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工程管理的项目范围工程管理中的项目范围指的是确定和定义项目的具体目标，确定需要实施的工作，以及规定项目的边界和范围。
在项目管理中，项目范围的明确定义和管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将介绍工程管理中项目范围的重要性、项目范围管理的步骤和工具，以及如何有效管理项目范围。
一、项目范围的重要性项目范围的明确定义对于项目的成功至关重要。
明确的项目范围可以帮助项目团队和相关利益相关者明确项目的目标和工作内容，避免项目目标的模糊性和混乱性。
通过定义项目范围，项目团队可以更好地控制项目的规模和进度，确保项目能够按时、按质量和按预算进行。
二、项目范围管理的步骤1. 确立项目目标和目标在项目启动阶段，确定项目的目标和目标非常重要。
项目的目标应该明确、具体，并与组织的战略目标相一致。
通过明确项目的目标和目标，可以帮助项目团队更好地理解项目的范围和工作内容。
2. 识别项目需求和范围项目范围的识别是一个重要的步骤。
项目经理和项目团队应该与利益相关者一起明确项目的需求和期望，并将其转化为项目的范围。
在这个过程中，可以使用需求收集工具（如用户需求矩阵、需求优先级排序等）来帮助识别和整理项目的需求。
3. 制定项目范围说明书项目范围说明书是项目管理中一个重要的文档，它记录和定义项目的范围、目标、工作内容和交付物等方面的信息。
通过编写项目范围说明书，可以帮助项目团队和相关利益相关者对项目的范围达成一致，并为后续的项目实施提供指导。
4. 项目范围的可交付成果清单项目范围的可交付成果清单是一个详细列出项目交付物的清单。
通过编制项目范围的可交付成果清单，可以帮助项目团队明确项目的工作内容和交付成果，并与利益相关者进行确认和验收。
5. 控制项目范围的变更项目范围变更是项目管理过程中常见的情况。
项目经理需要建立一个范围变更控制机制，对于任何范围变更都应该进行评估和审批。
通过控制项目范围的变更，可以确保项目的目标和工作内容保持稳定，避免范围蔓延和项目进度的不可控性。
项目范围管理的主要内容范围管理保证项目包含了全部要做的工作，而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并掌握哪些是项目范畴内的，哪些不是。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来打算的。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更掌握等等。
以下所争论的是其中比较重要的部分。
1、编制范围计划“工欲善其事，必先利其器”一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是确定不行的。
国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。
做范围计划编制工作需要参考许多信息的，比如产品描述，首先要清晰最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是特别主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的商定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
范围计划中毕竟应当包含哪些内容呢?不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必需包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为将来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
项目论证是商家的既定目标，要为估算将来的得失供应基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别的概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。
任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。
项目目标应当有标志(如：成本、单位)和肯定的或相对的价值(如：少于150万美元等)，而不可量化的目标(如：“客户的满足程度”)要担当很高的风险。
范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相全都等问题的。
项目范围管理包括哪些部分？范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。
范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。
1、编制范围计划想要想管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39个过程中，有21个与计划有关(国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性)。
在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。
做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括：产品描述、项目章程、约束条件、假定。
