第四讲员工招聘与录用
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第4章 人力资源招募与选拔录用
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主要内容
第一节 员工招募
第二节 员工的选拔录用 第三节 录用考核技术
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第一节
员工招募
本节点睛 讲授与训练 课堂讨论
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本节点睛
组织为了满足发展的需要，或者为了 补充因人员流动所造成的职位空缺，都会 面临人员招募的问题。
——主讲教师的话
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讲授与训练
招募的涵义 招募的目标 招募的意义 招募的原则 招募的程序
（五）安臵任职阶段
签订劳动合同 合理安臵
（六）总结评估阶段
录用人员的评估 ：数量评估、质量评估 选拔录用成本核算 选拔录用工作的总结
课堂讨论
讨论内容：
举例说明选拔录用的程序。
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第三节
录用考核技术
本节点睛
讲授与训练
课堂讨论
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本节点睛
职位分类是人力资源开发与管理众多 方法中的最基本的方法 ,是人力资源科学管 理在人事工作中的应用。
(六)收集求职资料
尽量善待求职者， 尽快回复求职者， 妥善处理所有求职资料
(七)评估招募效果
1．招聘的时间。
2．招聘的成本 招聘费用 招聘单价=== 应聘者人数 3． 应聘比率=（应聘人数／计划招聘人数） x 100％ 4． 录用比率=（录用人数／应聘人数）x 100％
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第二节
11.老提大人物名号以自抬身价。 12.透露力有未逮之处。 13.谈话偶尔会陷于沈默，为了化解冷场的情况， 你脑中浮现的念头，不可随意脱口而出。 14.漫无焦点的闲扯淡。 15.将面试官赞美得天花乱坠。 16.负面的肢体语言。 你在求职面试的历程中，可能会于以上的清单 外再增添一些项目。要记下任何心得，下回赴约 面试之前，记得再浏览一遍。
人力资源管理课件第四章人员的招募与录用
2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。
人力资源管理第四讲员工招聘与录用
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
招 聘 每 位 联 系 时 间 第 一 第一年业
来源 成本 次数 长短 年 跳 绩（5 分
槽率 制）
报 纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就 职 6000 5
媒体
40 12% 2.8
校 园 2500 3
招聘
100 20% 3.2
熟 人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
2、应聘者选拔
（1）资格审查和初选：通过应聘申请表 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 P100、智能测验 P106 （4）资料核实：推荐信与背景调查 （5）甄选决策
三、人才的招聘
• 技术人才与管理人才
• 从95年“何慕”事件 看出， 外部招聘人才的缺点： 1、招聘期间有限，看不出能力大小，
2、接触时间短，不能委以信任、重任， 3、损伤内部人员积极性，不能很好配合，协调，影响
成绩的发挥。
附：日本企业招聘雇佣员工方式
日本经营方式三大法宝（三种神器）是：
• 终身雇佣 • 年功序列 • 企业内工会。
重要顺序： 面谈→申请表→成绩记录→口头推荐→能力倾向测
试→心理测验→书面推荐信
3、录用与评估
• 招募工作中要避免有歧视行为 • 招聘中的营销观念 • 招募筛选金字塔法
X
Y
工作申请人的面谈技巧
• 要明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的 能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型 的人才
• 事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性 质的理解
• 听清问题后有条理地回答，语速不用太快，要 对每个问题的每个部分都回答
招 聘 每 位 联 系 时 间 第 一 第一年业
来源 成本 次数 长短 年 跳 绩（5 分
槽率 制）
报 纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就 职 6000 5
媒体
40 12% 2.8
校 园 2500 3
招聘
100 20% 3.2
熟 人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
2、应聘者选拔
（1）资格审查和初选：通过应聘申请表 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 P100、智能测验 P106 （4）资料核实：推荐信与背景调查 （5）甄选决策
