成本管理战略的认识
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战略成本管理的概述战略成本管理的概述在激烈的市场竞争环境条件下,能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡,取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题,是制定企业成本战略的重中之重。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展,或者竞争均势已经形成,竞争者相互都无法击败对手时,励精图治,发展壮大自己便成为企业发展的重点。
一、战略成本管理的含义国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的,尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的,但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。
在管理理论中,由于对战略解释的侧重点不同,企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。
竞争战略学派的基本观点是,企业战略的重点是确定企业的竞争优势,代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特,其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。
书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。
资源配置战略学派的基本观点是,企业战略是现有资源和计划资源的配置,以及外部环境相互作用的基本模式,这一观点的核心是资源配置。
目标战略学派的基本观点是,企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标,认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
按照战略的本义来判断,上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点,相互之间并无本质上的差别。
在激烈的市场竞争环境条件下,能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡,取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题,是制定企业成本战略的重中之重。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展,或者竞争均势已经形成,竞争者相互都无法击败对手时,励精图治,发展壮大自己便成为企业发展的重点。
此时,企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源,谋求企业资源的有效利用方面。
战略成本管理的特点1.长期性。
战略成本管理的宗旨,是为了拿到长期持久的竞争竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标。
而传统的成本管理则立足于短期的成本管理,而未从长远持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。
比如企业进行人工成本管理,按“降低成本”,企业宜雇佣年龄相对较大、技术工艺技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。
以“成本优势”标准衡量,企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化某种程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。
2.全局性。
战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。
它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业内外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值用户服务,它是链更广阔的外在于企业的价值电脑系统链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分,一个链节。
因此,战略成本管理从企业所处的竞争环境成本出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析处企业所和业的价值链分析,从而实现知己知彼,洞察全局的目的,并由此构成价值链发展战略的各种战略。
而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度,加强成本管理使其成本最少,足以成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
如为了降低成本,采用代用材料,可能使产品质量有所下降。
而进行技术改造和更新,可能导致企业的成本稍为上升,但同时可以使产品质量大大提高,增加产品的附加值,实现最佳的成本规模效应比,从而使企业获得竞争市场优势――成本领先。
3.外延性。
军事战略成本管理的费用着眼点是外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购工序环节,乃至研究开发与设计环节,以后向后还必须考虑售后服务要素。
上中游既要重视与上游供应商的沟通交流,也应重视与下游客户和经销商的联结。
总之,应把企业成本管理纳入整个整个市场环境中予以全面考察。
只有对企业所处环境的错误分析和判断,才能预测和控制风险,根据跨国企业自身的特点,确定和实施正确适当的管理战略方向,把握机遇,主动驾驭积极地适应和驾驭旁人环境,在竞争中取得主动,最终实现预定的达致企业战略目标。
企业成本管理及战略管理理念企业成本管理及战略管理是现代企业管理中的重要组成部分。
成本管理是指企业通过合理的成本计划、控制和分析,实现成本的节约和效益的提高。
而战略管理强调企业在不同的市场环境和竞争条件下,通过制定适合企业发展的战略,获得竞争优势和可持续发展。
企业成本管理在企业运营活动中占据着非常重要的地位。
