危机公关杜邦特富龙vs中美史克ppa终审稿)

浅谈知名品牌的危机公关近年来包括亨氏、肯德基、宝洁、雀巢、索尼等在内的世界知名品牌集中、频繁地在一系列危机事件中接连受挫，在此背景下本文着重分析了知名品牌在中国频频出现公关危机的原因，探讨了品牌危机的实质、品牌危机公关的原则及策略。

标签：品牌危机危机公关近年来，随着国内市场的进一步开放和品牌竞争的日趋激烈，素以优质著称的世界知名品牌在中国却频频出现问题，从肯德基遭遇“苏丹红一号”，到麦当劳卷入致癌薯条风波，从宝洁公司的SK-Ⅱ事件，到强生婴儿油、杜邦特氟龙被指含有害成分……种种迹象表明：中国市场已进人品牌危机的高发期。

危机一旦发生，品牌信誉和品牌形象必然遭受重创，甚至危及生存。

本文拟就近年来知名品牌公关危机高发的原因、品牌危机的实质与品牌危机公关的原则、企业面对品牌危机时应采取的公关策略等方面的问题谈一些个人观点。

一、知名品牌的在华公关危机1.亨氏(中国)与肯德基遭遇苏丹红风暴。

2005年2月～3月间,可能致癌的工业用色素“苏丹红一号”使亨氏(中国)与肯德基公司先后陷人危机。

其中，亨氏(中国)在没有进行检测的情况下，公开宣布自己的产品不含“苏丹红一号”，在被有关部门检出后，才再次发表声明予以承认并同意消费者退货。

肯德基公司先让供货商签订保证书，以洗清自己的责任；在自检出两种食品含“苏丹红”成分后，发表声明全国禁售、销毁原料、向公众致歉并保证此类事件不再发生；然而时隔两天，有关部门就在肯德基另外两种产品中再次检出“苏丹红”，使公司陷入被动。

2.宝洁公司的SK-Ⅱ风波。

2005年3月，江西一位消费者将宝洁公司告上法庭，原因是使用SK一Ⅱ产品后，非但没有出现宣传的神奇功效，反而导致皮肤灼伤，并在该产品的日文产品成分说明中发现俗称“烧碱” 的氧氧化钠。

对此，宝洁公司先发表紧急声明，称SK一Ⅱ产品是安全的，宣传效果也有测试数据为证，后又承认其广告宣传的内容定义不够清晰。

3.雀巢公司奶粉碘超标事件。

2005年5月～6月，浙江省工商局公布雀巢金牌3+奶粉碘含量超标,雀巢中国有限公司先搬出国际标准作为“挡箭牌”，声称产品没有问题；面对舆论压力，才正式向消费者道歉，但对已售出的奶粉只换不退。

案例:中美史克以下答题个人观点仅供参考。

2、本案例中中美史克公司遇到哪些宏观环境因素变化？公司是否采取了相应的对策。

答：遇到的宏观环境因素变化：社会文化、科技、政治法律环境因素的变化。

（仅供参考）公司采取的对策如下：1、应对速度中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。

16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。

17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。

18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。

带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。

20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会21日，15条消费者热线全面开通。

2）、立场中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；(续致信网上一页内容)停止广告宣传和市场推广活动。

为了更好地处理这次危机，公司专门培训了数十名接线员，负责接听来自客户消费者的咨询电话，并做出准确专业的回答，使之消除疑虑。

在北京召开新闻媒介恳谈会时，总经理表示将继续投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始自终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。

”的立场和决心。

3）、与新闻媒介的沟通中美史克：中美史克公司在接到天津卫生局的通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，其中很重要的一块就是沟通小组。

沟通小组专门负责信息发布和内部、外部。

面对新闻媒体的一些不公正的宣传，中美史克并没有作过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业想象。