三、人才的招聘
• 技术人才与管理人才
• 从95年“何慕”事件 看出， 外部招聘人才的缺点： 1、招聘期间有限，看不出能力大小，
2、接触时间短，不能委以信任、重任， 3、损伤内部人员积极性，不能很好配合，协调，影响
成绩的发挥。
附：日本企业招聘雇佣员工方式
日本经营方式三大法宝（三种神器）是：
• 终身雇佣 • 年功序列 • 企业内工会。
重要顺序： 面谈→申请表→成绩记录→口头推荐→能力倾向测
试→心理测验→书面推荐信
3、录用与评估
• 招募工作中要避免有歧视行为 • 招聘中的营销观念 • 招募筛选金字塔法
X
Y
工作申请人的面谈技巧
• 要明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的 能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型 的人才
• 事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性 质的理解
• 听清问题后有条理地回答，语速不用太快，要 对每个问题的每个部分都回答
第四章 员工招聘与录用
第二节 人员招募
• • • • • • • 一、人员招募的内容与程序 （一）招聘计划的制定与审批 （二）招聘信息的发布 （三）应聘者提出申请 二、人员招募的来源与方法 （一）内部招聘 （二）外部招聘
第三节 人员测评预与选拔
• 一、人员选拔的意义 • 二、人员选拔的过程与方法 • 三、人员测评可靠性分析
二 员工招聘的影响因素
• （一）影响招聘的外部因素 1 国家的政策法规 2 国家宏观经济形势 3 劳动力市场 4 技术进步
（二）影响招聘的内部因素
• • • • • 1 职位的性质 2 企业经营战略 3 企业形象 4 企业的资金实力 5 企业的薪酬水平
• • • •
三、员工招聘的前提与目标 四、员工招聘的原则与程序 （一）员工招聘的原则 （二）员工招聘的程序
第四节 人员录用
• 一、人员录用过程 • 二、人员录用的原则 • 三、正式录用
第五节 员工招聘与录用评价
• 一、员工招聘与录用评价的作用 • 二、员工招聘与录用评价指标体系
Hale Waihona Puke 第四章 员工招聘与录用第一节 员工招聘
• 一、员工招聘的概念与意义 • （一）招聘的概念 • （二）招聘的意义 1 获取组织发展所需的高质量的人力资源，提高企 业核心竞争力 2 为企业输入新生力量，增强企业创新力 3 降低招聘成本，提高招聘的工作效率 4 扩大企业知名度，树立企业良好形象 5 减少离职，增强企业内部的凝聚力 6 有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能 的发挥
人员招聘与录用通用课件
己没有工作经验。要知道，用人单位只要招收应届生，早就考
虑到了这一点。事实上，招聘单位需要的是应聘者的解决基本
问题的能力、潜能和经验。因此，没有工作经验不等于没有解
决问题的经验。
7.关于自荐信
自荐信最好是专门针对特定的应聘单位、应聘职位而写。
通用的自荐信有时还不如不写。
认真地用手写方式书写一封自荐信，往往能给人很深的
招募渠道选择
工作
分析
信息
人力
资源
规划
工作
要求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需招人
的岗位
主管
要求
招募渠道
主管
意见
内部转岗
员工推荐
人才中心
媒体广告
校园招聘
网上招聘
专业协会
猎头公司
内部招聘的优缺点
优点：招聘的准确性高；能有效激励员工；
员工能更好地理解职位要求；降低招聘成
本。
缺点：可能造成青黄不接或近亲繁殖；可
能造成内部矛盾。
语一般，可借助辞典阅读技术资料”。有公认资格等级证书
时，直接用取得的等级表述。又如：“日语：通过能力认证
一级资格”；“计算机能力：通过全国计算机等级考试1级
和2级”。
（3）表述实习经历切忌定位不准或夸大其词。如：
“出席了XX论坛会”——阅读简历者很难从中获
得准确信息，不清楚应聘者是作为一般听众、论
薪酬要求：最好写一个范围，而不是一个数目。事先最好
调查一下该职位的市场价位，不要提得太离谱。也可以写
上“面谈”或不写。
所学专业及培训科目：仅列举应聘职位相关的主要科目，
其余可省略。招聘单位一般要求提供学习成绩单。
虑到了这一点。事实上，招聘单位需要的是应聘者的解决基本
问题的能力、潜能和经验。因此，没有工作经验不等于没有解
决问题的经验。
7.关于自荐信
自荐信最好是专门针对特定的应聘单位、应聘职位而写。
通用的自荐信有时还不如不写。
认真地用手写方式书写一封自荐信，往往能给人很深的
招募渠道选择
工作
分析
信息
人力
资源
规划
工作
要求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需招人
的岗位
主管
要求
招募渠道
主管
意见
内部转岗
员工推荐
人才中心
媒体广告
校园招聘
网上招聘
专业协会
猎头公司
内部招聘的优缺点
优点：招聘的准确性高；能有效激励员工；
员工能更好地理解职位要求；降低招聘成
本。
缺点：可能造成青黄不接或近亲繁殖；可
能造成内部矛盾。
语一般，可借助辞典阅读技术资料”。有公认资格等级证书
时，直接用取得的等级表述。又如：“日语：通过能力认证
一级资格”；“计算机能力：通过全国计算机等级考试1级
和2级”。
（3）表述实习经历切忌定位不准或夸大其词。如：
“出席了XX论坛会”——阅读简历者很难从中获
得准确信息，不清楚应聘者是作为一般听众、论
薪酬要求：最好写一个范围，而不是一个数目。事先最好