企业的成本是指企业为了生产和经营商品或服务所发生的各项支出,包括原材料采购、人工成本、设备维护费用、销售费用等。
成本的高低直接影响着企业的经济效益和竞争力。
因此,企业需要通过成本管理,降低成本,提高效益。
成本管理的核心是成本控制。
企业可以通过制定合理的成本预算、建立成本核算和分析体系,实施成本控制。
成本预算是指企业在一定时期内,根据市场需求和经营目标,制定的总的成本支出计划。
通过成本预算,企业可以合理安排资源和费用,提高资源利用效率。
成本核算是指企业对各项成本进行明细计算和分析,找出成本的界定因素,找出成本的增加点,采取措施予以纠正。
成本核算可以帮助企业了解各项成本的构成及其对企业经济效益的影响,从而为成本控制提供参考依据。
成本分析是指企业对成本进行分析,找出成本支出过高、变动原因及解决办法,为成本控制提供依据。
通过成本分析,企业可以及时发现和纠正成本过高的问题,避免经济效益的损失。
同时,企业成本管理也需要注重节约和效益的提高。
节约是指企业在保证生产和经营不受影响的前提下,尽量降低成本支出。
企业可以从多个方面进行成本节约,例如采购成本、生产成本、分销成本等。
一方面,企业可以通过与供应商谈判,争取更加有利的采购条件,减少原材料和设备的采购成本。
另一方面,企业可以优化生产工艺,提高生产效率,降低生产成本。
此外,在分销环节,企业可以优化销售策略,减少销售费用,降低分销成本。
除了成本节约,企业还应该注重效益的提高。
效益是指在成本控制的基础上,通过提高生产效率、提高产品质量和提高市场占有率,实现经济效益的最大化。
成本管理与战略管理的关系一、引言成本管理和战略管理是企业管理中两个非常重要的概念,二者之间存在着一定的联系和互动关系。
本文将从成本管理和战略管理的概念入手,分析二者之间的联系和互动关系,并探讨如何将成本管理与战略管理相结合,以实现企业长期稳健发展。
二、成本管理的概念成本是指企业为生产或销售产品或提供服务而支付的支出。
成本管理是指通过对企业各项支出进行控制和优化,以达到降低成本、提高效率、增加利润等目标的一种经营手段。
三、战略管理的概念战略是指企业在面对外部环境变化时所采取的长期规划和决策。
战略管理是指通过对外部环境进行分析和预测,确定企业长期发展方向,并制定相应策略来实现目标。
四、成本管理与战略管理之间的联系1. 成本控制是实现战略目标的基础企业要实现长期发展目标,必须在不断变化的市场环境中保持竞争力。
而降低成本、提高效率则是企业保持竞争力的基础。
因此,成本控制是实现战略目标的基础。
2. 成本管理是战略管理的重要组成部分成本管理和战略管理都是企业管理中不可或缺的组成部分。
成本管理是一种经营手段,而战略管理则是一种决策过程。
二者之间存在着相辅相成、互为补充的关系。
3. 成本管理对战略制定具有重要影响企业在制定战略时,需要考虑到各种支出对企业长期发展的影响。
因此,通过成本控制和优化来降低企业支出,可以为战略制定提供更多的选择和空间。
4. 战略管理对成本控制具有指导作用战略制定需要考虑到市场环境、竞争对手等因素,从而确定企业长期发展方向。
在这个过程中,可以通过分析市场需求、产品定位等因素来引导成本控制和优化。
五、如何将成本管理与战略管理相结合1. 建立全面的成本控制体系建立全面的成本控制体系,包括预算编制、费用核算、成本分析等环节,以实现对企业支出的有效控制和优化。
2. 将成本控制纳入战略制定过程在战略制定过程中,应考虑到各种支出对企业长期发展的影响,从而确定最适合企业的发展方向和策略。
3. 建立绩效评价体系建立绩效评价体系,通过对企业经营绩效进行评估和分析,发现问题并及时调整,以保证成本管理和战略管理的有效实施。
战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时,通过有效管理和控制成本,以实现战略目标的过程。
战略成本管理的内涵包括以下几个方面:
1. 成本控制:战略成本管理的核心是控制成本,即通过降低、优化和管理成本,以提高企业的竞争力和利润率。
成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。
2. 价值链管理:战略成本管理关注整个价值链的成本,包括原材料采购、生产、销售等各个环节。
通过对每个环节的成本进行分析和优化,可以找到降低成本的机会和潜力。
3. 创新成本管理:战略成本管理鼓励企业进行创新,以降低成本并提高效率。
企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式,实现创新成本管理。
4. 管理会计技术支持:战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。
例如,成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。
5. 绩效管理:战略成本管理与企业的绩效密切相关,通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式,可以激励员工降低成本,并提高企业的绩效。
战略成本管理是一种综合性的管理方法,旨在通过成本控制和优化,实现企业战略目标,并提高企业的竞争力和利润率。
公司员工对公司成本管理的认识
公司员工对公司成本管理的认识可以有以下几个方面:
1. 节约意识:员工认识到公司成本的重要性,明白每一分钱的花费都来自于公司的利润。
他们会在日常工作中尽量减少浪费和不必要的开支,比如节约用水、用电等资源。
2. 成本效益意识:员工明白不同项目或活动的成本效益,并在工作中以实际行动来体现。
他们会在做决策时考虑成本,选择更经济、有效的方案,以实现公司的利益最大化。
3. 质量控制意识:员工了解到产品或服务的质量不仅关系到客户满意度,也直接影响到公司成本。
他们会积极参与到质量控制过程中,确保产品或服务的质量达到标准,减少因质量问题而导致的成本损失。
4. 利润意识:员工明白公司的利润是所有员工的共同目标,只有通过降低成本、提高效益才能实现利润的增长。
他们会积极寻找节约成本的机会,推动公司的利润最大化。
5. 战略意识:员工认识到公司的长期发展需要考虑成本管理的长远战略。
他们会关注市场环境的变化、竞争对手的动态,为公司的成本管理提供战略性的建议和支持。
总之,公司员工对成本管理的认识是建立在对公司经济利益的理解和对自身职责的认同基础上的,只有全员参与,才能形成一个有效的成本管理体系,为公司的可持续发展提供支持。
企业的战略成本管理的意义与作用成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分,企业要想发展,只埋头搞生产是不可行的,尤其在竞争激烈的今天,对目前和未来有合理的战略规划是至关重要的。