危机处理案例分析目录肯德基苏丹红事件之思考 (1)戴尔"换芯门"事件 (6)中美史克PPA事件危机处理 (7)康泰克ＰＰＡ危机公关 (9)罗氏药业拿什么拯救自己？ (20)巨能钙“有毒事件”，公关不当尝苦果 (22)盖中盖：被危机拌倒在狂奔途中 (24)博士伦危机管理反思 (29)“葛郎台式公关”让博士伦趋于隐性 (31)雀巢“碘超标”：强辞夺理终成空 (35)雀巢危机公关，违背“五项基本原则” (37)2006十大企业危机事件之解析 (39)中国企业危机事件及危机管理特征 (43)2007中国十大企业危机公关事件回顾 (49)如何有效的进行企业危机事件的处理 (52)2009年上半年九大企业危机管理案例 (54)肯德基苏丹红事件之思考肯德基和麦当劳在中国餐饮业的地位几乎没有中国企业可以动摇，市场的认可和其运作手段的先进性，让其在中国份额保持很高，但是现在来了苏丹红问题，虽然该问题不至于带来肯德基的灭亡，但是有一点值得思考，安全危机可能会带来行业巨头的让位，在我国食品安全问题已经收到民众高度重视，加之媒体的作用，有可能在未来给我国食品工业一些领域的公司带来灾难，所以目前我国企业在加强技术和生产规模的同时要十分注重食品安全和产品安全，研发是不可以放松的一块，以求取得长期稳定的发展。

肯德基苏丹红事件始末05年2月18日英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种05年2月23日中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。

肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

05年2月25日百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红05年3月4日北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。

百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料。

05年3月15日在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成份05年3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。

河南日报/2006年/10月/19日/第011版业界与创富同样遭遇危机,为什么SK－II多年构筑的形象轰然倒塌？中美史克为什么经历危机后反而更加强大？企业危机公关360度沟通徐莉无论何种类型、何种性质、何种发展状况的企业，都盼望着能够在安全的环境下得以运营，谁都不希望自己千辛万苦发展起来的企业有什么意外发生。

但愿望归愿望，事实是事实。

近年来企业危机事件频繁发生，如杜邦“特富龙”可能含有致癌物质、北京新兴医院存在“虚假广告”、雀巢奶粉碘超标、光明牛奶回奶再销售、肯德基辣鸡翅中含有苏丹红一号、SK－Ⅱ被告含有腐蚀性成分等等，给企业的发展带来了或大或小的损失。

企业为什么过不了“坎儿”危机事件之所以给企业带来了沉重的打击，原因有很多，一是企业对危机的了解很少。

最近，《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行了“2005企业危机管理调查”，调查数据显示，50.4%的调查对象只是听说过“危机管理”这个词，25.07%的人对危机管理不太清楚，24.53%的人则根本没有概念。

二是企业对危机管理的准备不足。

比如没有建立危机预警系统、危机管理手册、组织危机管理处理团队和缺少培训成员的危机应对技能等。

三是在危机发生时，不能有效地进行危机公关。

做好危机公关的首要前提是要有一个组织保证——建立危机处理小组。

作为危机公关的成功典范，中美史克PPA在危机爆发后的12个小时内，立即启动了以总经理杨伟强为核心的危机领导小组，是其成功处理危机的关键。

危机处理领导小组的成立，对危机处理方案拟订、危机处理原则确立、对外信息发布、资源调配等起着重要作用。

360度沟通是成功进行危机公关的核心要素。

危机的发生并不是偶然的，有其必然的内在原因，可能有竞争对手的恶意排斥、消费者投诉、政府有关部门或媒体的曝光等。

不管何种原因的危机，采取主动与所有受众体的沟通对成功处理危机是非常关键的、事实证明也是正确的。

SK－Ⅱ失在何处宝洁公司在处理SK－Ⅱ危机事件过程中，给人们留下的“傲慢”印象，就在于宝洁公司在沟通中的消极态度。

中美史克公司危机管理经典案例中美史克公司危机管理经典案例在渡过危机之后，杨伟强说了这么一番话：危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。

下面是店铺为你带来的中美史克公司危机管理经典案例，希望对你有所帮助。

背景：中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。

在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC （非处方药）市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。

危机：2000年11月16日，国家药品监督管理局（SDA）对在中国市场的15种含PPA（PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。