调查一下该职位的市场价位，不要提得太离谱。也可以写
上“面谈”或不写。
所学专业及培训科目：仅列举应聘职位相关的主要科目，
其余可省略。招聘单位一般要求提供学习成绩单。
人力资源管理第四章员工的招聘与录用精品PPT课件
3、面 试
面试考察的内容：
压力面试 BD面试 能力面试
3、面 试
面试的影响因素
（1）第一印象（首因效应）
案例： 向两组大学生分别出示了同一个人的照片，
出示前，向甲组说，这是一位德高望重的学者； 而对乙组说，这是一个屡教不改的惯犯。然后， 让两组学生分别描述这个人的外貌并说明其性格 特征。结果出现了截然不同的评价：
（2）晕轮效应
指由对象的某种特征推及对象的总体特征，从而 产生美化或丑化对象的现象。以点带面，以偏概 全 如：某演员演技高，表演效果好，就认为该演员 一切都是优点，即使有缺点，也忽略不计；商品 包装精美，价格偏高，就认为该产品质量也一样 好。
（3）面试人支配与诱导
有时面试人利用面试做过分的宣传，自夸或 以社会性的交谈代替面试。例如，花费太多时 间告诉求职者有关公司的计划或福利，利用面 试告诉求职者这种职务很重要等。还有一些面 试人应用诱导式问题透露期望的回答。如“你 认为你会喜欢这一工作吗？
内部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺对员工能力有更准确的判断 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺“新鲜血液”带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
混合型面试
3、面 试
面试的具体形式：
个别面试 小组面试 成组面试
结构化面试：情景面谈
一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说
没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种 人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司 的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使 他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不 想让位，你怎么办？
员工招聘与录用
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第一节 人员招聘概述
（4）能位匹配原则。招聘过程中应重视与坚持所录用的人员 的素质、能力与岗位相匹配的原则。
2.员工招聘的程序 （1）准备阶段。根据企业人力资源规划以及企业现有人力资
源配置现状分析，进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位 需要补充人员；明确需要补充人员的工作岗位的性质、特征 和要求；制订招聘各类人员的招聘计划，提出切实可行的员 工招聘策略；确定组织者和执行者并明确各自的分工与责任。 （2）实施阶段。即招聘的实施阶段，其主要包括招募、选拔、 录用三个阶段。
外部招聘的优势是选择的范围大，有利于招聘到适合空缺岗 位的最合适人选，能带来新思想和新方法，激发员工斗志， 有利于企业的创新、改革，使企业避免过度使用内部不成熟 人才，有利于人才的成长和发展，可以树立良好的企业形
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第二节 员工招聘渠道与方法
象；不足是筛选的难度大、费时费力且费用高，影响工作效 率，影响内部员工工作积极性。
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第一节 人员招聘概述
二、员工招聘的原则及程序
1.员工招聘的原则 （1）应严格遵守《劳动法》、《劳动合同法》及与就业相关
的法律法规，避免种族、性别、年龄、信仰等方面的歧视， 保护双方的合法效益。 （2）择优、淘劣的策略。综合评估每个人，从中选择综合优 势最好的，筛掉明显达不到要求的人员，根据自己的要求选 择最适合岗位要求的人选。 （3）公开、公平、公正原则。将招聘信息、招聘方法、录用 标准等信息公开发布进行招聘，对应聘者一视同仁，摒除个 人主观印象，实行公平、公正的原则。
第四章 员工招聘与录用
第一节 人员招聘概述 第二节 员工招聘渠道与方法 第三节 员工素质测评 第四节 企业人员的选拔 本章小结
第一节 人员招聘概述
（4）能位匹配原则。招聘过程中应重视与坚持所录用的人员 的素质、能力与岗位相匹配的原则。
2.员工招聘的程序 （1）准备阶段。根据企业人力资源规划以及企业现有人力资
源配置现状分析，进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位 需要补充人员；明确需要补充人员的工作岗位的性质、特征 和要求；制订招聘各类人员的招聘计划，提出切实可行的员 工招聘策略；确定组织者和执行者并明确各自的分工与责任。 （2）实施阶段。即招聘的实施阶段，其主要包括招募、选拔、 录用三个阶段。
外部招聘的优势是选择的范围大，有利于招聘到适合空缺岗 位的最合适人选，能带来新思想和新方法，激发员工斗志， 有利于企业的创新、改革，使企业避免过度使用内部不成熟 人才，有利于人才的成长和发展，可以树立良好的企业形
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第二节 员工招聘渠道与方法
