GE改革前后组织形态的比较

的 。有很 多组 织 在两 者 结合 的模 式 下 可 以很 有 效地 运
行 。事 实 上 ，这 两种 组 织模 式代 表 了 一个 连续 统 一体 的两个 极 端 。而极 端 性 并不 是现 代 组织 的特 点 。一 个
组织 结构 的 中介 变 量作 用 于组 织结 构 。这 个 因果 关系 可 以用图 １ 直观 的世 纪 的战 略 眼光 的改 革过 程 中 组织 形态 的 变化 的考察 和 研究 ，试 图阐 述这 一 变化 背
后的 主 因 ，进 而 指 明世 纪 交替 之 时一 个现 代公 司的 组 织形 态发展 的总 的趋 势。 比较分 析 法是 本 文所 要 采用 的 主要 的研 究 方法 。 比较 的 意 思 即 ” 过 研 究 来 发 现 相 同之 处 和 不 同 之 通
热■
Ｃ 改 革前 后 组 织 形 态 的 比较 － ， Ｅ
文／ 武亚军 蓝颖
１ 序 吉 ．
在 世 界经 济全 球 化 的背 景 下 ．企 业面 临 着空 前 激 司 、 国 际 商 用机 器 公 司 《 Ｍ） 以及 美 国 电话 电报 么 Ｉ Ｂ 司 ，都 同样 面临 全球 性 的改 变 。许 多一 度 前景 看 好 企业 似 乎 已经 美 景不 再 ，甚 至 有 一 些在 汤 姆 ・彼 得斯
一
问题 的需 要 。根 据伯 恩斯 和 斯托 尔 克 的观点 ，对于 在
个 有机 的组 织模 式 里 工作 的人 们 来说 ．成 功 的 关键
在 于对 组 织 的 目标和 价值 有 广泛 的理 解 ．并能 够通 过
一
些侧 面 的渠 道 方便 地进 行 交流 。这 两类理 想 化 的组
的 ，商 业 的 还 是 非 商 业 的 ，确 实 采 用 了 马 克 斯 ・韦

GE改革前后组织形态的比较在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。

企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。

这一点在美国业界早已是公认的事实，家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整，找寻对策。

中国的企业将迟早面临类似的转变。

本文谨取通用电气（GE）公司改革的案例，辅以管理学原理的考察眼光，进行剖析与研究，愿可有所裨益。

从本世纪80年代开始的GE改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。

GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。

几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（IBM）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。

许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业，诸如花旗银行和柯达公司，在90年代便显得摇摇欲坠。

唯有GE的革命，虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。

因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。

管理的权变理论认为，由于不存在普适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式（即组织形态）。

甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。

本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究，试图阐述这一变化背后的主因，进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。

比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。

比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。

为了能有效的描述、分析组织，需要对所有有关的方面都给以考虑。

系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。

当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时，其意义是双向的：一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。

GE公司的组织战略变革--浅谈GE成功的经验韦尔奇是80年代初就任GE公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。

在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。

GE公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。

一、组织变革韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。

在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。

为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1．精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。

管理层次有12层，工资级别竟多达29级。

他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为20余万。

有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。

不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。

这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。

以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。

再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。

全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。

没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。

有人问韦尔奇，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。

大企业的实力与小企业的精神
GE
大企业的实力 •大型投资 •有力的伙伴关系 •研发能力 •全球市场 •规模经济 •多样性
企业管理模式的创新
• 无边界企业 • 学习型组织 • 顾客中心和服务至上 • 通用电气价值观
小企业的精神
•实际 •速度 •简洁 •变化 •学习 •挑战性
十多年后，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现
小 结
谢谢观赏
GE医疗系 统
GE电力 分配与控 制
GE信 息服务
64个事业部 五个管理层次
重组、出售或关闭
12个产业集团 三个管理层次
三环战略
（环外业务将被重组、出售或关闭）
支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资 核心业务 照明 主要电器设备 服务 外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
提供全球性服务的公司
• 制造业逐渐衰退 • 服务业拥有极其庞大的市场， 拥有无限的增长机会。 • 良好的产品和技术能够为通 用的服务提供坚实的基础。 • 始终不把通用完全由制造业 转向服务业。
行 动
• 从传统型服务业务向更广阔的领域拓展。 • 成立服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。 • 将服务独立于产品之外，作为主要盈利部门，为自己 和竞争对手的产品提供服务。
企业战略需要把它具体化为经营之道，通用电气完善、精湛而 具有前瞻性的经营之道是很值得借鉴的。 制订了在战略意图指导下的具体战略后，进行卓有成效的组织 结构重组，为企业“减肥”，消除了官僚主义滋生的温床；而 且随着战略的进程对组织结构进行不断的改进，使企业对外界 环境变化的反应速度加快，效率提高。 从内部的经营管理来看，规模庞大的通用电气用企业文化重塑、 管理模式创新、组织改造、人才技术培养保证了公司大而不乱、 决策灵敏、执行力强。 通用电气公司在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的 企业变革，不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。