美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。

）的药物发出禁止销售的通知。

而史克公司的主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）正含有这种成份。

由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。

一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

反应：为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内外部信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。

很快，危机管理小组发布了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。

苏泊尔“特富龙”事件的心理学浅析2004年7月11日，国内媒体公布了一条消息：美国杜邦公司由于在生产“特富龙”过程中使用了一种叫“全氟辛酸铵”(PFOA，又称C8)的催化剂可能存在对环境的污染，这就是众所周知的“特富龙”危机事件。

“特富龙”事件发生后，苏泊尔占有主导地位的国内不粘锅市场遭受到毁灭性的打击，销量下降到不足原来的10%；而就在此时，有消费者对苏泊尔生产的不粘锅提起诉讼，引发了“北京消费者起诉杜邦锅”事件；在事件余波未息的时候，11月2日国内又有媒体报道：“不粘锅不能用于酸性食物”，再次掀起了对不粘锅的质疑浪潮……一时间苏泊尔企业乃至整个不粘锅行业都笼罩在这一系列“连环危机”的强大压力之下。

相对于2016年的今天，这样的企业危机对我们来说或许过于遥远，但随后企业对此危机的应对，却是危机公关的经典案例。

危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

结合定义和前文所述企业危机情况，我们可以轻易得到危机公关的几个特性。

一是突发性。

一般企业危机爆发前风平浪静，但是暴风雨说来就来，让很多公司措手不及；二是紧迫性。

对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

危机迫在眉睫，及时挽救也就成了重中之重。

那么那时的苏泊尔是怎么应对的呢？面对严峻的考验，迅速成立的危机应对项目小组在分析了事实和传播规律之后，决定采取以“开放媒体通道”和“行业共度难关”为核心思路的两大策略来解决这一困难局面。

首先，苏泊尔通过媒体与消费者进行坦诚的、基于事实的积极沟通，并且展示自身的严格、标准的生产工艺和流程，以客观、冷静的态度稳定公众及用户的情绪；另一方面，苏泊尔与相关行业机构及政府部门积极沟通，使得整个行业和市场都了解到这一危机不仅仅是苏泊尔一个企业面临的危机，更是整个不粘锅行业必须共同面对的空前困难，需要各方力量团结解决，并与政府相关技术标准及质量鉴定部门沟通并积极配合调查，尽早得出和公示权威结论相合的事实真相，从而真正化解危机、重振行业。

企业环保危机公关处理成功案例企业环保危机公关处理成功案例发表时间：2008-4-9 16:54:43--------------------------------------------------------------------------------危机公关，苏泊尔的一次超越－－“特富龙”危机管理案例近期关于企业危机公关的事件层出不穷，先是“雀巢奶粉碘超标”，随后又出现了“光明牛奶回收过期奶”，值得注意的是从事件发展态势看无论是国际食品大公司还是国内的乳业巨头令人意外的出现了“危机公关不适症”：面对媒体口诛笔伐和消费者的声讨，两家公司的表现强差人意，招架乏力，直至阵地沦陷，销量及品牌损伤不少。

面对危机事件中错综复杂的纠葛，如何审时度势，防微杜渐，关键时刻果断出击?去年在“特富龙”事件中有着出色表现的浙江苏泊尔炊具股份有限公司提供了一个很好案例，作为处理此次事件核心人物之一苏泊尔公司总裁助理胡滨先蝶效应》2004年7月8日，周四。

美国《华尔街日报》报道美国环保署(EPA)对杜邦提起行政指控，指控杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，三次拒绝向该机构提供有关可能对人类健康和环境造成伤害的用于“特富龙”制造过程中的添加剂全氟辛酸铵(PFOA，又名C-8)的资料，违反了有关潜在健康风险的联邦报告要求，并拟对其处以高达3亿美元的重罚。