象；不足是筛选的难度大、费时费力且费用高，影响工作效 率，影响内部员工工作积极性。
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第一节 人员招聘概述
二、员工招聘的原则及程序
1.员工招聘的原则 （1）应严格遵守《劳动法》、《劳动合同法》及与就业相关
的法律法规，避免种族、性别、年龄、信仰等方面的歧视， 保护双方的合法效益。 （2）择优、淘劣的策略。综合评估每个人，从中选择综合优 势最好的，筛掉明显达不到要求的人员，根据自己的要求选 择最适合岗位要求的人选。 （3）公开、公平、公正原则。将招聘信息、招聘方法、录用 标准等信息公开发布进行招聘，对应聘者一视同仁，摒除个 人主观印象，实行公平、公正的原则。
第四章 员工招聘与录用
第一节 人员招聘概述 第二节 员工招聘渠道与方法 第三节 员工素质测评 第四节 企业人员的选拔 本章小结
人力资源管理第四讲员工招聘与甄选录用
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
4。面试简介
A。面试的基本步骤 B。面试与应聘者的特征 C。面试的类型及其划分 D。面试常用的提问方式 E。面试过程中注意事项 F。面试提问的主要问题
A、面试的基本步骤
1
准 备 阶 段
目的、 问题、 类型、 时间、 地点
2
3
正
开 始 阶 段
式 面 试 阶 段
由
简问、
浅
气氛
入
深
提
问
4
5
结
评
束
估
阶
阶
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
好处
பைடு நூலகம்不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
4。面试简介
A。面试的基本步骤 B。面试与应聘者的特征 C。面试的类型及其划分 D。面试常用的提问方式 E。面试过程中注意事项 F。面试提问的主要问题
A、面试的基本步骤
1
准 备 阶 段
目的、 问题、 类型、 时间、 地点
2
3
正
开 始 阶 段
式 面 试 阶 段
由
简问、
浅
气氛
入
深
提
问
4
5
结
评
束
估
阶
阶
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
好处
பைடு நூலகம்不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
第四章 员工招聘、选拔与录用
试 3、能力测试
能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理 特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的 能力。 能力测试就是衡量应聘者是否具备完成职位职 责所要求的能力。 能力测试有两种功能：一是判断应聘者具备什 么样的能力，即诊断功能；二是测定在从事的 活动中成功的可能性，即预测功能。 能力测试包括一试
智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又 包括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。 智力的高低通常以 IQ)来表示。 IQ一智力年龄(或心理年龄)／实际年龄×100％ 平常人的智商为90％～109％； 优秀者的智商在120％～139％； 非常优秀者的智商在140％以上。 智力缺陷者的智商在69％以下。 在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可 以为组织适人适位
电视
报纸
杂工甄选
员工甄选是指组 织运用适当的标准 和方法从应聘者中 挑选合格的人员。 员工甄选的方法主 要包括面试、心理 测试、知识技能测 试和情景模拟等。 （一）知识测试
1、什么是知识考试
定 义 知识考试的意义
内部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回 报 选择费用低
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流 人才 优 势 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的 矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 性格测试
1、自陈式测试，就 是向被试者提出一组 有关个人行为、态度 方面的问题，被试者 根据自己的实际情况 回答，测试者将被试 者的回答和标准进行 比较，从而判断他们 的性格，
2、投射式测试，就 是向被试者提供一些 刺激物或设置一些刺 激情景，让他们在不 受限制的条件下自由 地做出反应，测试者 通过分析反应的结果， 从而判断被试者的性 格。罗夏墨迹测试和 主题理解测试。
能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理 特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的 能力。 能力测试就是衡量应聘者是否具备完成职位职 责所要求的能力。 能力测试有两种功能：一是判断应聘者具备什 么样的能力，即诊断功能；二是测定在从事的 活动中成功的可能性，即预测功能。 能力测试包括一试
