神州数码成功经验分享

神州数码案例分析报告一,个案公司背景：1，业务范围,涵盖供应链管理服务、增值服务和IT服务等多个领域。

具体可分为IT产品分销； IT服务；网络产品制造和分销。

2，营运现况,⑴公司运作效率高，随着销售竞争的加剧，供货时间的长短对于经销商来说越来越关键。

2001年在对e-Bridge的使用情况调查中，被访问者中95％的代理商认为在e-Bridge上进行电子商务交易有无限的发展空间，152家代理中，80％以上认为e-Bridge对公司运作效率有较大的提高。

超过50％的代理认为，e-Bridge的电子化服务很方便。

⑵公司形成了统一管理统一调度的管理机制，综合各地资源。

实现了整体实力的提升⑶成熟高效的物流配送系统。

神州数码自身物流配送体系的建立与完善，不论是硬件环境还是相关的管理制度、操作规范与流程都非常严谨，并且还十分注重与内部相关部门的衔接，以保证整个业务流程的可操作性与顺畅性。

⑷公司内部形成了良好的激励机制，ERP系统新的使用者需要获得内部授予的证书。

所需的培训及考试由人力资源部组织，并且非常正规。

如果使用者三次通不过考试将受到严厉惩罚甚至开除。

⑸公司竞争力强，平台战略，平台和事业部之间的关系就好比是机场和航空公司之间的关系。

机场为航空公司提供服务，同时保持独立的账户。

平台的作用只是相当于一个服务中心。

较强的信用管理能力。

从市场分额角度看，其在持续增长而其他对手正在下降。

3,营运目标，⑴使公司在传统市场上免受国外竞争者的围攻。

要为将来做好准备，就必须不断提高信息系统的使用质量并扩大使用范围。

神州数码集团制订出相应的用于对付国外竞争者的电子商务战略。

⑵在中国推广电子商务，公司同时还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。

⑶让现有在线订货的客户能够提高效率；⑷通过提供在线信息、订货和商业服务吸引新的客户；⑸将一些不同的模块，如物流、报关、存货管理分拆成菜单式的服务（在这一阶段，在线交易将不再重要）；⑹建造独立的供应链管理平台。

Sell Out，以最终客户为出发点的战略思维——毛向前在FY07科技发展公司暑期干部培训班上的讲话Sell Out作为我们今年最重要的重点工作，已经成立了专门的推进小组，并做了相应的布置安排。

7月1日正式上线，8月底，通本总裁室认真地做了一次考察，发现了不少的问题。

9月以来，我又同总裁室的其他成员，先去了济南，听过各小组汇报后，又返回济南，看大家的准备情况。

发现目前Sell Out主要有两个问题：一是很多平台同事，并不知道Sell Out如何做，因为习惯了做Sell In的事情，习惯了跟核心代理打交道，习惯了压货。

二是得不到纵向的支持。

所以我觉得Sell Out这件事，距离我们的要求差距还很大。

一、Sell Out是科技发展战略的核心？1 、Sell Out是什么？——Sell Out是以最终客户为思考起点、以终端渠道为行动发力点的营销体系！我们压货的销售方式带来了很多问题：欠款周转，超期欠款、价格保护等等。

这些问题现在仍然存在。

我们做任何事情的出发点，都是为了增加利润。

重点工作、战略，都是为了利润。

过去我们做的主要是看下端，即直接跟我们做生意的代理，采取的方式是台阶的奖励、价格的保护。

增加利润有三个方式，一个是增加销售额，在其他条件都不变的情况下，利润就增加了。

比如毛利率不变、纯利率不变、费用不变，那么就增加了销售额。

另外一个方式是降低成本，如果在其他都不变的情况，降低成本，那么利润就增加了。

第三个方式是降低费用，或者说使得花的这些钱能够更有效，这样也能增加利润。

2 为什么要这么做？——我们一直追求的目标——收入增长、利润增长、净利率增长！我们做Sell Out，实际也是为了这些，Sell Out一定是落在实处的，我们不是为了做Sell Out而做Sell Out，也不是政治任务，而是为了实实在在地改善我们的经营，增加我们的竞争力，增加我们的价值。