杜邦公司否认了环保署的指控，并表示将在30天内对这一指控提出正式否认。

杜邦称其完全遵守联邦报告要求，并否认在上述化工品与人体健康或环境的任何有害影响之间存在任何联系。

在美国这只是一场政府行政单位和企业间的行政诉讼，其主要诉讼标的在于杜邦违反了联邦报告的要求。

(注：所谓特氟隆，是美国杜邦公司对其研发的碳氢树脂的总称，市面上常见为杜邦公司注册的“特富龙”，包括聚四氟乙烯、聚全氟乙丙烯及各种共聚物。

由于其独特优异的耐热(180°C-260°C)耐低温(-200°C)、自润滑性及化学稳定性能等，被称为“拒腐蚀、永不粘的特氟隆”。

在企业的生产经营中，难免遇到一些突发事件，其中的重大事件如果处理不当，就可能给企业带来生存危机。

过去，我国一些企业，包括一些相当有名的企业，就因为缺乏处理突发危机事件的经验，应对不力，未能闯过难关，结果是令人扼腕。

例如山东济南的三株公司、秦池集团等的衰败就有代表性。

提高我国企业处理危机事件的水平，可以说是我国企业管理中的一项重要的任务。

笔者认为，中美合资企业——中美史克2000年底处理“PPA”事件中的成功做法，许多地方值得企业学习借鉴。

一、背景资料2000年11月15日，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺“PPA”的药品制剂的通知》。

《通知》附件中列出了国内15种含PPA成分的药品，天津中美史克的当家产品——“康泰克”、“康得”分别名列第一和第二位。

中美史克是由天津制药公司与著名的美国史克公司于1984年4年共同出资组建的制药企业。

该企业1987年建成投产，主要生产片剂、胶囊和软膏三种剂型，年生产能力23亿片(粒、支)。

“康泰克”是该公司1989年研制成功、投入市场的感冒胶囊。

到2000年11月被宣布停止生产和销售为止，已经累计销售52亿粒，在国内感冒药市场上占据着相当高的市场份额，其广告语——“早一粒、晚一粒，远离感冒困扰”传遍神州大地，“康泰克”也因此成为家喻户晓的著名品牌，自然也是中美史克公司的当家产品和利润的主要来源。

“康泰克”被禁生产与销售，对中美史克的打击之严重可想而知。

“PPA”又叫盐酸本丙醇胺，是一种鼻粘膜碱充血剂，一直是治疗感冒的药品中的重要成分之一。

1994年，美国耶鲁大学医学研究院开始了一项名为“PPA与出血性中风的回顾性的流行病学相对风险研究”课题的研究。

2000年，课题组将一份研究报告交给了美国食品与药品监督管理局，报告认为“PPA”与出血性中风之间具有关联性，长期服用含有“PPA”的药物，可能导致出血性中风。

沟通案例：中美史克——“PPA事件”背景中美史克天津制药有限公司（简称中美史克）是一家现代化合资制药企业。

自1987年10月投资建厂以来，年生产能力达23亿片（粒、支）。

其代表品牌产品有肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克为支柱性品牌产品，年销售额在6亿元人民币左右。

中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在中国上市11年来，累计销售量已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。

事故2000年10月19日，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，应把PPA（苯丙醇胺）列为“不安全”类药物，严禁使用。

原因是美国耶鲁大学医学院的一项研究报告表明，服用含有PPA的制剂容易引起过敏，心律失常、高血压、急性肾衰和失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和脑出血。

2000年11月6日，美国食品与药品管理局发出公共健康公告，要求美国生产商主动停止销售含PPA的产品。

仅隔10天，中国国家医药监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停对国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，并进一步研究处理意见。

在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克生产的康泰克和康德两种产品，并且该消息是以中国红头文件的形式发至全国各大媒体。

中国国家医药监督管理局的通告一公布，顿时引起社会的极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电询问，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。

反应2000年11月16日，中美史克接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》的正式文件后，立即成立了危机管理小组，并根据职责、职能不同，分为几个小组；领导小组制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品研制开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