首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程;项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化;约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等;假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。
范围计划中应该包含哪些内容呢?不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。
项目范围管理项目范围知识域的各个过程负责管理项目的范围，及要完成项目、应做那些必要的工作？这些工作就是项目的范围，并就这些工作的范围与客户达成一致，在项目的实施过程中维护这个过程。
当有人想变更这个范围时，能使整个变更工作有法可依的顺利进行。
所有这些工作都是以一个过程的形式完成的，所有与范围管理有关的过程就组成了项目的范围管理知识域。
项目范围管理包括编制范围管理计划、项目范围定义、项目可交付的成果、项目的约束和假定、范围说明书、工作分解结构WBS、范围确认和范围变更控制等。
WBS是在整个项目生命周期中影响其他项目过程的最重要的范围计划过程的输出。
7.1 基本概念和可交付物1、基本概念1)产品范围：产品范围表示产品或服务的特性和功能。
2)项目范围：为了完成具有所规定的特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围。
3)WBS、工作分解结构：是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目的范围。
4)WBS详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
(5)、WBS字典：WBS包含的元素（包括工作包）细节通常在WBS中加以描述。
WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素，对每个WBS元素，包括工作说明、相关活动列表和里程碑列表。
其他的信息包括承办组织、开始和结束日期、资源需求、成本估算、负载量、合同信息、质量要求和提高工作质量的技术参考资料。
(6)范围基准：WBS的制定完成，是需要项目干系人予以确认的，确认后的WBS 具体的工作，将称为项目的范围的一个基准参考，范围的任何变更都要已此为依据，加以比较分析，得出变更的结论。
2.交付物①项目范围说明书：项目范围说明书详细描述了的项目的可交付物和产生这些可交付物必须要做的工作。
项目范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。
道路工程师岗位职责1、认真贯彻学习合同文件，技术规范、规程及上级颁发的施工技术管理制度，不断提高自身业务素质。
2、熟悉设计图纸及数据，贯彻实施项目施工方案及质量保证措施，坚持在施工第一线，发现问题，处理问题。
3、根据项目进度计划安排所负责班组的施工任务，并负责所管理班组或劳务队伍的现场技术交底，对工程质量、进度、现场文明施工情况负责。
4、好分管工作内人工、材料、机械设备的合理安排，充分调动施工人员积极性，落实工程技术质量、安全保证措施，树立预防为主，事前控制的指导思想，对施工重点工程、隐蔽工程进行全方位检查指导，确保质量第一。
5、规定日期收集资料编制工程月、季度统计表格。
6、整理各种施工放样，检测原始记录资料、竣工资料并存档。
测量工程师岗位职责1、根据施工组织设计和施工进度安排，编制项目施工测量计划，并组织全体测量人员努力学习实施。
2、负责做好控制测量工作，熟悉各主要控制标志的位置，保护好测量标志。
3、负责做好施工放样工作，对关键部位的放样，必须实行一种方法测量、多种方法复核的观测程序，做好记录报内部监理签认。
4、负责向施工测量组交付现场测量标志和测量结果，实行现场测量交底签认制度，并对测量组的工作进行检查和指导。
5、经常对测量标志进行检查复核，确保测量标志位置的正确。
如因测量标志变位而造成损失，测量队长应负主要责任。
6、制定测量仪器专人保管、定期保养等规章制度，建立仪器设备台帐。
妥善保存测量资料。
7、指导测量人员正确使用测量仪器，严禁无关人员和不了解仪器性能人员动用仪器。
8、负责保护好测量仪器，定期进行检查，做好仪器的防腐、防晒、防雨、防尘，防震动、防盗工作，确保仪器处于良好状态。
不得使用缺损的仪器进行测量。
9、完成领导交办的任务。
项目经理职责一、认真贯彻国家和上级有关路线、方针、政策，自觉维护企业和职工的利益，完成企业下达的各项经济技术指标，执行上级党委和经理部党支部的各项决议，遵守保密制度。
项目范围管理项目范围管理是指对项目的目标、交付物和工作范围进行规划、定义、控制和确认的过程。
它是项目管理中至关重要的一环，确保项目按时、按质、按量地完成。
1. 规划范围管理在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起制定范围管理计划。
该计划包括以下内容：- 定义项目的范围目标和目标，明确项目的期望结果。
- 确定项目的范围边界，界定项目的工作内容和交付物。
- 制定项目的范围管理过程，包括变更控制、验收标准等。
- 确定项目的范围管理工具和技术，如工作分解结构（WBS）等。
2. 采集需求项目经理需要与相关利益相关方一起采集项目的需求。
这包括直接与利益相关方沟通，通过会议、访谈等方式获取他们的期望和要求。
采集到的需求需要进行整理和分类，以便后续的分析和确认。
3. 定义范围在采集到需求后，项目经理需要对项目的范围进行定义。
这包括以下步骤：- 利用采集到的需求，明确项目的交付物和工作内容。
- 制定项目的工作分解结构（WBS），将项目的工作分解为可管理的工作包。