我们应该推到最前端——终端渠道，无论做促销、建立渠道，还是建立我们自己的代理，培训终端的销售人员等等。

神州数码笔试经验分享笔试经验分享一：两套试题，全部选择，中文第一套是能力倾向测试，50min和公务员考试题差不多第一部分给出五个数列按规律填数第二部分中文填空，考语文，大部分是高中的某小段课文空出一句话或几个字，选择上下文最连贯的~~五个题目第三部分逻辑题，比如几个人各说一句话，说其中只有一人说了真话，问一下哪项正确第四部分图形逻辑，就是每题两组图形，根据第一组图形的规律选出第二组中缺失的第五部分是材料信息题，根据一两段文字或者表格等数据等提供的信息选择第二套是性格测试，30min 180个题目，就是要你看题反应出答案，没有思考时间，每题三个选项，是的，不是，或者介于两者之间。

也有少数类似如下逻辑：女人相对儿童正如猫相对( )a.小猫b.狗c....jz，题目都很简单，不知道怎么分得出差距-。

-笔试经验分享二：30个选择，两个编程，总体不是很难，还是很基础的东西~有几个不太确定的总结一下：1.%o。

太遥远的都忘得不行了~c语言书真是个宝贝~%o是以八进制形式输出整数。

%x是以十六进制数形式输出整数。

%e以指数形式输出实数。

%g用来输出实数，它根据数值的大小自动选择f或e格式(选择输出时占宽度较小的一种)输出，且不输出无意义的零。

2.进程和线程的区别什么是进程(process)：普通的解释就是，进程是程序的一次执行;而什么是线程(thread)，线程可以理解为进程中的执行的一段程序片段。

在一个多任务环境中下面的概念可以帮助我们理解两者间的差别：进程间是独立的，这表现在内存空间，上下文环境;线程运行在进程空间内。

一般来讲(不使用特殊技术)进程是无法突破进程边界存取其他进程内的存储空间;而线程由于处于进程空间内，所以同一进程所产生的线程共享同一内存空间。

同一进程中的两段代码不能够同时执行，除非引入线程。

线程是属于进程的，当进程退出时该进程所产生的线程都会被强制退出并清除。

线程占用的资源要少于进程所占用的资源。

神州数码营销升级从组织变革开始很少有企业意识到，组织结构的调整，可以提高企业有限资源的配置效率。

在组织变革中突破通常，很多企业都是通过营销事件：广告投放行为、营销推广活动，或者是公关宣传，来推进企业的营销战略，而很少有企业意识到如何从改变营销组织，乃至企业组织的结构，来提升企业的营销效率。

这通常是一个被忽视了的策略，也是一个难以有效推行的策略。

因为这是一个需要从上至下对营销有深入洞悉的管理者，才可能意识到的领域，并且需要克服重重阻力去身体力行。

在企业可利用资源有限的情况下，如何推进企业的营销战略，乃至企业的整体战略？这实在是一门非常有趣的学问。

很多企业都未能意识到组织结构的调整，可以提高效率。

以多年不变的组织模式，来应对变化了的市场环境，加上获得可调配资源的稀缺性，企业开始发现：同样的投入，已经很难获得理想的营销投资回报。

那么，企业该向何处寻找提升营销投资回报的突破口？著名管理学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：“战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩X中的资源。

如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效地结合成一个统一的整体所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。

”钱德勒认为：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。

任何企业在制定和推行营销战略之前，首先需要审视的是当下的组织结构是否适合推行新营销战略的需要。

如果不适合，如何去改进？改进的着力点在哪儿？依据什么去改进？等等类似的问题，非常值得企业管理人员去认真考虑。

变革分销渠道，深耕区域市场神州数码是以做IT产品分销起家，进而逐渐向IT增值服务转型的企业，其IT分销业务的销售额在行业中多年来一直居于领先地位。

而神州数码获得这些成绩的背后，是一个不断根据市场变化调整组织结构的历程。

神州数码VS联强：“双头鹰”之争2010-04-17 09:28:27 阿灰21世纪经济报道【大】【中】【小】评论：[0] 条神州数码董事局主席兼CEO郭为曾经做过一个比喻：联强和英迈就像麦当劳、肯德基，高度标准化的，可以迅速扩展到很多地区，神州数码要做“中餐馆”，不提供标准化的服务，每一桌人点的菜不一样，提供定制化的客户服务。

分销行业内，一种有趣的说法是，神州数码(0861.HK)是渔夫，到处找机会；而联强国际(2347.TW)是农夫，精耕细作。

过去十年，IT市场由卖方市场转入买方市场。

在过去，分销商可以安心做物流平台以及资金平台，主要为供应商服务；但是，当供应商开始迫不及待地希望可以接触到终端用户，了解他们的需求和想法；大型零售终端亦在探索“直供”；电子商务也在逐步开始兴起；生意的阵地不断地被瓜分，IT分销业不得不应对新的需求。