中美史克公司危机管理经典案例近年来，危机管理已成为企业管理中不可忽视的重要环节。

一家企业若能正确应对危机，不仅能保护其声誉和利益，更能为未来发展奠定坚实基础。

而中美史克公司作为危机管理的经典案例之一，给我们提供了许多宝贵的经验与启示。

首先，危机的源头需要及时发现和防范。

中美史克公司是一家跨国制药企业，生产和销售多种药品。

2010年，该公司面临一起因药物质量问题引发的危机。

公司管理层长期忽视产品质量的监督和控制，导致产品出现安全隐患。

因此，企业在产品研发、生产和销售的各个环节都必须进行严格的质量管控，提前预防可能引发的危机。

其次，危机发生后，需要及时采取果断的措施。

当危机爆发时，中美史克公司面临市场信任度下降、产品销量大幅下滑等严重影响。

面对危机，公司管理层及时成立了专门的危机应对小组，制定了详细的应对方案，并及时公开道歉，并承诺对问题产品进行全面召回。

这些积极的行动赢得了消费者和公众的认可，有效控制了危机的扩大。

第三，危机处理过程中需保持透明度和真实性。

中美史克公司在面对危机时，公开透明地向消费者、媒体和监管部门介绍问题的起因、影响范围以及解决方案。

公司管理层及时提供相关信息，回应公众的关切，树立了企业的诚信形象。

这种坦诚和透明度的态度是树立公众信任的重要因素。

第四，危机后的整改和改进是关键。

中美史克公司危机爆发后，公司内部进行了全面自查，并全面停产整改。

公司不仅对产品质量进行了全面升级，还加强了内部监督，制定了更加严格的质量管理标准。

通过这些改进，中美史克公司成功地恢复了消费者的信任，重新赢得市场。

第五，危机管理离不开团队的合作与互信。

中美史克公司面临危机时，各部门之间高效合作，形成了一个紧密的团队。

各个部门密切协作，共同应对危机，通过信息共享和资源整合，提高了应对危机的效率和质量。

这种团结合作的精神是解决危机中必不可少的要素。

最后，危机管理过程中的反思与总结是不可或缺的一环。

中美史克公司在危机发生后，通过全面的评估和总结，找出了导致危机发生的根本原因，并对危机管理中的不足进行了深刻反思。

危机公关杜邦“特富龙”VS中美史克PPA7月8日，美国环境爱护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或阻碍生育功能。

消息一出，在中国看起来投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。

这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢？1、应对速度中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求赶忙停止制售含PPA成分的药物。

16日上午，成立危机治理小组，公布危机公关纲领。

17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机治理小组深入其中做思想工作，以保证企业危机应对措施的有效执行。

18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回来本部。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的咨询讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。

带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回来本部，应急行动纲领在全。

20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会21日，15条消费者热线全面开通。

杜邦：2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或阻碍生育功能。

7月12日，杜邦（中国）公司网站上显现公司对美国环保署指控的回应。

而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就差不多做出回应。

威吓这一回应直到4天后才显现在杜邦（中国）公司的网站？况且，这一回应并非针对中国市场的。

7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式同意采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片纷乱状态。

杜邦公司危机公关2004年7月9日,美国环保署宣称,杜邦"特富龙"的关键原料——全氟辛酸铵,可能会致癌或影响生育。

这场风波在中国市场引起强烈反应,杜邦不粘锅销量急剧下降,有些商场开始停售杜邦不粘锅,国家相关机构开始介入。

7月15日,杜邦中国公司要求总部派出技术专家,解答国家有关部门,客户,消费者以及媒体提出的所有技术问题;当日,杜邦(中国)公司常务副总经理任亚芬,杜邦(中国)氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室。

7月18日,"特富龙俱乐部自在下午茶"活动在上海举行,杜邦中国的代表徐军接受记者访问。

7月19日,杜邦中国集团北京分公司公共事务部经理接受电话采访表示,媒体对杜邦不粘锅的报道与事实有偏差。

7月20日下午,杜邦中国公司在北京召开媒体见面会。

杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面,三位在杜邦美国总部负责"氟产品"的技术专家也携带相关技术资料来到北京,回答记者及消费者的问题。

接着,美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》采访,向外界宣称:"我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保,杜邦不粘锅绝对安全。