2 关于你的公司，你又有哪些新的认识？
3 对你的同事，你又有哪些新的认识？
4 采取什么样的新的态度，对工作最为有利？ 5 为更有效地应对变革，你拟采取哪些行动： A 行动 何时 预期结果
B 行动 何时
预期结果 C 行动
何时 预期结果
3. 通过此次变革，我想得到些什么？
4. 我真正需要的是什么？
我希望得到什么？
我想获得自己需要的东西， 但我具备必须的技能吗？
•询问单位内外的其他专业人士。
•询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
我如何才能获得这技能。
控 制
第三步
•确定你所能控制的范围。
•放弃你无法控制的范围。
•采取行动。要更加主动。
课程目的
变革可能很让人激动，但对于多数人来讲是一种压 力 变革是客观存在的，而且会持续不断
变革的节奏仍在不断加快
我们需要有效的应对变革的技巧
课 程 目 标
了解正在发生的变革 了解人们对正在发生的变革的反应 学会有效应对变革的个人策略 为下一步工作制定计划
日程安排
１）简介 ２）对正在发生的变革的描述 ３）对变革的反应 ４）行动步骤 ５）进行控制 ６）总结
明确你的真正需要 看清你目前的处境 价值与态度
第二步
信 仰
行 为
我们对自己说什么？ 压制信仰 强化信仰
第二步
此法永远无效 这事儿我干不了。 没有时间。
总有一个更好的办法 我处理过这种事儿， 交给我没问题。
真愚蠢。
我们会搞定它。
我们要对自己说实话。
个人需求清单
第二步
1. 关于变革，我对自己说些什么？ 2. 这些都是真的吗？
1. 想想你目前正在经历的一个变革。假设上周或前两周每天24小时都有人给你 拍录像。那么，录像片上有些什么内容呢？你看到了什么？听到了什么？

GE的组织变革
组织行为学作业 小组成员：刘娇、郭星彤、杨潇钰、 胡亦心、吴中天
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
结构目录
GE发展历程 GE现状
组织变革 曾今的GE组织结构 硬件变革 软件变革 企业文化 GE企业文化的形成
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
GE发展历程
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
硬件变革
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
软件变革
硬件变革从1981年到1988年，基本 完成。因为杰克· 韦尔奇感到公司不 像他所希望的那样富有创新、挑战 性、适应性或者创造性，所以他准 备进行第二次改革----“软件改革”。 杰克· 韦尔奇的软件变革可以说成是 文化变革，其目标之一就是通过消
个人影响力：
一个公司的成就离不开各个群体与个人的努力，但 往往一个企业的成就离不开某个领导者的目标与精 神。杰克· 韦尔奇的个人影响利也是GE公司企业文 化的一个方面，其总结可以为激情，创新，自信。
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
软件变革
企业文化
GE企业文化形成
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
谢谢！！！
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
10工商管理 刘娇、郭星彤、杨潇钰、胡亦心、吴中天
GE现状
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。 GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名， 有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。 截至2004年，这些基本业务集团有： 2004年，通用电气公司被《财富》杂志评为“最佳雇主和 雇员公司”。 2011年，GE 总收入，跻身“财富”500强公司在美国的第 六大以及第14届最有利可图的。然而，该公司目前已经上 市的世界第三大之间的“福布斯”全球2000强，进一步考 虑的指标。[ 9 ]排名2011/2012年第7号公司领袖（财富）， 第5号Inter brand的全球品牌（第63号），绿色企业（“新 闻周刊”），第15号最受尊敬的公司（财富），和第19个 最具创新性的公司（快公司）。