的确，分销行业需要成为“双头鹰”，精力的另一半一样则需往用户看，神州数码和联强则以各自的思路，去响应行业变化。

终端的较量两家公司的路数有所不同。

据说，神州数码董事局主席兼CEO郭为曾经做过一个比喻：联强和英迈就像麦当劳、肯德基，高度标准化的，可以迅速扩展到很多地区，神州数码要做“中餐馆”，不提供标准化的服务，每一桌人点的菜不一样，提供定制化的客户服务。

与神州数码同时具有系统集成、软件服务、咨询等业务不同，联强的业务纯粹得多，完全只是从事单一的分销行业。

“联强运用规模化运作，它走的路线第一个是铺量，渠道覆盖后，进行系统化运行，成本低，价格可以便宜一点，关键是走量。

” 神州数码系统科技战略本部基础网络事业部副总经理李京如此评价对手。

根据联强国际(中国)北方区总监刘如介绍，2009年，在大陆地区，联强含税销售额超过300亿人民币，其IT分销业的规模仅次于神州数码。

“分销商不能仅仅是物流与资金平台，市场需要帮助厂商去拓展，这就要开发新的地区和客户群。

”刘如表示。

最近几年来，联强一直持续致力于拓展覆盖全国的网络。

做供应链资源的管理者----神州数码分销模式案例近几年，虽然国内分销行业有了很大的发展，英迈、佳杰等先后将国际分销资本引入中国，使国内的分销市场竞争日趋激烈，但受DELL直销模式以及国外IT供应商在中国加快本地化建设的影响，直销与渠道扁平化的呼声都在日益高涨，于是，分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。

2003年10月21日，NEC签约神州数码；10月31日，AMD签约神州数码；11月7日，全球知名的PC套件供应商贝尔金签约神州数码；在2003年岁末，热闹的IT市场似乎出现了一种令人瞩目的现象，那就是众多世界知名品牌纷纷与中国最大的IT分销商、集成商合作，与之达成合作协议，由神州数码最终完成各厂商的产品在国内的渠道整合、产品推广和销售工作。

在DELL模式大肆冲击中国渠道市场的今天，NEC、AMD和贝尔金不约而同的选择了分销商----神州数码，无形之中似有默契，这无疑更加值得思考。

想起前段时间各大媒体炒得沸沸扬扬的神州数码与长城之间的是是非非，使我们更加关注神州数码独特的分销业务模式。

定位在供应链中选择自己最合适的定位★2000年的时候，神州数码做出了网络基础、软件集成和设备供应链管理三箭齐发，协调并进某ぴ恫呗浴２⑶医 吹钠叽笫乱当静炕 殖隽巳 笞 头较颍旱谝皇峭 缁 〗ㄉ璧姆 瘢 庵址 癜 ù?/SPAN>Internet到Intranet的规划、运营等一系列内容。