智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又 包括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。 智力的高低通常以 IQ)来表示。 IQ一智力年龄(或心理年龄)／实际年龄×100％ 平常人的智商为90％～109％； 优秀者的智商在120％～139％； 非常优秀者的智商在140％以上。 智力缺陷者的智商在69％以下。 在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可 以为组织适人适位
电视
报纸
杂工甄选
员工甄选是指组 织运用适当的标准 和方法从应聘者中 挑选合格的人员。 员工甄选的方法主 要包括面试、心理 测试、知识技能测 试和情景模拟等。 （一）知识测试
1、什么是知识考试
定 义 知识考试的意义
内部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回 报 选择费用低
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流 人才 优 势 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的 矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 性格测试
1、自陈式测试，就 是向被试者提出一组 有关个人行为、态度 方面的问题，被试者 根据自己的实际情况 回答，测试者将被试 者的回答和标准进行 比较，从而判断他们 的性格，
2、投射式测试，就 是向被试者提供一些 刺激物或设置一些刺 激情景，让他们在不 受限制的条件下自由 地做出反应，测试者 通过分析反应的结果， 从而判断被试者的性 格。罗夏墨迹测试和 主题理解测试。
第4章 员工招聘与录用
第五章 员工招聘与录用
【学习目标】 １. 认识员工招聘在组织中的作用； ２. 掌握员工招聘的概念与方法； ３. 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使 用场合； ４. 熟悉职业生涯规划的基本内容
第一节 招聘概述
一、招聘概述 1. 招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适 的岗位” 。 2. 招聘的含义 招聘是为了实现组织目标和完成任务，由 人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运 用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过 程。
确定面谈的目的、时间和地点；
认真阅读应聘者的所有背景材料；
列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；
设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；
准备需要提供给应聘者的资料；
制定面试所需要的各种表格。
b. 面试的类型
结构性面试与非结构性面试； 单独面试与集体面试； 答辩会。
c. 面试者的技巧
充分的面试准备； 问题设计和发问的技巧； 沟通技巧； 把握面试过程的技巧； 结束面谈的技巧。
d. 面试中常见的偏差 闪电式判断； 联想效应的偏见； 主试者的主动诱导行为； 评分标准的不客观和不统一； 忽视被试者的非语言行为； 太多或太少的面谈； 主试者缺乏良好的语言表达能力； 从众效应； 被试者的次序影响；
（3）情景模拟
情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职 位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问 题。
思考：知识测试的优点与缺点及应对 策略。
（2）面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、 收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素 质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计，在 特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段， 由表及里测评应试者有关素质的方式。
a. 面试的准备
【学习目标】 １. 认识员工招聘在组织中的作用； ２. 掌握员工招聘的概念与方法； ３. 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使 用场合； ４. 熟悉职业生涯规划的基本内容
第一节 招聘概述
一、招聘概述 1. 招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适 的岗位” 。 2. 招聘的含义 招聘是为了实现组织目标和完成任务，由 人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运 用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过 程。
确定面谈的目的、时间和地点；
认真阅读应聘者的所有背景材料；
列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；
设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；
准备需要提供给应聘者的资料；