•期 望
•现在，你可能已经知道本课程的目的了。那么，在正式我们开始之前， •弄清你自己想从本课想学到什么非常重要。 •请列出你本人对本课程的一些期望。
•你的“N“型解析图
•回想一下你最近经历的一次变革。列出你以及其他人所感觉到的或经历过的指标为－1的损失。
•“绘画“练习
•画一幅画，你认为它最能描绘你的组织。你可以画一艘轮船， •一个棋盘，或一部小汽车。要有创意、有趣。努力捕捉你的 •组织的基本特征、强项、问题及事件。
•
弄清你依赖什么，抛弃不必要的东西。
•第二步：
•
弄清你真正需要的东西。
•第三步：
•
控制。
•
采取行动，获得你真正想要的东西。
•如果你正困惑不解….
•第一步
•不必在乎不完全的信息或不断变化的计划
•用较少的信息, 能做出决定 •作好冒险的准备 •预见到信息会变化 •不必担忧
•接 受 它
•如果你正经历一种失落感…
•我想获得自己需要的东西， •但我具备必须的技能吗？
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
•我如何才能获得这技能。
•控 制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
•第三步
•我能控制什么？
•我的老板 •经济环境
•技术变革
•我的态度 •我的绩效 •我的行动
•我的承诺及行动计划
•在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在。 •避免重大决定或突然变动。 •使你的业绩保持上升。 •要结果, 但对你周围的人要和气些。 •要认识到没有哪一个人是圣贤， 但我们会努力做好 。 •保持健康。 •保持信息畅通无阻。 •要记住,你会有所作为。

企业组织变革与发展研究——韦尔奇对GE的组织改革［摘要］美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。

从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二”战略、“群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。

［关键词］通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略1.公司介绍美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

2.韦尔奇的GE改革2.1杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。

1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。

1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。

改革前后对比
一、从战略 战略上：有控制跨度较窄的高度专门化 高度专门化的机械 战略 高度专门化 模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。 二、从外部环境 外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企 外部环境 业扩展和业务多元化。 三、从技术 技术上：由常规性技术 常规性技术走向充分发挥个人的专 技术 常规性技术 业知识，进行技术创新。 四、从企业规模与企业所处的发展阶段 企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的 企业规模与企业所处的发展阶段 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
事业部制（SBU） 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体 高度集权下的分权管理体 制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂 联合大 规模庞大， 规模庞大 品种繁多，技术复杂的联合大 型企业。 型企业 事业部制是分级管理 分级核算、自负盈亏的一 事业部制 分级管理 、分级核算、自负盈亏 种形式，即一个公司按地区 地区或按产品类别 产品类别分成若 地区 产品类别 干个事业部 事业部，从产品的设计，原料采购，成本核 事业部 算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及 所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策 人事决策，预算控制和监督大权，并 总部 人事决策 通过利润等指标对事业部进行控制。
GE改革前组织结构(1970—1981年) Байду номын сангаас革前组织结构 年
背景介绍: 背景介绍:
1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设 分权方案设 计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负
责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快 的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长 长 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差 其最大的缺点。销售额逐年上升 逐年上升，但每股收益和 逐年上升 投资报酬率不断下降 不断下降。 不断下降 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制 事业部制，引 事业部制 入战略规划 战略规划，开展战略管理 战略管理。 战略规划 战略管理

26
GE案例
压缩管理层次
12层 5层
公司总裁
13位事业部总裁
各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术…) 各部门、区域经理 一线职工
27
GE案例
发挥人的积极性
传统管理制度 改革后的GE
7——13人
数十人至上百人
韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩
28
GE案例
1994年公司结构
3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性
2.选择一个恰当的跨部门的团队
1.选择一个要讨论的过程问题
37
GE案例
会议的典型程序
1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场
2. 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队
3.
对分工的讨论问题,研究解决方案
3. 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作 4. 出:是、不是或需要更多信息的表态
40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天
38
GE案例
工作量
• 1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策
群力会议
• 1991年大约4万名员工参加了这类会议
39
GE案例
成功的例子
麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂
一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费.
追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权 ——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任
32
GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征：
精炼、灵活、创新、所有权和报酬
• 个人特征：