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战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题,在经济全球化的今天,企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。
本文是从企业成本管理的角度出发,由战略成本管理的概念及内涵入手,初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点,并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。
特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。
本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。
期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
一、战略成本管理概述(一)战略成本管理的概念及内涵“战略”一词原属军事术语。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理,其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。
根据对企业内部条件和外部环境的分析,对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理(Strategic Cost Management)的提出。
战略成本管理就是运用成本数据和信息,来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
(二) 战略成本管理的基本思想战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结,可以概括为以下几个方面:1、成本的源流管理思想管理成本要从成本发生的源流着手,成本管理的重点内容应该是成本发生的源流,成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。
成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。
企业战略成本管理的概念
企业战略成本管理是指企业在制定和执行战略时,对各项成本进行管理和控制的一种管理方法和理论。
它通过明确企业的战略目标,确定关键的战略成本因素,并采取相应的管理措施,来实现企业的战略目标并提高企业的绩效。
企业战略成本管理包括以下几个方面的内容:
1. 确定关键成本因素:企业需要确定对于实现战略目标来说,哪些成本因素是最关键的。
这些成本因素可能包括原材料成本、人工成本、技术研发成本等。
2. 设定目标成本:企业根据自身的战略目标和竞争环境,确定一个合理的目标成本,作为控制和管理成本的依据。
3. 成本控制和管理:企业通过采取一系列措施和方法来控制和管理成本,以确保实现目标成本。
这些措施和方法可能包括优化供应链、降低生产成本、改进流程效率等。
4. 成本分析和评估:企业需要对成本进行分析和评估,以了解成本的构成和来源,并及时采取相应的措施来降低成本。
5. 绩效评估与改进:企业需要通过绩效评估来判断成本管理的效果,并根据评估结果进行改进和优化,以不断提高企业的竞争力和盈利能力。
综上所述,企业战略成本管理是一种重要的管理方法,可以帮
助企业在实施战略过程中合理控制和管理成本,提高企业的绩效和竞争力。
论战略成本管理的基本思想与方法一、本文概述随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的加速,企业在追求经济效益的也需要注重成本控制和管理,以实现可持续发展。
战略成本管理作为一种全新的管理理念和方法,越来越受到企业的关注和重视。
本文旨在探讨战略成本管理的基本思想和方法,通过对战略成本管理的内涵、特点、优势以及实施策略等方面进行深入分析,为企业在激烈的市场竞争中提高成本控制和管理水平,实现经济效益和社会效益双赢提供理论支持和实践指导。
本文还将结合具体案例,对战略成本管理的应用进行实证研究,以期为企业实施战略成本管理提供有益的参考和借鉴。
二、战略成本管理的基本思想战略成本管理是一种全新的成本管理理念,它突破了传统成本管理的局限,将成本管理提升到了战略的高度。
其基本思想主要体现在以下几个方面:长期性视角:战略成本管理强调从长期的角度看待成本管理,而不仅仅是短期的利润最大化。
它认为,成本管理应当服务于企业的长期战略目标,通过持续的成本优化和资源配置,实现企业的长期竞争优势。
全局性观念:战略成本管理注重从全局的角度审视成本管理,将成本管理融入到企业的整体战略中。
它不仅仅关注生产过程中的成本控制,还关注产品的研发、设计、采购、销售等全过程的成本管理,以实现企业整体成本的最小化。
外部导向性:战略成本管理强调对外部环境的敏感性和适应性。
它认为,企业的成本管理应当紧密关注外部环境的变化,包括市场需求、竞争对手、政策法规等因素,以便及时调整成本管理策略,应对外部环境的挑战。
竞争优势导向:战略成本管理的核心思想是通过成本管理来构建企业的竞争优势。
它强调通过成本领先或差异化策略,形成企业在市场上的独特竞争力,从而实现长期的市场份额和利润增长。
持续改进与创新:战略成本管理倡导持续改进和创新的理念。
它认为,成本管理不是一次性的活动,而是一个持续不断的过程。
企业应当通过不断的成本分析、成本控制和成本优化,实现成本的持续降低和管理的持续改进。
浅谈企业的战略成本管理企业的战略成本管理是企业管理中一个核心的问题。
随着市场竞争的日益激烈,企业必须更加重视战略成本管理,以确保企业的生存和发展。
战略成本管理是一个复杂的过程,需要结合企业的整体战略规划和执行,以实现企业长期的战略目标。
本文将深入分析企业的战略成本管理,探讨其意义、原则和实现方式。
一、战略成本管理的意义战略成本管理是企业管理的重要组成部分。
在市场竞争日益激烈的今天,企业必须要正确地把握市场需求,制定正确的战略规划,同时注重成本管理,以保证企业长期的竞争优势和盈利能力。
首先,战略成本管理能够帮助企业降低成本,增强竞争力。
在企业战略规划中,成本管理是一个重要的环节。