制定面试所需要的各种表格。
b. 面试的类型
结构性面试与非结构性面试； 单独面试与集体面试； 答辩会。
c. 面试者的技巧
充分的面试准备； 问题设计和发问的技巧； 沟通技巧； 把握面试过程的技巧； 结束面谈的技巧。
d. 面试中常见的偏差 闪电式判断； 联想效应的偏见； 主试者的主动诱导行为； 评分标准的不客观和不统一； 忽视被试者的非语言行为； 太多或太少的面谈； 主试者缺乏良好的语言表达能力； 从众效应； 被试者的次序影响；
（3）情景模拟
情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职 位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问 题。
思考：知识测试的优点与缺点及应对 策略。
（2）面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、 收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素 质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计，在 特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段， 由表及里测评应试者有关素质的方式。
a. 面试的准备
员工招聘与录用.pptx
• “会社一边倒主义”根源在于家族观念 1、企业经营第一目的是为了永远维持下去 丢姥山与“自我牺牲”精神， 2、“家”里有家族成员与非家族成员。“命运共同 体”，
区分无血缘限定，只要忠诚就行。
3、日本的“所属型”，美国的“契约型”
• “少而精”战略 • 招聘工作及过程， 大学生就职战争
日本企业人员结构：
就 职 6000 5
媒体
40 12% 2.8
校 园 2500 3
招聘
100 20% 3.2
熟 人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
2、应聘者选拔
（1）资格审查和初选：通过应聘申请表 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 P100、智能测验 P106 （4）资料核实：推荐信与背景调查 （5）甄选决策
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1611:39:5911:39Nov-2016-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:39:5911:39:5911:39Monday, November 16, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1620.11.1611:39:5911:39:59November 16, 2020
重要顺序： 面谈→申请表→成绩记录→口头推荐→能力倾向测
试→心理测验→书面推荐信
3、录用与评估
• 招募工作中要避免有歧视行为 • 招聘中的营销观念 • 招募筛选金字塔法
X
Y
工作申请人的面谈技巧
• 要明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的 能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型 的人才
• 事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性 质的理解
区分无血缘限定，只要忠诚就行。
3、日本的“所属型”，美国的“契约型”
• “少而精”战略 • 招聘工作及过程， 大学生就职战争
日本企业人员结构：
就 职 6000 5
媒体
40 12% 2.8
校 园 2500 3
招聘
100 20% 3.2
熟 人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
2、应聘者选拔
（1）资格审查和初选：通过应聘申请表 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 P100、智能测验 P106 （4）资料核实：推荐信与背景调查 （5）甄选决策
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1611:39:5911:39Nov-2016-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:39:5911:39:5911:39Monday, November 16, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1620.11.1611:39:5911:39:59November 16, 2020
重要顺序： 面谈→申请表→成绩记录→口头推荐→能力倾向测
试→心理测验→书面推荐信
3、录用与评估
• 招募工作中要避免有歧视行为 • 招聘中的营销观念 • 招募筛选金字塔法
X
Y
工作申请人的面谈技巧
• 要明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的 能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型 的人才
• 事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性 质的理解