被动反应 • 发怒 • 抱怨 • 责备 • 怠工
• 主动反应
路漫漫其悠远
总结：变革应对策略
•明确个人对变革的反应。 •让它去吧。 •明确你真正想要得到的东西。 •进行控制，采取行动。
路漫漫其悠远
我的承诺及行动计划
路漫漫其悠远
在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在。 •避免重大决定或突然变动。 •使你的业绩保持上升。 •要结果, 但对你周围的人要和气些。 •要认识到没有哪一个人是圣贤， 但我们会努力做好 。 •保持健康。 •保持信息畅通无阻。 •要记住,你会有所作为。
企业GE的深度解读GE 的变革管理讲义课程
路漫漫其悠远 2020/3/28
课程目标
了解正在发生的变革 了解人们对正在发生的变革的反应 学会有效应对变革的个人策略 为下一步工作制定计划
路漫漫其悠远
日程安排
１）简介 ２）对正在发生的变革的描述 ３）对变革的反应 ４）行动步骤 ５）进行控制 ６）总结
路漫漫其悠远
第二步
1. 关于变革，我对自己说些什么？ 2. 这些都是真的吗？ 3. 通过此次变革，我想得到些什么？ 4. 我真正需要的是什么？
我希望得到什么？
路漫漫其悠远
我想获得自己需要的东西， 但我具备必须的技能吗？
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
我如何才能获得这技能。
2 关于你的公司，你又有哪些新的认识？
3 对你的同事，你又有哪些新的认识？
路漫漫其悠远
4 采取什么样的新的态度，对工作最为有利？ 5 为更有效地应对变革，你拟采取哪些行动： A 行动 何时 预期结果 B 行动 何时 预期结果 C 行动
何时 预期结果

企业组织结构模式比较及演变趋势摘要社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。

在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。

关键词企业组织结构模式趋势1 企业组织结构模式特征的转变企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。

不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。

总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。

总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：由纵向科层结构向横向扁平结构转变。

传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。

而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。

组织状态由刚性向柔性转变。

所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。

而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。

因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。

这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。

组织边界由清晰向模糊化转变。

即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。

从Ａ型组织到Ｍ型组织的变⾰orz从Ａ型组织到Ｍ型组织的变⾰曾飞⼀、Ａ型、Ｍ型组织的基本特征笔者在《Ｍ型领导构架》⼀⽂中，已经对历史上出现的Ｖ型、Ａ型和Ｍ型三种组织类型及其领导构架进⾏了研究归纳。

特别是Ｍ型领导构架及其所产⽣的Ｍ型组织做了较详细的分析。

在实际应⽤中，如何从Ａ型领导架构、Ａ型组织向Ｍ型领导构架、Ｍ型组织过渡的问题，经理⼈经常询问。

本⽂特就此专题作出说明。

为此，我们先简明地归结⼀下Ａ型组织和Ｍ型组织的基本特征，以便利于进⼀步的阐述。

1、Ａ型组织的基本特征Ａ型组织，或所谓的“层级组织”、“官制组织”。

其基本特征是：①制度化、法规化的正式领导职位；②严格规定的等级层次结构；③明确划分的责、权、利体制和规定的⼯作关系；④以职务能⼒为主要依据的选⽤和等级迁升制度。

整个组织有如⼀座⾦字塔，领导⼈⾼居塔尖。

这种结构把个⼈的需求紧紧地与组织捆绑在⼀起，个⼈需求的满⾜，有赖于组织⽬标的达到；⽽且个⼈想得到的那⼀份，不得不依靠个⼈在组织中的层次等级⽽定。

因⽽，⼀种⽆形的束缚使个⼈在群体所追求的利益到⼿之时，不可能⾃由放任地拼杀抢夺，⽽导致整个组织的破坏，组织具有⼀定程度的稳定性。

⼈们追逐私利的冲动被束缚在阶梯式的组织结构中，形成相互约束的组织机制。

这种组织形式是当前企业的主要形式。

它的主要缺点是有严重的结构性的内耗、易以滋⽣官僚主义和组织的稳定性⽐较有限。

2、Ｍ型组织的基本特征①⼭⾕型领导构架：领导者具有⽤⾃⼰勇于承担群体苦难与重⼤责任，以及恭谦待⼈的⾏为所建⽴起来的领导权威。

⽽不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。

也就是说领导结构犹如⼀个⼭⾕，领导者居于⼭之⾕，⽽让中坚层处于⼭之巅。

②充分授权的中坚层：领导者拥有通过考验，凭⼲部本⾝的业务能⼒和品德⼊选的、结构合理的班底。

最⾼领导者除了全局性的⽤⼈、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，⽽且地位显赫，成为名副其实的中坚⼒量。

也就是让中坚层有最充分的⽤武之地。

“变”亦或者“革”企业从结构的角度来说，是组织的一种表现形态。

看待一个组织优秀与否，可以从“内”和“外”两个层面来剖析。

“外”是指形态，即组织的看得见的轮廓。

组织内部包括总经办、营销部、技术部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个二级机构，这是组织的架构。

“内”是指经络，亦指看不见的横向、纵向的责任、权力、利益关系，这就涉及到人与人之间微妙的关系。

俗话说：“有多大权利，就有多大的责任”，事实该与之相反才对。

企业的核心体制应是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权力体系。

组织的体制首先是责任的配置和分解，将责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次，形成部门职责与员工职责。