通过企业成本预算、管理和监控,企业能够及时掌握成本情况和变化,降低生产成本,提高生产效率,从而提高产品质量和服务水平,优化产品结构和质量,增强竞争力。
其次,战略成本管理能够帮助企业避免盲目扩张,防止过度投资。
随着市场的不断变化,企业必须适应市场的变化,不断优化战略规划。
在战略规划中,成本管理必须得到充分重视。
通过成本管理,企业能够合理地分配资源,降低投资风险,减少成本浪费,避免盲目扩张和过度投资,最大限度地保障企业的生存和发展。
最后,战略成本管理能够帮助企业提高效率和盈利能力。
在市场竞争日益激烈的今天,企业只有提高生产效率和盈利能力才能在竞争中立于不败之地。
通过战略成本管理,企业能够有效地降低成本,提高效率和盈利能力,从而获得长期的竞争优势和盈利能力。
二、战略成本管理的原则战略成本管理是一个较为复杂的过程,必须遵循以下原则:1.战略目标与成本要匹配。
企业的战略目标是企业长期的规划,而成本管理是实现战略目标的重要手段。
因此,成本管理必须以战略目标为导向,制定合理的成本管理方案,确保成本与战略的匹配。
2.成本控制要精细。
在成本管理过程中,成本控制至关重要。
企业必须精细地控制每个环节的成本,包括原材料采购、生产流程和销售环节等,以确保成本控制的有效性和实施效果。
战略成本管理的含义将“战略”观念运用于企业管理而形成企业战略管理(Strategic Management)思想,最初是由美国的管理学者伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)在其所著的《从战略方案走向战略管理》一书中提出的,战略管理被定义为:企业的高层领导为了保证企业持续的生存和不断进展,依据对企业内部条件和外部环境的分析,对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略管理的实质是监控企业内、外环境的变化,在对企业环境全面分析的基础上,制订有效的战略方案,确立企业长期和短期目标,进而开发和实施导向目标实现的企业战略的全过程。
它主要涉及企业的方向性问题,如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、进展多角经营等,是有关企业将来进展的全局性谋划和决策。
企业战略管理理论形成和进展的历史并不久远,但在企业管理的实践中却发挥着重要的作用,并且已经成为企业管理最重要的指导原则和科学方法。
在日益激烈的市场竞争中,企业假如不用战略管理理论和方法去指导生产经营活动,就难以取得长期的盈利力量,并很快被市场淘汰。
始终以来,成本管理就是企业管理的重要组成部分,为了适应战略管理需要,在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。
战略成本管理的基本思路就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳途径。
理论界对战略成本管理含义的表述虽存在不同的看法,但其基本内容的界定应包括以下三个方面。
(1)战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环。
(2)战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本,而是为战略管理的每一个关键步骤供应战略性的成本信息,有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现,并为成本的持续降低制造良好的环境。
(3)战略成本管理是对传统成本管理的战略拓展,而不是否定。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理是现代企业管理的重要内容之一,它帮助企业更好地管理和控制成本,以实现长期竞争优势。
桑克模式(Sank)是一种常用的战略成本管理方法,它的应用可帮助企业识别成本差异,并针对性地采取措施,从而最大化实现企业利润。
桑克模式的三大要素包括成本差异、原因和行动。
下面将对这三个要素进行详细阐述。
一、成本差异成本差异是指企业内不同部门、产品和流程之间的成本差异。
桑克模式通过对成本差异的分析和识别来确定哪些领域可以实现成本降低。
成本差异可以分为可控成本差异和不可控成本差异。
可控成本差异是指企业内部可以通过管理控制手段改变的成本差异,如各部门成本差异、产品成本差异等。
可控成本差异主要源于管理决策和行为,通过管理干预,可以改变和优化相应的成本差异。
不可控成本差异是指企业无法直接通过管理手段改变的成本差异,如外部环境变化引起的成本差异、市场价格的波动等。
不可控成本差异对企业来说是不可避免的,但企业可以通过一些策略来减少其对企业利润的影响。
二、原因原因是指造成成本差异的根本原因和要素。
分析成本差异的原因有助于深入了解成本控制的关键因素,并采取针对性的措施来解决问题。
常见的成本差异原因包括技术水平、劳动力成本、管理效率、供应链成本等。
技术水平是造成成本差异的重要因素之一、企业采用不同的技术、设备和工艺,会导致成本的差异。
技术先进的企业往往可以实现生产效率的提高和成本的降低。
劳动力成本也是影响成本差异的重要因素之一、不同地区、不同国家的劳动力成本不同,企业可以通过合理配置生产要素和寻找廉价劳动力的方式来降低成本。
管理效率是企业成本差异的重要原因。
合理的管理措施和方法可以提高生产效率,降低成本。
企业可以通过优化生产流程、提高员工工作效率、加强质量控制等来提高管理效率。
供应链成本也是造成成本差异的一个重要因素。
供应链的优化可以帮助企业降低采购成本、物流成本和库存成本,提高企业的综合竞争力。
战略管理与成本战略:成本战略在战略管理中的应用引言战略管理是组织成功的关键,它涉及制定和实施长期目标和计划,以实现组织的愿景和使命。
与战略管理息息相关的是成本战略,即通过有效地管理成本来实现竞争优势和盈利能力。
本文将探讨成本战略在战略管理中的应用,重点在于如何在战略决策中加以运用。
成本战略的定义成本战略是指组织为了降低生产、制造、销售和其他业务领域的相关成本而采取的战略。
成本战略的主要目标是通过降低成本优化资源利用,提高效率,以在市场上获得竞争优势。
成本战略的重要性在当今激烈的市场竞争中,成本控制成为企业生存和发展的关键。
成本战略可以帮助企业降低生产成本,提高产品或服务质量,增强竞争力,从而取得市场份额并实现盈利。
在制定战略时,考虑成本因素至关重要。
成本战略在战略管理中的应用1. 成本分析成本分析是战略管理中的一个重要步骤,通过深入了解组织的各项成本,可以帮助管理者确定哪些成本是可以降低或避免的,从而制定更有效的成本控制策略。