第4章员工招聘与录用
第三个进来的是羊。羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。 但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那 里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死， 只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于 是也录取了。
经理说完之后，我又提出一些问题，其实不是我不明白，而是想让经理觉得 我在认真地听他说话，能提出一些合理的问题。经理回答了之后，温和地对我说： “还有什么不懂的吗？”我摇摇头，和曹薇一同告辞出去。
我和曹薇的职务是销售文员，就是协助销售部门制订计划和客户跟进。我和 曹薇有各自不同的客户群，我们的工作主要是靠电话完成，客户的意见成了衡量 我们工作的主要标准，还好我们旗鼓相当。
回收应聘 资料
评价招聘 效果
50
新雇员人数
企各业 个取1取 当1人 业 其0招 阶取 整 每50决0空地决工 务 他聘 段个 个决两缺劳两费 费 费录 通招 阶两个职动个用 用 用过聘 段个因位力主的 的录 的主面素的市要阶 比用 时要试类场的段 例人的 间的笔型状因数试因阶 间（人况素段 隔素2数：（13）：2）
6
第一节 招聘概述
二、招聘的作用 1.招聘活动是其他人力资源管理职能的前提 2.招聘工作为组织发展提供了重要的支撑 3.招聘工作树立了组织形象 4.有效的招聘工作可以减少组织人员流动 5.招聘工作是企业履行社会义务的必要过程
7
第一节 招聘概述
三、影响招聘活动的因素
招聘
外部影响因素 外部劳动力市场 国家法律法规 经济发展水平 教育发展水平
第二轮是笔试。这当然难不倒大学毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了； 狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目有些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内 已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它 眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以 这一轮被淘汰的只有猫一个。
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2001年9月
人力资源管理第四讲
7
最常见的是广告的方式 P90 广告的优缺点、 “遮蔽广告”（blind advertisements） 有效广告：
1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式：AIDA广告法 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。 • AIDA广告法：广告除了必要的内容外，最好有4个特 色：
2、控制奖金额，经营不善时，适当减少或控制增 加额
3、控制加班时间，维持雇佣 4、向下面企业或关联企业“出向”派遣，下面企
业被称为“托盘”。
5、减少外注率，扩大内部生产比例，提高零部件
自制率。
2001年9月
人力资源管理第四讲
17
• “希望退职” （中高年受难，管理者受难） 美国 “先任权”
• “会社一边倒主义”根源在于家族观念 1、企业经营第一目的是为了永远维持下去 丢姥山与“自我牺牲”精神， 2、“家”里有家族成员与非家族成员。“命运共同 体”，
重要顺序：
面谈→申请表→成绩记录→口头推荐→能力倾向测 试→心理测验→书面推荐信
3、录用与评估
2001年9月
人力资源管理第四讲
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• 招募工作中要避免有歧视行为 • 招聘中的营销观念 • 招募筛选金字塔法
X
Y
2001年9月
人力资源管理第四讲
11
工作申请人的面谈技巧
• 要明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的 能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型 的人才
广告
就 职 6000 5
媒体
40 12% 2.8
校 园 2500 3
招聘
100 20% 3.2
熟 人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
2001年9月
人力资பைடு நூலகம்管理第四讲
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2、应聘者选拔
（1）资格审查和初选：通过应聘申请表 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 P100、智能测验 P106 （4）资料核实：推荐信与背景调查 （5）甄选决策
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人力资源管理第四讲
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思考题：
• 员工招聘的程序与内容。 • 外部招聘的方法有哪些？ • 广告招募时应注意怎样提高广告效果。 • 结构型面试与非结构型面试的特点比较。 • 企业应该怎样降低新员工的离职率？ • 比较内部选拔与外部招聘的优缺点
