其结果不仅使人力资源管理流于形式,企业员工水平参差不齐,整体素质偏低,急需的专业人员聘不进,留不住,而且员工的正当权益因碍于情面也很难保障。
(三)人员培训不足相当数量企业的员工培训工作不到位。
房地产企业本身人员素质不高,存在着/三多三少0的现象[4]:长线专业人才多,短线专业人才少;初级人才多,中、高级人才少;企业内部人才分布不均,有的部门多,有的部门少。
即使这样的人员构成,很多公司还是不搞培训,或者对培训资金加以控制。
(四)大多数员工对薪酬不满一般来说,房地产企业对基层员工的薪酬待遇偏低。
其最根本的原因是公司薪酬体系的内部公平性较低,公司的价值取向模糊不清或员工难以认同。
建立一套全面、系统的激励体系是房地产企业值得考虑的问题。
(五)专业人才、高级人才严重匮乏,员工流动过于频繁/房地产行业不缺钱,但是很缺人。
0一位猎头公司客户经理这样说道。
目前建筑及房地产行业需求的高级人才主要集中在总经理、人力资源总监、项目管理咨询师等17个热门职位。
据悉,一个能独当一面的项目经理最少需要5年以上的房地产业内从业经验。
但是目前房地产行业发展速度太快,人才培养的速度远远跟不上。
据统计,人才补给速度至少比房地产业投资增长速度落后1/3以上。
同时,房地产类人才的志愿与被动跳槽受到业内高度关注。
调查结果显示,房地产人才流动程度高居各行业之首,有的企业员工流失率达25%,不少企业陷入了/招聘)流失)再招聘)再流失0的死循环之中。
(六)咨询机构服务收效甚微房地产企业开始越来越关注人力资源管理,有的企业就请外部咨询公司帮助制定管理方案,但是咨询公司往往不了解情况,制定出过于宽泛的、没有实际操作意义的方案,收效甚微。
四、改善策略及在未来实施过程中应当注意的问题行业竞争在一定意义上是本行业人才市场的竞争,而寻找好的方法解决人才短缺问题就成为各房地产企业管理工作的当务之急。
要从根本上解决这个问题,需要将人力资源管理提升到战略的高度,变被动为主动,而不仅仅是针对当前产生的问题,盲目地、即时地/兵来将挡0。
(一)人力资源招聘和市场化对接企业要把市场选择作为解决企业人员/进口0与/出口0的道路。
这里的市场包括企业的内部及外部人力资源市场。
需要注意,招聘之前必须评估公司的人才现状、掌握内外部的人力资源信息,制定科学合理的人力资源规划。
进行招聘时,一定要选准市场。
这一点大中型公司做得较好。
他们往往会在招聘网站或当地发行量最大的报纸上刊登广告,或是在当地一些大型招聘会上发布信息。
如果公司规模不大就没必要去外地的招聘市场。
另一方面可以和应聘者面对面交流,增进双方了解,且可从校方得到应聘者的准确资料,减少招聘风险。
(二)以薪酬来调动员工工作积极性、提高工作效率,而不仅仅是工作报酬房地产企业传统做法是由财务部门进行简单的工资计算,并不根据企业自身的特点制定薪酬战略。
而公司为了保证人才使用上的效率,应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素,再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。
此外,薪酬支付注意透明性。
由于房地产企业业务的特殊性,老总免不了会对个别员工进行嘉奖,往往以秘密支付奖金红利的方式。
但这样做会导致员工之间的互相猜测,常常会引起不满情绪,甚至怠工、离职。
所以公司老总一定不能经常给予个别员工私下奖励,要尽量公开化、透明化、制度化。
(三)根据行业特点构建绩效指标体系,以考632006年6月陈睿:房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题与解决方案核促进员工绩效房地产企业的业务特征决定了绩效考核指标很难量化。
如某员工的职责主要是负责项目开发所需的各项证件,他的任务完成情况往往和其它政府部门办事效率挂钩,其绩效就很难量化。
房地产行业传统人力资源管理只关注绩效的量化指标考核与惩罚,有的甚至是只见考,不见评,这就必然使人力资源管理陷入被动。
所以,房地产企业应根据自己的行业特点设立考核指标,不易量化,就不量化。
(四)通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质,满足企业发展需要每个管理者都意识到,企业不缺人,缺的是/人才0。
培训实际上是一个/人材)人才)人财0的转变过程。
培训可以保证不断地为企业输送发展中所需各种类型人才。
把人才放在合适的位置就会成为/人财0。
没有合适的岗位,人才就会像断水的禾苗日益干枯。
比如说一个个性很细腻的人做营销策划可能还行,如果叫他去卖楼,可能因为太细腻,而无法冲锋陷阵;相反,太勇猛的人做策划会到处闯祸。
所以用对位置,就是帮助企业创造财富。
值得注意的是,房地产企业往往只是对销售人员培训,而忽视对公司老板的培训。
应该要纠正一个误区:培训只是员工的事情。
没有老板的洗脑,就不会有企业管理和运作的质的改变和提升。
(五)建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道北大教授梁能指出:/跨国公司靠的就是制度的再生产,企业大了就不能仅仅靠产品,而要靠制度。
对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略,国内企业是最欠缺的,同时国内企业也要注意,不同的业务、不同的企业组织形式在这些领域中的管理策略是不一样的0。
房地产企业同样最缺的是规范的人力资源管理制度,尤其是基础性的管理规范。
尽管有的房地产企业规模目前可能已经非常庞大,盈利水平也属上乘,但都不妨回过头来花精力于基础性建设,使企业各项运作走向规范。
(六)特别要注意,设立正规的人力资源部,提高人力资源部门自身素质任何一个公司都应该设立正式的人力资源管理部门,而不是由秘书或人事部来代理其事务。
人力资源管理部门是企业经营战略的组成部分,其工作质量是影响企业快速发展的关键之一。
因此,要完成好人力资源管理工作,部门自身的建设也必须同步进行,甚至要优先考虑。
总之,人力资源管理是一项系统工程,它不仅是人力资源部的事,更是各部门共同完成的工作。
房地产企业人力资源管理一定要根据自己的行业特点,从基础做起,而不是照搬其他行业的管理办法,那样做只会徒劳增加成本,而无任何收获。
[参考文献][1]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002.[2][美]丹尼尔#隆因#米尔斯.劳动关系[M].北京:机械工业出版社,2000.[3]邱庆剑.人力资源管理工具箱[M].北京:机械工业出版社,2004.[4]刑传,沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京:中国发展出版社,2004.The Problems and S olutions of Human Resource Managementin The Real Estate EnterpriseCH EN Rui(X i'a n Univer sity of Ar chitecture and Technology,X i.an710055,China)Abstract:H uman Reso ur ce development and m anagement is v er y im portant in the21st century's ser-i o us competition.But the H R manag em ent of the real estate enterpr ise is not optimistic.We must r ec-o gnize that there are m any problems ex isting in o ur real estate enterprises.H R Developm ent and Man-ag em ent.T his thesis makes a deep analysis of the state and problems of the H uman Resource Deve-l o pm ent and m anagement in the real state enter prises,and puts forw ard countermeasures of the H u-m an Resource manag em ent and many aspects in the future apply ing pr ocess.Key words:the real estate enterprise;human resource manag em ent;problem s;co unter measur e[责任编辑龚勋] 64甘肃广播电视大学学报第16卷第2期。