"10月13日,国家质检总局在对特富龙的检测结果,证明特富龙无毒。

10月14日,有关特富龙无毒的报道铺天盖地,虽角度各异,主题却只有一个:杜邦特富龙没毒,并且以前也都一直没有存在过。

【案例点评】杜邦"特富龙事件",可谓危机公关方面一个教科书式的生动案例。

一系列的媒体危机公关,让我们看到了杜邦应对危机的丰富智慧,良好素质,有序管理和层层递进。

杜邦"特富龙"危机公关对中国企业至少有如下启示:对新闻媒体的危机公关必须主动,积极,统一,及时,诚恳,权威——杜邦处理此次危机的态度极为诚恳,为表示权威,甚至不惜从美国总部请来专家与中国记者见面。

杜邦的失误在于:在中国危机事件未暴发之前,没有对“美国环保署开出高达3亿美元”的行政程序性惩罚给予高度重视。

临危受命的危机公关机制1999年可口可乐比较烦，因为比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件；2000年中美史克公司在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知：禁止PPA！中美史克的康泰克被押上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮；2001年是南京老牌食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行暗算”，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了；2002年，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰的服务和质量的置疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。

每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。

如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。

凡事福中有祸，祸中有福。

只要我们能够正确地面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。

公关部的秘密任务企业危机的出现，大多都是有预兆的，但是大多企业由于没有对自身问题的正确认识，所以往往是危机出现的时候才手忙脚乱。

“凡事预则立，不预则废。

”作为一个有一定规模的企业，可以说它的危机是时刻存在的：大到企业内正常的人事变动、新政策的推行、新技术的运用，小到开除一个不称职的职员等等都可能潜伏着意外危机或者将根深蒂固的危机引发。

事实上，大多数企业和冠生园一样都是等到危机无法收拾的时候才出面调停，但是往往大势已去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免冠生园的问题呢？1、公关部的一项秘密任务。

很多企业的公关部都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务性工作上。

这样的公关部最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门，没有策划能力、没有对企业的全局把握和洞察能力。

特富龙风波案例分析一案例陈述2004年7月8日《今日美国财经》报道：美环保署将对杜邦开出巨额罚单。

2004年7月10日，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。

2004年7月12日，中央电视台在新闻联播节目中报道了美国环境保护署对杜邦的指控。

杜邦公司4天后通过中央电视台等媒体发表声明，声称特富龙问题仅仅是与美国环境保护署在申报程序上有出入，同时指责一些媒体关于特富龙的有关负面报道是不负责任的行为。

2007年10月13日，中国检验检疫科学研究院公布检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。

“特富龙”事件浮出水面后，媒体好奇，消费者担忧，厂家商家左右为难，竞争对手暗自高兴，政府相关部门密切关注。

二存在的问题（1）对危机的影响范围没有做出准确的预测，在中国市场没有做出危机爆发的预防。

2004年7月8日《今日美国财经》报道：美环保署将对杜邦开出巨额罚单。

对危机的影响范围没有做出准确的预测，在中国市场没有任何预防危机的措施。

（2）危机爆发前即危机潜在期没有做出积极的措施:7月11日，"特富龙"事件经央视报道后，《新京报》记者就走访了王府井百货、万客隆超市等一些商场、超市，结果是杜邦特富龙涂料的不粘锅品牌销售人员均表示不知情，不粘锅销售业没有受到影响，随后被采访市民也表示从来没有听说过有这事。

而《南方都市报》记者在深圳的调查表明，也只有个别商场开始停售杜邦不粘锅。

此时，危机还处于潜伏状态。

而中国区的特富龙没有做出任何方面的应对措施。

（3）杜邦公司忽略了中国当时特殊的媒体状态，没能和媒体做出有效的沟通，掌握报道的主动权："特富龙"事件还是部分媒体在关注危机还处于潜伏状态的时候，杜邦公司的做法是什么呢？主动给每一个报道过"特富龙"新闻事件的记者传真了杜邦公司的相关产品技术资料、相关证明材料和杜邦公司对事件的态度，杜邦希望能控制事态的进一步恶化，想把危机化解于萌芽状态，但国内媒体刚刚经历过了"劣质奶粉事件"，对此类事情是表现的异常关注。