2. 价值链优化价值链包括企业内外的所有活动,成本战略可以通过优化价值链中的每个环节,从采购、生产到销售和售后服务,来降低整体成本,提高效率。
3. 差异化成本策略差异化成本策略是指在保持产品或服务品质的前提下,通过降低成本来实现定价的竞争优势。
这种策略要求企业在控制成本的同时,不影响产品或服务的核心竞争力。
4. 整合成本与战略目标成本战略必须与组织的战略目标紧密结合。
管理者需要分析与制定战略,确保成本控制措施与整体战略保持一致,确保成本控制不影响组织的长期发展目标。
结论成本战略在战略管理中扮演着重要的角色,通过有效的成本控制和管理,组织可以提高竞争力,实现持续增长。
在制定战略计划时,管理者应当认真考虑成本战略的应用,确保战略的成功实施。
通过成功应用成本战略,组织将能够在市场竞争中取得优势,实现长远发展目标。
以上是战略管理与成本战略的关键要点,希望这些信息能够给您带来一些思考和启发。
战略成本管理特点1. 引言在当今竞争激烈的商业环境下,企业面临着复杂多变的市场条件和资源约束。
为了在市场中取得竞争优势并实现长期可持续发展,企业需要有效地管理和控制战略成本。
本文将重点探讨战略成本管理的特点,在实践中如何应对挑战,以及其在企业经营决策中的重要性。
2. 战略成本管理的定义战略成本管理是一种突破传统成本管理范畴的管理方法,它通过对企业各项资源使用情况的全面监控与分析,以及对企业内外环境的深入了解,从整体战略角度对企业成本进行规划、控制和优化。
3. 特点3.1. 整体性战略成本管理与传统成本管理相比,更加关注企业整体成本的管理和控制。
它不仅仅关注直接和间接成本,还关注企业的资源利用效率、战略资源配置等因素。
整体性的特点使得战略成本管理能够更好地评估企业的成本结构,找出成本的根本问题,并采取相应的措施进行优化。
3.2. 长期性战略成本管理注重企业的长期发展目标,强调长期成本优化的目标。
它不仅仅关注当前的成本情况,更注重将成本管理与企业的战略目标相结合,通过长远规划和战略决策来降低企业的成本并提高竞争力。
3.3. 系统性战略成本管理是一个系统工程,涉及到企业内外环境的多个因素。
这些因素包括供应链管理、市场需求变化、产业发展形势等。
战略成本管理需要从系统的角度进行分析和思考,将不同因素进行综合考虑,以获得全局的成本优化效果。
3.4. 前瞻性战略成本管理需要预测和预估未来的成本变化趋势,帮助企业制定合理的发展战略和成本控制策略。
它注重从宏观经济环境、行业竞争态势、技术进步等方面进行前瞻性的分析,以预测成本变化和规避潜在风险。
4. 战略成本管理的应对挑战策略4.1. 数据驱动战略成本管理需要依赖大量的数据来支持决策和分析。
企业应该建立有效的数据管理系统,收集和整理相关数据,确保数据的准确性和可靠性。
通过数据驱动的方法,可以更好地识别成本瓶颈、发现改进点,并做出基于数据的决策。
4.2. 绩效评估战略成本管理需要对企业的成本绩效进行评估和控制。
论战略成本【摘要】战略成本在企业管理中扮演着至关重要的角色,本文从引言、正文和结论三部分对战略成本进行全面探讨。
引言部分介绍了战略成本的概念及其重要性,正文部分分别论述了战略成本的概念、在企业发展中的作用、管理方法、对竞争力的影响以及控制和优化策略。
结论部分总结指出,战略成本是企业成功的关键因素,对于企业的发展至关重要。
通过对战略成本的全面分析和管理,企业可以提升竞争力,实现可持续发展。
企业应该高度重视战略成本管理,将其纳入企业发展战略的重要组成部分。
【关键词】战略成本、企业发展、作用、管理方法、竞争力、控制、优化、成功、关键因素、结论。
1. 引言1.1 什么是战略成本战略成本是指企业在制定和执行战略过程中所需要投入的资源和费用。
这些成本不仅包括直接的金钱支出,还包括时间、人力、物资等各种资源的消耗。
战略成本是企业为了实现长期目标而必须承担的成本,是企业长期发展过程中不可避免的投入。
战略成本是企业进行长期规划和决策时需要考虑的重要因素。
在不同的竞争环境下,企业为了实现自身发展目标需要采取不同的战略,而实现这些战略往往需要耗费大量的资源和费用。
对于企业来说,如何有效管理和控制战略成本,是保证企业长期竞争力和可持续发展的重要保障。
战略成本是企业在实现长期目标过程中不可避免的投入,是企业长期发展的重要组成部分。
有效管理战略成本,将有利于企业实现长期发展目标,提升企业竞争力,确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.2 战略成本的重要性战略成本在企业中扮演着至关重要的角色。
战略成本直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
通过合理控制战略成本,企业可以降低生产成本、提高效率,从而获得更大的利润空间。
战略成本的合理管理还可以帮助企业更好地应对市场竞争和变化。
在市场竞争日益激烈和变化迅速的当下,企业需要根据实际情况不断调整战略成本的分配,以保持竞争优势。
战略成本管理还可以帮助企业降低风险和提高抗风险能力。
在面临外部环境不确定性增加的情况下,有效管理战略成本可以使企业更具有应对风险的能力,减少损失。
战略成本管理对企业绩效的影响在当今竞争激烈的商业环境中,企业需不断寻求提高绩效的方法。
其中,战略成本管理被认为是一种有效的手段,可以影响企业的经营成果和绩效。
本文将探讨战略成本管理对企业绩效的影响,并分析其实施的步骤和注意事项。
一、什么是战略成本管理战略成本管理是指企业在制定并执行战略过程中,将成本因素纳入考虑范畴的一种管理方法。
它强调在企业的经营决策中,成本并非单纯的负担,而是与企业的长期目标和竞争优势密切相关的资源。
通过战略成本管理,企业可以在高质量的决策基础上,控制和优化各项成本,提高企业的绩效。
二、1. 降低成本战略成本管理的首要目标就是降低企业的成本。
通过识别和评估各项成本,企业可以找到降低成本的潜在机会,并制定相应的策略。
例如,通过优化供应链管理、提高生产效率以及控制支出等方式,企业可以减少浪费和低效的成本支出,从而提高绩效。
2. 提高资源利用率战略成本管理强调资源的有效利用和配置。
通过分析企业的资源状况和需求,企业可以更好地规划资源的使用,避免资源浪费和过度投入。
例如,通过合理分配人力、物力和资金等资源,企业可以提高资源利用率,增强绩效。
3. 优化战略决策战略成本管理将成本因素纳入战略决策的考虑范畴。
企业在制定战略时,需要考虑成本与价值的平衡,避免盲目追求规模扩张而带来的成本风险。
通过考虑成本因素,企业可以制定更加科学和可持续的战略,提高绩效。
三、战略成本管理的实施步骤1. 确立战略目标战略成本管理的实施必须与企业的战略目标相契合。