2001年9月
人力资源管理第四讲
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• 案例：远翔机械有限公司
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
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人力资源管理第四讲
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招 聘 每 位 联 系 时 间 第 一 第一年业
来源 成本 次数 长短 年 跳 绩（5 分
槽率 制）
报 纸 500 12 50 30% 2.6
第四讲 员工招聘与录用
2001年9月
人力资源管理第四讲
1
一、选拔与聘用
• 内部招聘和外部招聘
• 招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本+机会成本+
竞业成本
另外、离职对企业凝聚力、形象周围的不 良
影响
2001年9月
人力资源管理第四讲
2
选拔的三个基准
• 选拔、甄选：英文：screen，有审查的意 思，还有防虫网，筛子的意思。
2001年9月
人力资源管理第四讲
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•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.120.1 0.1Thur sday, October 01, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:2 5:1700: 25:1700 :2510/ 1/2020 12:25:17 AM
日本经营方式三大法宝（三种神器）是：
• 终身雇佣 • 年功序列 • 企业内工会。
2001年9月
人力资源管理第四讲
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终身雇佣（lifetime commitment））
1、招收应届毕业生，一般直接通过学校搞招工， 2、录用时，不明确注明干什么工种，也不详细记
述劳动条件，签合同只是表示从此是企业的一员 了。
2001年9月
人力资源管理第四讲
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三、人才的招聘
• 技术人才与管理人才
• 从95年“何慕”事件 看出， 外部招聘人才的缺点：
1、招聘期间有限，看不出能力大小，
2、接触时间短，不能委以信任、重任， 3、损伤内部人员积极性，不能很好配合，协调，影响
成绩的发挥。
2001年9月
人力资源管理第四讲
14
附：日本企业招聘雇佣员工方式
3、被录用的人，将在企业中被培养成能干的熟练 的人。
4、只要没有特殊理由，不会解雇正式员工，如果 经营不好，会先优先采取减少加班时间，解雇临时
工，停止招收员工，换工作、派到关联企业干等。
2001年9月
人力资源管理第四讲
16
终身雇用的衡冲器：
1、雇佣临时工，part time员工，（多种雇佣方式 也满足各种劳动者价值观）
区分无血缘限定，只要忠诚就行。
3、日本的“所属型”，美国的“契约型”
• “少而精”战略 • 招聘工作及过程， 大学生就职战争
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人力资源管理第四讲
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日本企业人员结构：
以前金字塔状，现在轴状：
核心人员：终身雇佣的正式员工。 中间人员：短时工（part time），兼职者 外部人员：需要专门技术的人员
• 1、要了解该人是否有胜任某一职务的才能， • 2、要判断能否适用于某一环境
社会化 • 3、是否有发展潜力。
2001年9月
人力资源管理第四讲
3
（一）概述
2001年9月
人力资源管理第四讲
4
（一）概述
• 1、意义 P83 • 2、原则 “适才适所，适才适用” • 3、新趋势
T型人才（图钉型人才）
2001年9月
人力资源管理第四讲
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（二）程序与方法
可以把聘用分成二种形式， 1、招收应届毕业生， 采用人才交流市场， 人才交流大会，学校推荐的方法； 2、面向社会招聘，采用广告招聘、熟人 介绍、网络或就业媒体（如猎头公 司和咨询公司）。
2001年9月
人力资源管理第四讲
6
1、外部招募
根据来源不同，可分为： 1）广告 2）就业媒体（如职业介绍所、猎头公司） 3）校园招聘 4）熟人推荐
• 事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性 质的理解
• 听清问题后有条理地回答，语速不用太快，要 对每个问题的每个部分都回答
• 随身带纸笔，做一些适当的记录
2001年9月
人力资源管理第四讲
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二、新员工的使用
• P113 几条原则
怎样有效留住新员工：（参考人力损耗曲 线 P53）
1、了解离职原因， 2、做好新员工培训 3、应重视管理监督者的作用、管理行为 4、招聘时做好“工作真实情况介绍”