- 确定项目的里程碑，标识项目的关键节点和重要阶段。
4. 创建范围基准范围基准是项目的范围管理的依据，包括项目的范围说明书、WBS和验收标准等。
项目经理需要与相关利益相关方一起创建范围基准，并确保其得到共识和批准。
5. 范围验证在项目执行阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起进行范围验证。
这包括以下步骤：- 确认项目的交付物是否符合预期的要求和标准。
- 进行验收测试，确保交付物满足质量要求。
- 与利益相关方开展验收会议，确认项目的交付物是否得到接受。
6. 范围控制范围控制是确保项目范围在可控范围内的过程。
项目经理需要与相关利益相关方一起进行范围控制，包括以下步骤：- 监控项目的工作发展，确保项目的工作按计划进行。
- 控制项目的变更，避免范围蔓延和范围脱离控制。
- 与相关利益相关方进行沟通，及时解决范围相关的问题和风险。
项目范围管理是确保项目成功的关键因素之一。
施工管理员工作职责范围施工管理员的工作职责范围包括但不限于以下几个方面：1. 项目计划和协调：负责制定项目的施工计划，并与各相关部门协调，确保项目按计划进行。
协调施工队伍的安排和调度，确保工程进度的顺利进行。
2. 施工现场管理：负责施工现场的日常管理，包括安全监督、质量控制、进度跟踪等。
检查施工现场的工程质量，及时解决施工中的问题和纠正不符合规范要求的工作。
3. 施工材料和设备管理：负责施工材料和设备的采购、管理和使用。
检查材料和设备的质量，保证施工过程中的物料供应和设备使用的顺畅。
4. 施工合同管理：负责监督施工合同的履行，确保合同约定的各项工作按时完成。
审查施工合同中的条款和要求，与承包商进行沟通和协商，解决合同执行中的问题。
5. 岗位人员管理：负责施工队伍的管理和培训。
招聘、安排和培训施工人员，确保他们掌握所需的技能和知识，能够胜任各项工作。
6. 质量文档管理：负责施工过程中的质量记录和文档管理。
编制、审核和归档各项工程文档，包括施工图、工程进度表、质量检查记录等。
7. 施工成本控制：负责施工成本的控制和预算管理。
监督施工过程中的费用支出，及时发现和解决费用超支和浪费等问题。
总体来说，施工管理员承担着项目管理和施工现场管理的责任，通过有效的协调和管理，确保施工工程按照合同要求和规范进行，保证工程质量和进度的顺利完成。
施工管理员工作职责范围（2）施工管理员是承担着管理和监督施工现场工作的职责。
他们负责协调项目的各个方面，确保按照计划和标准进行施工。
以下是施工管理员的工作职责范围。
1. 现场管理：施工管理员负责管理和监督施工现场的活动。
他们确保施工按照计划进行，确保工作场所安全，符合法规和公司的标准。
2. 人员管理：施工管理员负责招聘、培训和管理施工队伍。
他们与施工人员保持良好的沟通，协调他们的工作，并确保他们按时完成任务。
3. 资源管理：施工管理员负责管理施工项目所需的资源，包括材料、设备和人力资源。
项目范围管理范本项目范围管理项目范围管理的内容1.范围计划编制2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。
产品范围产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。
项目范围项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。
项目范围对项目的影响是决定性的。
项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。
项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。
对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。
需求不明确的系统总会产生新的需求。
需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。
用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。
项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。
对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。
项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。
对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。
WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。
WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。
制定WBS 的主要方法包括1.使用指导方针2.类比法3.自上而下法4.自下而上法项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。
项目管理工作范围(总2页)
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二、项目管理工作内容
本大纲仅重点阐述项目设计]阶段和项目施工阶段的项目管理工作内容。
（一）
项目设计阶段
项目设计工作按其自然先后顺序分为三个阶段：方案设计、初步设计、
施工图设计。
（1）方案设计：
主要目标：协助业主提出设计要求，组织评选设计方案。
主要工作内容：
①项目管理总监组织各专业监理工程师认真消化项目批文及有关立项文件，再结合建设项目