企业需要明确长期目标并制定清晰的路线图,以指导成本管理的实施。
只有在整体战略中有所依据和定位,才能更好地进行成本控制和优化。
2. 识别和评估成本企业需要全面了解自身经营活动中的各项成本,并进行细致的评估。
通过对各项成本的分析,企业可以确定哪些成本是不必要的或者可以降低的,从而找到降低成本的切入点。
3. 制定成本管理策略根据成本识别和评估的结果,企业需要制定相应的成本管理策略。
战略成本管理的内涵、特点及其基本框架随着市场竞争的日益激烈,大部分企业都通过降低成本的方式来提高企业的核心竞争力.但是采用成本控制的方式来降低成本所带来的效果并不明显,而且很有可能因为控制成本使得企业产品质量和服务质量有所下降.从长远来看,一味的实行控制成本并不利于企业的发展.因此,为了使企业在激烈的市场竞争中获得优势,就必须对企业的成本控制目标进行调整,建立有利于现代企业发展的战略成本管理.一、战略成本管理的内涵及特点1.企业战略成本管理的内涵现代企业战略成本管理就是企业的管理人员对企业自身和同行业的企业的相关资料进行分析,通过对比对企业自身做出准确的评价,让企业的经营者形成企业管理战略,了解企业自身具有的竞争优势,从而扬长避短,使企业能够更好的适应现代市场经济的变化,提高企业的竞争力.企业战略成本管理是根据企业已经形成的成本管理体系,按照企业未来的发展要求,而建立的一种适合现代企业发展的一种新的成本管理体系.由于企业所处的国家不同、文化背景也不同,因此不同地区对战略成本管理的定义也不尽相同.但是企业的战略成本管理都是以战略管理为基础,以成本会计信息贯穿始终,通过对成本会计信息进行科学的统计和分析,将企业的成本管理提升到战略高度,扩大企业的成本管理范围,重视战略成本管理的过程和业绩,使企业的经营者对企业总体的成本支出有一个详细的了解,并进行有效控制,从而提高企业的竞争力.因此,企业战略成本管理的关键是在控制成本的同时创造竞争优势.2.企业战略成本管理的特点(1)战略成本管理的动态性.企业实行战略成本的目的是帮助企业应对市场竞争,因此对于企业发展过程中所产生的周期性变化极为重视.由于企业在发展的不同时期所处的发展阶段不同,所以不同阶段的战略成本管理有所不同.企业应该根据外部市场环境的变化及时对战略管理进行调整,使战略成本管理满足企业的需要,这就是战略成本管理的动态性.(2)战略成本管理的长期性.战略成本管理是以企业的长远发展为战略目标,分析企业未来的竞争发展变化,帮助企业在长期的市场竞争中占据优势.因此,企业战略成本管理并没有固定的时间限制,它与企业长期参与市场竞争休戚相关,因企业发展战略的变化而变化.(3)战略成本管理的全局性.战略成本管理是立足于企业全方位的成本管理,对企业的一切生产经营活动进行科学分析.了解企业产品的生产、销售过程,重视对供销商、顾客的服务质量,统计产品生命周期中各阶段的成本支出,从而对成本进行科学的控制.二、目前企业战略成本管理中存在的问题从目前来看,虽然我国许多企业都十分重视企业战略成本管理,但是由于我国对战略成本管理的研究时间不长,对于成本管理的应用还处于初级阶段,与国外发达国家的先进理念相比还存在很大的差距.因此在企业战略成本管理应用方面还存在一些问题.1.战略成本管理观念淡薄在我国,大多数企业对于企业战略成本管理的意识都很淡薄,甚至有些企业并不理解战略成本管理的内涵和对企业发展的意义,仅仅将战略成本管理作为企业降低成本的一个方式.而有些企业即使采用战略成本管理,也只是做表面文章,并没有将战略成本管理运用到企业战略分析、评估当中,对企业的长远发展没有实质性的帮助.这两种情况普遍存在于我国大部分的企业中,一部分企业根本没有战略成本管理的意识,另一部分企业即使意识到了,也没有真正的落实到实处,反而因此耗费企业更多的人力和资金.2.盲目引进先进观念,而忽略本国的国情由于国外企业的战略成本管理应用较为成功且研究较为深入,而国内对于战略成本管理理论的研究还处于初级阶段,因此许多企业都直接借鉴国外的战略成本管理经验.国外的管理理论虽然成熟,但仅适用于国外企业的发展环境,并不一定满足我国企业的发展需要.例如,在一些发达国家人口较少,人工费较高,因此企业大都采用大规模机械化生产.而在我国科技并不十分发达并且劳动力廉价,人工的成本要远低于机器生产的成本,如果盲目的引进国外的战略成本管理方式,势必会增加企业的支出,削弱企业的竞争力.三、战略成本管理的基本框架企业战略成本管理是以战略管理为基础开展的,在战略成本管理的理论分析中,企业战略成本管理的基本框架组成主要包括对战略定位、成本动因、价值链三方面的分析.1.战略定位分析通过对企业所处的战略环境进行准确的分析,明确提出切实可行的战略,对企业成本管理进行定位,从而制定出适合本企业发展的成本管理战略,这就是战略定位分析.战略定位分析包括三种竞争战略:第一,重点集中战略.将竞争市场划分为几个领域,将管理重点集中于其中一个领域,尽可能的使产品得到该领域的消费者的认可,这样就能在该领域中获得较大的市场份额;第二,差异化战略.想要吸引更多的消费者,不仅产品的质量要好,还要让产品拥有自己独特的功能和特征,这样才能获得竞争优势;第三,成本领先战略.产品的成本高低决定了企业的市场竞争力和企业利润,因此通过降低生产成本的方式来提高产品的市场竞争力,是最有效的战略.2.成本动因分析成本动因是进行一项经济活动的原因,是成本结构的重要因素.进行成本动因分析有利于帮助企业经营者准确了解企业成本形成的原因,加强对成本的控制.成本动因分析主要包括了结构性和执行性的成本动因.结构性成本动因是主要分析对象是企业经济结构,利用战略成本管理的方式对企业的规模、技术、经营等方面的因素进行选择,趋利避害,提高企业的市场竞争力.执行性成本动因分析就是将企业进行经济活动过程中所使用的劳动力、质量管理、作业程序、生产效率和产品服务质量等因素作为企业战略成本管理的目标,通过对生产经营活动中各个过程的控制来保证企业的经济效益.3.价值链分析价值链分析的首要任务是明确企业价值链,了解企业各项价值活动间的相互关系,通过对各项关系的分析来提高各项经济活动产生的价值效率,这样才有可能降低成本,为企业参与市场竞争提供成本优势.四、企业战略成本管理实施的方案根据目前我国企业战略成本管理实施过程中存在的问题,我们不能只是盲目照搬国外的战略成本管理的方法,应该根据我国企业的实际情况,研究出真正适合我国企业发展的战略成本管理实施方案.1.树立企业战略成本管理的观念我国的大多数企业进行成本管理的方式就是降低成本,没有对企业和市场的实际情况进行全方位的分析,致使产品质量降低,最终将影响整个企业的效益.