第二是以应用软件为中心的IT服务，包括提供培训服务、应用软件的开发、营运维护、系统集成、IT咨询服务等。

第三是以客户为中心的供应链服务，主要是基于电子商务平台，提供从供应商到最终用户的针对供应链各个环节的全方位一体化服务。

★在迅速成功转型为涵盖网络基础建设、应用软件服务以及供应链服务的一体化IT服务企业后，神州数码更加注重构筑供应链管理和服务的核心竞争力。

他们认为，分销商的核心价值就是要承担起供应链资源整合与管理工作。

中小企业创新成功案例一、神州数码：从硬件销售到云计算服务提供商神州数码成立于1999年，最初是一家专注于计算机硬件销售的公司。

然而，在市场竞争日益激烈的情况下，神州数码意识到必须转变自己的业务模式才能保持竞争力。

于是，他们开始积极投资于研发和创新，并将重心转向云计算服务领域。

通过推出自己的云计算平台，神州数码成功地从一家硬件销售商转变为一家云计算服务提供商。

他们利用云计算技术，为客户提供弹性计算、数据存储和安全服务等。

这一创新帮助他们在市场上占据了领先地位，并实现了业务的持续增长。

二、拼多多：以社交电商模式打破市场垄断拼多多是一家中国的电子商务平台，以“团购”的形式打破传统电商市场的垄断。

拼多多通过利用社交网络的力量，让用户通过邀请好友参与团购，以获得更低的价格。

这种模式不仅帮助消费者节省了开支，也为中小企业提供了一个新的销售渠道。

拼多多的创新模式迅速引起了用户的关注和参与，使其在短时间内发展成为中国最有价值的电商平台之一。

通过与供应商直接合作，拼多多能够提供更低廉的商品，并通过社交分享扩大用户规模。

这一创新模式为中小企业带来了更多的销售机会，并加速了消费者对线上购物的接受程度。

三、微信支付：移动支付的领军者微信支付是腾讯公司推出的一种移动支付方式，通过手机应用程序实现支付功能。

微信支付的成功在于它基于现有的社交平台微信，将支付功能与社交网络相结合，为用户提供了便捷的支付体验。

微信支付的创新在于提供了一种更加便捷、安全和高效的支付方式，使用户可以通过扫描二维码或直接在手机上输入金额进行支付。

这一创新改变了传统的支付方式，减少了现金和信用卡的使用，提高了支付的安全性和便利性。

微信支付的成功也促进了移动支付的普及和发展。

四、小米科技：以互联网思维创造智能硬件小米科技是一家中国的科技公司，以智能手机和智能家居产品闻名。

小米的创新之处在于将互联网思维应用于硬件产品的开发和销售。

他们通过与用户建立紧密的互动关系，获取用户反馈并快速迭代产品，不断提升用户体验。

一切都来得那么陡然。

网络股的大受吹捧，公司的概念炒做，注重力经济声音的不尽于耳，“IT分销商立即不复存在〞的讲法一度占据了舆论的上风，所有这一切大概还根基上发生在昨天的情况；转眼间，“眼球〞们就转移了视线，“风向标〞也都改变了方向，因此资本开始倒戈，公司纷纷公布破产，世界顶尖级的IT公司也发出赢利预警，大规模的裁员，IT的冬天到了。

一切都认证了古人的讲法，“乐极生悲〞。

令人感到有意思的是，2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光再次投向了分销商、投向了渠道。

在外界瞧来，神州数码拥有遍布全国的4000家经销商，成为中国外乡最强大的专业分销“正规军〞。

多少有些奇妙的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的荣耀。

巧合的是，那个时候，恰好是分销商〔DISTRIBUTOR〕的概念在中国诞生10年的时候。

那个概念诞生在神州数码的前身。

十几年的时刻里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了外乡化的特色和中国国情，制造出独特的“运做驱动〞、“机场理论〞、“四赢理念〞、“立命与立身〞等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在那个领域的最前沿。

从神州数码的渠道开展经历能够折射出中国IT的波澜壮阔的渠道历程。

神州数码的分销历史，确实是根基一部中国IT分销业的历史。

我们如此做分销峥嵘岁月三步曲曲折折曲曲折折折折1992年4月，联想CAD事业部在国内领先将销售渠道改为代理制，并在北京西郊宾馆召开了第一次代理会，确实是根基此次代理会，确定了神州数码的开展方向----做一个分销型的企业。

当时在座的谁也没有想到，十年之后，他会成长为一个业界一流的的分销首领。

在经历了十多年的历史积存，回忆我们走过的生活，全然上能够划分为三个时期，也确实是根基讲中国的分销商也经历了如此的三个开展时期：第一时期〔1997年往常〕，游击队时期。

神州数码案例分析报告目录1、公司简介---------------------------------------32、神州数码信息化发展过程与现状-------------------43、神州数码营运关键成功因素-----------------------64、神州数码竞争优势与阻碍-------------------------75、针对信息化的来临，神州数码所面临的挑战---------8一、简介神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服务提供商。

集团由原联想集团分拆而来，并于二零零一年六月一日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。

神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。

1、发展历程2001 年，神州数码在香港联合交易所主板上市，并开始了向 IT 服务战略方向的转型，由此，神州数码也进入了一个迅猛发展的时期。

如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务，用户遍及金融、电信、制造等行业及政府机构和教育机构。

在中国 IT 产品分销领域，神州数码已经成为毋庸置疑的领导者，同时也是国内最大的整合 IT 服务提供商。

神州数码目前在全国拥有 8000 多名雇员，拥有覆盖全国性的业务网络基础，在全国东部、北部及南部分布有 3 个大区、 17 个平台与 11 个办事处。

2005 财年的营业额达 208 亿元人民币。

2、发展现状神州数码拥有丰富的全球 IT 资源，分销 89 个国际顶尖 IT 厂商的上万种产品，覆盖从个人应用到企业应用的所有领域，拥有遍布全国的渠道网络，渠道数量达到近 10000 余家。

连续九年在全国 IT 分销行业市场排名第一， 2005 年神州数码整体分销业务占全国前四家综合分销商的份额超过 50% 。

随着信息技术的迅猛发展， IT 技术在企业经营中也不再仅仅充当一个辅助的角色，而成为推动企业业务发展、获得竞争优势的核心。