特殊要求进一步收集方案设计所需的技术经济资料。
②各专业根据项目特点和关键技术问题，通过分析、研究，提出专业设计原则和具体技术要
求及设计参数。
③根据建设项目批准的设计任务书及城市规划局的要求，由项目管理总监汇总各专业的技术
经济要求，编制设计要求文件，经业主认可后提交设计单位。
④依据设计要求，编写设计竞赛文件，发出设计方案竞赛邀请，并组织设计方案竞赛，从中
选定最优设计方案，并最终获得规划局审批通过。
（2）初步设计：
主要目标：协助业主选择勘察、设计单位，商签勘察、设计合同；完成初步设计。
主要工作内容：
①为选择高水平的勘察单位，项目管理总监编制招标文件，邀请招标，评审方案和报价，择
优选用理想的勘察单位。
②勘察单位确定后，会同业主与该单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费
用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程勘察合同。
③通过设计方案竞赛，评选方案名次，确定中标的设计单位。
④协助业主与中标的设计单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及
支付方式，双方协商一致，签定工程设计合同。
⑤项目管理总监在了解、吃透业主开发项目全面意图的基础上，协助业主编写项目初步设计
任务书。造价工程师负责组织、分析、编写各专业不同设计阶段的投资控制目标。
⑥检查、协调设计单位进行项目初步设计，并按设计合同约定的时间提交初步设计文件。
⑦在初步设计过程中，应着重做好：
·审查设计单位编写的初设原则是否符合业主提出的初步设计任务书；
·待初设进行到一半时间时，中间审查各专业初步设计（草稿），是否符合初设原则；
·最后审查将要发出的初设文件的完整性、科学性。审核工程概算，把工程投资控制在限额以
内。
⑧协助业主组织召开由首规委牵头的政府各专业职能部门参加的初步设计审查会，并获得通
过。
（3）施工图设计
主要目标：在规定的时间跨度内，完成施工图设计。
主要工作内容：
①根据初步设计审查会纪要和政府各专业职能部门对初设文件的具体批复意见，办理项目初
步设计审批手续。
②依据初步设计文件审批批复意见，组织设计单位进行施工图设计，并按设计合同约定的时
间，完成施工图设计，提交全套施工图纸和有关文件。
③负责办理工程规划许可证。
④在施工图设计过程中，应着重做好：
·审查各专业施工图设计原则是否符合初步设计原则和初设审批意见。
·待施工图设计进行到一半时间时，中间审查各专业施工图（草图）是否符合施工图设计原
则。
·最后对各专业施工图纸进行汇总审查。
⑤根据如下要求，对设计文件进行全面验收——
·是否符合设计合同要求。
·是否符合设计规范和设计深度要求。
·是否符合档案管理文件的有关规定。
⑥负责办理委托施工图审查。
（二）
项目施工阶段
项目施工阶段全过程包括三个工作阶段，即项目招、投标，选择监理和施工承建单位；项目
施工、安装、调试、验收；保修期。
（1）项目招、投标，选择监理和施工承建单位
主要目标：通过招、投标，选择最合适的监理和施工承建单位、材料、设备供应单位。
主要工作内容：
①协助业主编写工程建设监理招标文件，确定入围监理单位，招标评出最合适的监理单位。
②协助业主编写建设工程招标文件，根据项目规模和要求拟编写：土建施工，设备安装、建
筑精装饰等承建单位的招标文件和选择主要材料（如：保温型高档铝合金窗、铝合金幕墙、
石材等）、主要设备（如：电梯、空调机组、卫生洁具等）供货单位的招标文件。
③收集、整理施工承建单位和材料、设备供货单位的信息资料，依项目特殊性和需求性，进
行策划，有针对性组织有关人员进行招、投标前的考查工作。
④根据项目总进度计划安排，适时组织项目招、投标工作，采取邀请招标方式，进行综合评
定（含技术和商务评审），选择最合适的施工承建单位和材料、设备供应单位。
⑤协助业主签好监理委托合同，工程承包合同和材料、设备供货合同。
（2）项目施工、安装、调试、验收
主要目标：做好质量、进度、造价宏观控制，确保施工各阶段顺利进展。
主要工作内容：
①负责组织并完成施工现场的三通一平工作，包括提供工程地质和地下管线资料，提供水准
点和坐标控制点等。
②负责组织按合同约定由业主供应的材料、设备的采购供应工作。
③审核设计变更。重大和影响投资的设计变更应报业主批准。
④检查监理单位履行监理委托合同和对工程监理的情况，发现问题及时指出，定期（每月）
向业主报告。如遇特殊情况，专题报告。
⑤检查施工承建单位和材料、设备供应单位履行工程承包合同和材料、设备供货合同的情
况，维护业主利益，“天天念合同”，做好工程质量、进度、造价宏观控制。发现问题及时指
出，定期（每月）向业主报告。如遇特殊情况，专题报告。
⑥在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。处理违约、索赔事
件。
⑦审核支付工程款、审核支付由业主供应的材料、设备款。
⑧工程建设中的重大问题和决策及时向业主报告，并取得业主的认可、批准，作为项目管理
工作的依据。
⑨负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。负责组织工程竣工
结算和决算工作，完成后报业主审批。
⑩负责定期以书面形式向业主报告工作。
（3）保修期
主要目标：保证项目正常使用。
主要工作内容：
①记录未完成工程或尚需修改的事项，监督施工承建单位按时完工或督促其在规定的时限内
修改。
②在保修期内不定期回访数次，定期组织回访两次。
③对业主反馈的工程缺陷，及时进行调整、分析，界定责任，并协助进行处理。
④协助业主按保修合同的规定结算保修款。
⑤做好保修期项目管理工作记录和总结。