企业想要焕发新的活力，不仅仅是高层的决策、中层的管理，更应是全体员工在各自的岗位上迸发出的那股敬业精神，目前我们企业在行业日新月异的发展下，更多的是需要求新求变。

我们在改革发展的浪潮中，于2015年引进了《组织与人力资源优化》项目，希望通过该项目的有效实施来改善企业内部的管理结构。

之前以一个“局外人”的身份勉强算得上知道该项目，对相关工作不了解，内心也没有几分兴趣。

后期因为一个偶然的机会，成为推进小组成员加入该项目组，从源头去学习、领悟这项工作的重要性，也认识到为何企业改革总是喜欢使用化茧成蝶、鹰的重生这样的说法了。

既该项目实施时间已两年有余，转变的过程也是充满挑战与机遇。

在这两年里完成了组织架构的调整、岗位职责的梳理、部门职责的下发、薪酬体系的建立、绩效体系的搭建。

这些与我们企业的每一位员工都息息相关，不是新建一个部门也不是新设一个岗位，而是完善企业的职能充分发挥每一个人的价值。

当然在理论遇到实际的时候，发现还有很多地方需要我们的完善。

如果我们在组织变革发现某一类组织形态结构是僵化的，是对未来发展有阻碍的，那么引入新鲜血液，或许会有新的“泥鳅效应”。

管理学上有个理论叫“沉默的证据”，说的是真正的大多数，绝对的大概率事件，都沉默无言，所以你不知道。

从精英到⼤众——试论⼤⾰命时期中共组织形态的转变_何益忠从精英到⼤众X)))试论⼤⾰命时期中共组织形态的转变何益忠(华东政法⼤学政治理论部上海 200062)[摘要]如果按照西⽅政党学理论对政党组织形态演变进⾏的分类,中国共产党应该是⼀个典型的群众型政党。

但是,建党初期的中国共产党却表现出鲜明的精英型政党的特征。

后来,随着国共合作的进⾏、国民⾰命的蓬勃发展,中国共产党才迅速完成了由精英型政党向群众型政党的转变。

中国共产党组织形态的转变历程,在改变西⽅政党理论的某些结论的同时,也对其⾃⾝建设带来了⼀定的影响。

[关键词]精英型政党;群众型政党;转变[中图分类号]D231 [⽂献标识码]A [⽂章编号]1672-1071(2009)04-0086-05⼀在西⽅政党学理论中,精英型政党和群众型政党是⼀对描述政党组织形态演变的重要概念。

在1954年出版的5政党6⼀书中,迪维尔热从政党的起源、组织形式、党的阶级基础和组织需求等⾓度,认为精英型政党主要是指产⽣和活动于⽴法机构之中,结构松散,以精英为中⼼的政党;⽽群众型政党⼀般产⽣与⽴法机构之外、具有较为严密的组织结构和⼴⼤党员的政党。

[1]群众型政党的典型是社会党和共产党。

按照迪⽒的理论,中国共产党应该是⼀个典型的群众型政党。

但是,中国共产党并⾮⼀诞⽣就是⼀个群众型政党,建党后到国共合作初期,中国共产党是⼀个以知识分⼦为主体的,组织不健全、结构不完整的,具有典型的精英型政党特征的政党组织。

后来随着国民⾰命的发展,党才逐渐完成由精英型政党到群众型政党的转变,成为⼀个⽆产阶级性质的群众型政党。

中国共产党产⽣于⽴法机构之外,并从⼀开始就将⾃⼰定性为⽆产阶级性质的、以马克思列宁主义为指导思想的政党,但是就其组织形态⽽⾔,建⽴初期的中国共产党确是⼀个⽐较典型的精英型政党。

⾸先,从党员数量和社会成分上看,建党初期的中国共产党党员增长缓慢,党员的社会成分也以知识分⼦为主。

GE的组织变革[论文摘要]美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。

本文通过对通用公司的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。

[论文关键词]通用电气公司战略外部环境组织结构现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。

由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。

自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。

1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。

当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。

其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。

有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。

下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。

执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。

虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。

信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。

GE的集团化管理模式2004-5-20集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。

集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。

后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。

不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。

在这方面，GE公司的做法非常值得我们借鉴。

GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。

当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。

上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。

首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。

韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。

为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：（1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：a.制定公司的长期总体战略目标b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金c.决定投资方向d.审批和控制产业集团（事业部）的财务e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况f.任命合适的产业集团一级的经营者通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。