因此,企业应树立战略成本管理的观念,对企业内部的经营生产活动和外部环境的变化进行全面分析,了解企业自身和竞争者的相关信息,将企业成本管理融入到企业长期战略目标中,提高企业在市场竞争中的成本优势.2.灵活运用企业战略成本管理分析工具灵活的运用企业战略成本管理分析工具是发挥战略成本管理作用的关键,战略定位分析、价值链分析和成本动因分析是三个重要的分析工具,能够帮助企业经营者了解企业的成本因素、相关行业信息、市场环境的变化等信息,提高企业的市场竞争力.3.应用先进的战略成本管理系统信息技术的快速发展使人与人之间的沟通越来越便利,也使企业间合作的成本大大降低,企业的发展途径越来越多,因此应用现代信息技术建立战略成本管理系统对于企业未来的发展有重要作用.战略成本管理系统的建立可以提高企业的成本管理效率,科学的进行成本控制.与此同时,建立先进的战略成本管理系统不能盲目的照搬国外的方法,要选择适合我国市场环境和企业自身生产经营要求的成本管理系统.企业实行战略成本管理的目的是帮助企业获得在市场竞争中的长期优势.但是对于企业而言,不仅要在市场竞争中占据优势,更重要的是建立起企业长期发展的目标和方向.虽然我国的企业战略成本管理研究还处于初级阶段,但是我们的企业应树立起战略成本管理的观念,建立先进的成本管理系统,灵活的运行成本分析工具,寻找适合企业自身发展的企业战略成本管理方法.参考文献1.刘洁.战略成本管理中的价值链分析.科技情报开发与经济,2009(32).2.石江华.战略管理学.西南财经大学出版社,2010(13).3.解佑亮,孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究.会计师,2010(03).。
关于成本管理战略的认识一、成本及其本质(一)成本本质的一般理解在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。
财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。
这一认识目前普遍为人们所接受。
管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。
美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。
这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。
它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。
同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。
但是,笔者觉得这一说法过于抽象。
价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。
我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。
这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。
马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。
资本耗费即成本,只包括C、V两个部分。
资本主义经济中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本(C)和可变资本(V)所构成的价值,不包括剩余价值(m)部分。
而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足,就会从(m)中加以补偿。
这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性(实用主义)。
在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产。
(二)资源及其企业观提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。
通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。
也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源。
因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。
兰德尔认为:资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念。
没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。
技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。
它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。
其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。
具体地说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量有差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。
所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源。
一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。
这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。
所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费(或转化)。
耗费(或转化)过程是各有不同的,如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容(除投资)大都会转化成费用。
资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化。
当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换。
其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。
当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值(成本),被置换的资源其实就可以认为被耗费了。
当然,是一种广义的理解。
狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。
其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。
从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用。
再将这些费用按照一定标准(或目的)加以对象化就形成了特定对象的成本。
因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓计算成本就是对资源耗费的计量。
认识成本这一本质,会引起我们对下列问题的思考:——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考,——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施,——关于成本的核算必须以企业生产经营目的(或目标)为标志进行设计。
二、企业资源及其配置(一)企业资源的种类以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源。
基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力(Organizational Capabilities)就是所谓的资源。
国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。
其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。
就一个公司或企业来说,经济资源可分为:(1)有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达。
(2)无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。
(3)人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。
企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量。
(4)货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项。
(5)组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。
可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。
不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源;既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源。
从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算。
企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字(而不是确定的数字)来表达或反映。
(二)企业资源配置方式企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。
也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题,即迫使人们对资源配置加以研究,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。
就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。
企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。
因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配。
在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源(或进行资源转换),从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配。
就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。
资源配置方式主要有市场配置和政府配置。
市场配置是指根据市场经济体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。
在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区。
政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费。
政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标(主要是产品)和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。
一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。
我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现。
企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程。
在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品。
当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。
因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分。
然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。
一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。
要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大。